1.2.3 選用有大局觀的干部去主導變革

風靡全球的《誰動了我的奶酪》一書的作者斯賓塞·約翰遜說過，唯一不變的是變。辯證法思想中也有一種觀點，叫作“人不能兩次踏進同一條河流”。

商業社會，變化每時每刻都在發生，因此企業的戰略方向一定是動態的，而不是靜止的，需要干部們能夠在變化中不斷調整、變革，使其始終能夠向著正確的方向前進。而這種調整，更要求干部有良好的大局觀和全局意識。

從創立至今，華為一直在不斷變革，其核心價值觀的變化也十分突出。1998年出臺《華為公司基本法》確立了華為核心價值觀體系，經過了八年的洗禮和考驗之后，有些內容已經與發展中的華為脫節了。因此，2006年，那些具有強烈批判精神的領導干部們依照新形勢新局面，對核心價值觀進行了梳理，形成了由愿景、使命、戰略三部分組成的新的核心價值觀體系。

【輔助閱讀】新舊核心價值觀體系對比

華為的新核心價值觀體系并沒有否定原價值觀體系，它是在原核心價值觀體系的基礎上加以升華而產生的。兩者相較，它們存在以下差異：

（1）原核心價值觀體系是以華為公司為出發點；新核心價值觀體系是以客戶為出發點。

（2）原核心價值觀推動了華為的發展壯大，而新核心價值觀體系則是華為走向世界的動員令和宣言書。

（3）新核心價值觀由過去的七條變為三部分，新核心價值觀是在原基礎上加以匯總和凝練，原核心價值體系依然是為華為所認同和堅守的，并且為全體員工所遵循。

（4）原價值觀體系通過引進外腦主導完成，而新核心價值體系凝聚了華為高層領導和全體員工的智慧與心血。

與價值觀體系一樣，華為公司也在不斷地改變、轉型，尋求更加優化的發展路線，華為歡迎變革，但前提是變革的過程要由一批有大局觀的干部來主導。2008年，在華為干部會議上，任正非在講話中指出：“我更反對沒有全局觀的干部主導變革，這樣的人主導工作，會使流程扭曲來扭曲去，越改越糟。我們選拔干部管變革時要先看，能不能管理全局變革。所提上來的干部隨意推翻過去的流程，改革力度過大，要立即免職，避免管理出現大的振蕩，造成高成本。”

隨著不斷的成長，華為的體量在不斷增大，結構也愈加復雜，這種情況下想要進行變革，必定是牽一發而動全身的。因此，干部在主導變革的時候不能僅僅考慮快和新，更要保持整體的穩定。

早在2005年，任正非便曾告誡華為高管：“華為在技術創新上，要保持技術領先，但只能領先競爭對手半步，領先三步就會成為‘先烈’。”而這種領先半步的思想也被任正非廣泛地運用到企業管理的變革中。2010年，任正非在華為內部會議中指出，中國歷史上失敗的改革大多因為操之過急，展開過大，過于僵化。華為想要變革成功，就不能搞過激改革，只能一點點地改良。不論制度、流程，還是文化都要遵循這一原則。華為二十余年都是在不斷改良中前進的，跳躍的情況很少。也正是這種“領先半步創新”、“只改良，不革命”的穩扎穩打的發展理念，引領華為不斷成長、穩定前進，最終成為行業的領頭羊。

在企業管理變革上，聯想集團當家人柳傳志與任正非觀點一致，他曾多次強調，“絕不做改革犧牲品，企業家不要有過激行為”。

聯想自1984年創立至今，一直保持著良性發展的勢頭，這與總裁柳傳志的企業經營理念是分不開的。

柳傳志認為，企業工作者管理企業，要用合理的方式，面對市場和競爭，總會有沉不住氣的時候，但要切記，一定不能有過激的行為，那樣可能會擾亂大局。

他還強調說：“企業家要記得自己不只是一個人，肩上擔負的是企業里更多人的責任，企業垮了，是對股東和全體員工不負責任。因此，我要記住自己的本分，把自己的企業辦好。”

企業的發展離不開變革，企業的變革離不開管理者的主導，而主導變革的管理者，必須要有大局觀作為支撐。任何變革，都是會在有利于整體的同時而損害一部分人的利益的，這也要求干部在主導變革的同時，能夠總覽全局，把控變革的節奏、灰度和方式，將波動降至最低。

從核心價值觀，到管理體系，到服務轉型，到邁向國際，華為變革的步伐一直沒有停下，每一次的變革都使華為更加優化和完善。無論是溫和的改進，還是大刀闊斧的改革，變革是企業發展的必經之路，一成不變的企業是會被市場淘汰的。干部要能夠以大局觀思維主導變革，才能夠保障企業的長足發展。