管理人員必須是專家

我國有劉備“三顧茅廬”請(qǐng)諸葛亮的故事，而在比爾·蓋茨身上也發(fā)生過一件類似的事情，那就是去請(qǐng)史蒂夫·鮑爾默進(jìn)入微軟公司。比爾·蓋茨的強(qiáng)項(xiàng)在技術(shù)方面，他對(duì)管理沒有多少經(jīng)驗(yàn)，而且也并無興趣，他的合作伙伴保羅·艾倫亦是如此。隨著微軟公司成員越來越多，激情的技術(shù)天才感到他們?cè)絹碓叫枰晃痪ü芾淼娜瞬艁斫y(tǒng)帥整個(gè)公司。蓋茨想到了他的校友，交際高手史蒂夫·鮑爾默。

在哈佛，蓋茨和鮑爾默是要好的朋友，他們彼此了解對(duì)方的長處，也都是聰明人，在很多問題上都有共同的看法。

1979年，鮑爾默到西雅圖來看蓋茨，蓋茨對(duì)他說：“你來微軟公司吧，我們需要一個(gè)經(jīng)理。”鮑爾默當(dāng)時(shí)說：“還需要考慮考慮。”

1980年初，蓋茨把鮑爾默請(qǐng)到西雅圖，再一次勸說他為微軟公司工作，但鮑爾默仍在猶豫。

為了請(qǐng)動(dòng)鮑爾默，蓋茨把父母也動(dòng)員起來，讓他們出面做說服工作。最后鮑爾默終于答應(yīng)了蓋茨，但是，他說手邊的事還沒有處理完，至少要等到夏天。

到了夏天，鮑爾默果然來到微軟公司，在這里，他的年薪是5萬美元，職務(wù)是總裁助理。蓋茨還讓鮑爾默擁有微軟5%的股權(quán)。

史蒂夫·鮑爾默一上任，就把微軟公司改革成了橫向組織，建立了9個(gè)部門。每個(gè)部門都按同樣方式構(gòu)成：一個(gè)產(chǎn)品部經(jīng)理，一個(gè)開發(fā)部經(jīng)理，一個(gè)程序部經(jīng)理。每隔6個(gè)月，公司集中檢查考核所有部門的工作。

經(jīng)過鮑爾默這一番部署，微軟公司不但擴(kuò)大了知名度，增加了銷售量，各項(xiàng)工作也有條不紊，進(jìn)展神速。特別是采納鮑爾默的建議，微軟公司實(shí)現(xiàn)了股份上市，源源不斷的股市的集資使得微軟公司一舉改變了過去的形象，成為世界級(jí)的著名軟件公司。

微軟上下遍布著優(yōu)秀的管理人員，他們雖非完美無缺，但無論如何都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了許多公司的平均水平。原因很簡(jiǎn)單，做微軟管理人員的主要條件就是要具備某一領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)知識(shí)。與此相比，管理技巧和為人技巧只是第二位的考慮因素。比爾·蓋茨要求任何管理人員都必須是某一領(lǐng)域的專家。

這一原則被運(yùn)用于公司上下，包括比爾·蓋茨在內(nèi)，他是一名優(yōu)秀的程序員、營銷員、促銷員，同樣重要的是，他主要的專業(yè)領(lǐng)域之一是編程——微軟的核心產(chǎn)品皆源于此。這正是微軟之所以興旺發(fā)達(dá)，并將繼續(xù)發(fā)展的原因。其他公司包括IBM在內(nèi)都把銷售人員提升到最高管理層，而微軟只提升程序員，因此每一場(chǎng)戰(zhàn)役微軟都能打贏。

在很多企業(yè)中，由于管理者不懂技術(shù)，或者不是技術(shù)專家，造成管理意見缺乏權(quán)威而不被認(rèn)可；技術(shù)人才與管理人員之間的關(guān)系緊張，結(jié)果造成優(yōu)秀的技術(shù)人才流失。為了避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行現(xiàn)象的發(fā)生，有兩條解決途徑：

一是管理者自我轉(zhuǎn)型途徑。管理者要向?qū)＜倚娃D(zhuǎn)變，應(yīng)隨著信息時(shí)代的變化由經(jīng)理型管理者逐漸轉(zhuǎn)變成為當(dāng)代信息革命中的專家型管理者。專家型管理者會(huì)使企業(yè)搶占競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)。在企業(yè)內(nèi)部，一個(gè)得力的專家型管理者的存在，足以使企業(yè)在信息革命中反敗為勝。

管理人員必須是專家

二是起用專業(yè)人才擔(dān)任管理任務(wù)。許多公司的中高層管理人員是由技術(shù)骨干提拔來的。這些技術(shù)骨干在公司工作時(shí)間較長、通曉業(yè)務(wù)，是公司內(nèi)比較合適的管理人員人選。但這些技術(shù)骨干沒有管理經(jīng)驗(yàn)，有的還不具備管理素質(zhì)，上任時(shí)往往顯得力不從心。這就需要在提拔技術(shù)骨干時(shí)進(jìn)行管理培訓(xùn)，協(xié)助他們盡快成長為合格的管理人員。