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選好副職才能做好正職

選擇副職時,所選人才,一定要能發揮其優勢,做到才職相稱。其次,由于是管理副職,因而要考慮本組織成員對該人才的接受程度(一般支持率必須到70%以上方可)。據有關研究表明,管理班子成員一般不能超過7人,否則將影響決策效果。

另外,管理者在選擇副職時,一定要考慮所選人才與自己能否形成合理的主動結構。所謂主動結構,就是指管理者在決策集體的群眾結構中,不僅處于中心位置,而且是動力源和神經中樞。管理者在集中集體智慧形成決策后,又能很靈活地啟動各個副職去貫徹執行這項決策,使整個組織的全部機器良好地運轉。

在具體的實際操作中,到底哪些人才可以進入選擇范圍呢?

通才型人才——該類人才知識面廣博,基礎深厚,善于出奇制勝、集思廣益,有很強的綜合、移植、創新能力,善于站在戰略高度深謀遠慮。當管理者本身不是這類通才時,一定要選拔通才為副職。

忠誠型人才——忠誠老實是中華民族的傳統美德。忠誠型人才是任何時代、任何組織都歡迎的人才。對組織忠誠,這是一個成功管理者選擇副職的必備條件。

競爭型人才——這種人才有能力,能在復雜多變的環境下獨立地處理好公司的問題,面對困難敢于拼搏,無嫉妒之心,有“敢為天下先”的魄力與激情,不達目的絕不罷休,直至取得重大成就。但是這種人才的不屈不撓的斗志與咄咄逼人的銳氣,容易給管理者造成心理壓力,因此,這類人才常常成為某些心胸狹窄的管理者不予重用甚至貶斥的對象,他們也將比常人遭受更多的非議和委屈。作為一個英明的管理者,應該懂得這種人才是開創新局面、拓寬道路的最佳人選。當他們遇到各方面的困難時,要多給予他們以關懷、愛護,并以一種豁達的心境主動地與他們展開友誼的競賽。

實干型人才——實干型人才是每一個管理班子中必須具有的人才。這類人才以埋頭苦干、任勞任怨、高效率、高質量、高節奏而出名,是管理者身邊不可或缺的人才。但是,這類人在大多數情況下缺乏自我保護的意識與能力,因此他們總為明槍暗箭所傷。作為一個有愛心的一把手,管理者要善于為他們保駕護航。

補充型人才——補充型人才最適合做管理者的副職。該類人才可以分為兩類:一類是自然補充型,即他具有管理者所短的方面的長處,進入班子后,便順其自然地以其之長補管理者之短,強化了班子集體的優勢。此類人才的獲得主要在于管理者善于挑選。另一類是意識補充型,即他能自覺地意識到自己的地位、作用,善于領會管理者的意圖,明白管理者的長處與短處,積極地以己之長去補管理者之短。

選好副職才能做好正職

一個好漢三個幫,一個光桿司令是打不下天下的。一個有作為的管理者,選好身邊的副職是很重要的。

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潛在型人才——這類人才以年輕人為主,他們充滿朝氣,敢為天下先,才華初露,但未成熟,其才能處于隱性階段,需要經過一段時間的培養、實踐、訓練等,方能脫穎而出,擔當大任。所以對這類人才,管理者要有長遠眼光,要有關懷愛護之心。

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