選好副職才能做好正職
選擇副職時，所選人才，一定要能發揮其優勢，做到才職相稱。其次，由于是管理副職，因而要考慮本組織成員對該人才的接受程度（一般支持率必須到70%以上方可）。據有關研究表明，管理班子成員一般不能超過7人，否則將影響決策效果。
另外，管理者在選擇副職時，一定要考慮所選人才與自己能否形成合理的主動結構。所謂主動結構，就是指管理者在決策集體的群眾結構中，不僅處于中心位置，而且是動力源和神經中樞。管理者在集中集體智慧形成決策后，又能很靈活地啟動各個副職去貫徹執行這項決策，使整個組織的全部機器良好地運轉。
在具體的實際操作中，到底哪些人才可以進入選擇范圍呢？
通才型人才——該類人才知識面廣博，基礎深厚，善于出奇制勝、集思廣益，有很強的綜合、移植、創新能力，善于站在戰略高度深謀遠慮。當管理者本身不是這類通才時，一定要選拔通才為副職。
忠誠型人才——忠誠老實是中華民族的傳統美德。忠誠型人才是任何時代、任何組織都歡迎的人才。對組織忠誠，這是一個成功管理者選擇副職的必備條件。
競爭型人才——這種人才有能力，能在復雜多變的環境下獨立地處理好公司的問題，面對困難敢于拼搏，無嫉妒之心，有“敢為天下先”的魄力與激情，不達目的絕不罷休，直至取得重大成就。但是這種人才的不屈不撓的斗志與咄咄逼人的銳氣，容易給管理者造成心理壓力，因此，這類人才常常成為某些心胸狹窄的管理者不予重用甚至貶斥的對象，他們也將比常人遭受更多的非議和委屈。作為一個英明的管理者，應該懂得這種人才是開創新局面、拓寬道路的最佳人選。當他們遇到各方面的困難時，要多給予他們以關懷、愛護，并以一種豁達的心境主動地與他們展開友誼的競賽。
實干型人才——實干型人才是每一個管理班子中必須具有的人才。這類人才以埋頭苦干、任勞任怨、高效率、高質量、高節奏而出名，是管理者身邊不可或缺的人才。但是，這類人在大多數情況下缺乏自我保護的意識與能力，因此他們總為明槍暗箭所傷。作為一個有愛心的一把手，管理者要善于為他們保駕護航。
補充型人才——補充型人才最適合做管理者的副職。該類人才可以分為兩類：一類是自然補充型，即他具有管理者所短的方面的長處，進入班子后，便順其自然地以其之長補管理者之短，強化了班子集體的優勢。此類人才的獲得主要在于管理者善于挑選。另一類是意識補充型，即他能自覺地意識到自己的地位、作用，善于領會管理者的意圖，明白管理者的長處與短處，積極地以己之長去補管理者之短。
選好副職才能做好正職
一個好漢三個幫，一個光桿司令是打不下天下的。一個有作為的管理者，選好身邊的副職是很重要的。
潛在型人才——這類人才以年輕人為主，他們充滿朝氣，敢為天下先，才華初露，但未成熟，其才能處于隱性階段，需要經過一段時間的培養、實踐、訓練等，方能脫穎而出，擔當大任。所以對這類人才，管理者要有長遠眼光，要有關懷愛護之心。