績效管理去向何處

面對績效的困境，存在著一個很有迷惑性的聲音：放棄績效考核甚至是績效管理。這樣的觀點似乎被很多管理者所接受，甚至致力于尋找支持這一觀點的理論依據。當然，還有一批管理者，在默默地思考如何使績效管理發(fā)揮更大的作用。

績效管理走到今天，在人類的發(fā)展史上發(fā)揮過巨大的作用，也依然擁有其在管理中的價值。我們應有的選擇是，既不要繼續(xù)在個人績效的泥潭中執(zhí)迷不悟，也不要因噎廢食地拋棄績效管理這一擁有巨大價值的工具，而是應該重構績效，走向團隊績效。

應對績效困境的方式如表1-5所示。

放棄績效管理是因噎廢食

當那么多人對于一個事物都表現(xiàn)出憎恨的時候，最好的應對方式是什么？放棄它，似乎很多人認為這是最佳選項。近年來，關于取締、廢除績效考核制度的新聞標題頻繁出現(xiàn)，似乎在驗證著這一可能性。

“微軟廢除了可憎的績效評級制度。”

——Bloomberg Businessweek，2013年11月

“驚人之舉，埃森哲將去除年度績效考核和評級。”

——The Washington Post，2015年7月

“千禧一代如何逼迫GE拋棄績效考核？”

——National Journal，2015年9月

基于傳播上的沉默的螺旋理論，當某一種聲音出現(xiàn)的時候，會引發(fā)出更多附和的聲音，但那些沉默的大多數反而被忽視了，似乎成了少數。事實上，少數企業(yè)的一些績效變革舉措，通過媒體的一番不完全符合實際的宣傳，似乎就變成了一種主流聲音，這不僅對企業(yè)管理毫無裨益，而且頗具誤導性。

即便是績效考核遭受諸多質疑的今天，績效管理體系給企業(yè)帶來的價值依然清晰可見。美世咨詢的一項研究表明，績效管理體系可以為企業(yè)創(chuàng)造明顯的價值。

有無績效管理系統(tǒng)的結果對比如表1-6所示。

即便是績效考核或評級，也沒有像我們以為的那樣，被大規(guī)模地取消。翰威特《2015年績效管理實踐調研》結果顯示，幾乎所有的金融服務企業(yè)都在使用傳統(tǒng)的評級工具，即使是最前沿的高科技公司也大抵相同。根據翰威特發(fā)布的《全球科技趨勢報告》，不使用績效評級的公司僅占10%，而使用績效評級的公司當中，只有8%的公司正在考慮予以取消。具體如表1-7所示。

因為我們的使用失誤，而將責任都怪罪到管理工具頭上，這似乎于理不通。而且，如果我們不能從績效考核過度的泥潭中盡早脫身，反而舍本逐末地考慮是不是要放棄績效考核或績效管理，那么我們還可能會在其他管理工具上栽跟頭。

團隊績效是大勢所趨

《經濟日報》報道，2018年6月，山東淄博中郝峪村村民吃上大食堂，一日三餐全免費，這在當地成了頗為轟動的新鮮事。原來，這里的農民通過家家入股的形式發(fā)展鄉(xiāng)村旅游，壯大集體經濟，為了省出大量時間更好地服務游客，村里集中安排村民吃上大食堂，一日三餐全免費。“以前打破‘大鍋飯’，現(xiàn)在吃新‘大鍋飯’，都是為了吃好飯。”中郝峪村黨支部書記趙東強說。

時代不同，幾十年前打破大鍋飯，現(xiàn)在重新吃起大鍋飯，以前因為效率太低而放棄，現(xiàn)在為更高的效率和更高的綜合收益而重新選擇。這提示我們，不是團隊共擔共享的問題，而是我們的應用方式、配套機制導致出現(xiàn)了低效的“大鍋飯”。這個真實的事例，也預示著新時代對團隊協(xié)作的依賴，綜合效益最大化的團隊績效更適用于這個時代。

團隊績效就是公司全體員工把公司目標、團隊目標（而不是個人目標）的實現(xiàn)作為首要任務，公司對員工的激勵要以公司目標和團隊目標（而不是個人目標）的實現(xiàn)作為首要依據，從而幫助公司塑造組織能力，持續(xù)做大利潤。

實現(xiàn)團隊績效的關鍵是，避免聚焦于個體業(yè)績和獎金的考核與計算，一切激勵的出發(fā)點是團隊總體目標的實現(xiàn)。企業(yè)通過構建先公后私的團隊、強調團隊共同目標的達成、戰(zhàn)略指標和工作計劃的分解、賦能式績效溝通與輔導、人才盤點、利出一孔的激勵分配、團隊導向的文化塑造等，形成強大的組織凝聚力和生命力，保證組織能力持續(xù)提升。

員工之間的合作越來越成為企業(yè)管理的必選項，團隊績效已不可避免，是未來績效管理甚至企業(yè)管理的大勢所趨。

第一，順應潮流。績效管理在過去的幾十年間，經歷了一系列的變化。20世紀80年代，對員工進行強制排名并以此決定獎勵優(yōu)秀員工、淘汰績差員工；20世紀90年代，麥肯錫的“人才戰(zhàn)爭”研究項目指出，績優(yōu)人才必然短缺，組織需要加強績效評估并對績優(yōu)人才強化獎勵；21世紀初，隨著組織扁平化趨勢，管理者下屬人數持續(xù)增加，上級越來越難以評估并輔導自己的下屬；2011年，最早采用強制排名的Adobe率先取消了年度績效評估；2016年，德勤、普華永道等曾經嘗試取消數字評分的公司開始部分恢復績效評分，并豐富評價的維度。當今時代，團隊協(xié)作不是被弱化了，而是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要對協(xié)作提出了更高的要求，需要績效管理體系有所支撐。

績效管理發(fā)展的歷程是伴隨著時代發(fā)展潮流的，它本身也經歷了從不成熟到成熟、從片面到全面、從零散變化到系統(tǒng)完善的過程。當前績效管理遇到的問題，是企業(yè)管理中的績效過度導致的，不是績效管理本身的問題。從組織發(fā)展的根本需求出發(fā)而實施的團隊績效，既能解決當前的困境，也是時代發(fā)展的選擇。

第二，回歸本源。對于企業(yè)來說，需要績效管理，在于績效管理能夠將戰(zhàn)略意圖貫徹下去，還能將這種貫徹戰(zhàn)略意圖的能力長期保持下去。這是因為，績效管理本質就是為戰(zhàn)略目標服務，或者可以說，績效根本作用在于通過一系列的設計和安排，確保戰(zhàn)略能夠得以實現(xiàn)。而團隊績效對績效管理的系統(tǒng)重構，恰恰反映在對于其本源的回歸——將企業(yè)的愿景轉化為團隊的目標，并以組建先公后私團隊、凝聚戰(zhàn)略共識、分解工作計劃、通過溝通向團隊和個人賦能、實施全面人才盤點和利出一孔的激勵分配、塑造同舟共濟的團隊文化等方式，支撐目標的達成。

第三，立足長遠。團隊績效通過系統(tǒng)解決對組織發(fā)展至關重要的問題，打造組織能力，這正是團隊績效區(qū)別于傳統(tǒng)績效的關鍵所在。任何一個志在長遠健康發(fā)展的商業(yè)組織，都需要打造長期領先的組織能力，使其在長期的競爭中立于不敗之地。只有團隊績效才能更好地打造組織能力，適應靈活多變的目標體系，適應復雜多元的結果衡量和評價標準，并且能夠激發(fā)人們追求成就的內在動機，將個人的發(fā)展與企業(yè)的長期健康發(fā)展有機結合起來。