問題出在績效過度

中國的企業(yè)家對于績效似乎有著某種特殊的情節(jié)，這種情節(jié)來源于20世紀70年代末到80年代“打破大鍋飯”的經濟改革。

大鍋飯，是對平均主義的一種形象比喻。實施經濟責任制、按勞分配等改革后，中國人民創(chuàng)造了一個個的經濟奇跡。這似乎驗證了這樣的假設：責任越是分解到個人，越是能夠激發(fā)更大的能量。此外，在中國的文化氛圍中，中庸、人情、面子等是很重要的特征，所以在企業(yè)管理中，管理者們往往回避直接指出他人的問題，借助一個量化的工具似乎成了解決這種“面子”問題的法寶。

對大鍋飯的痛恨，疊加上對直接指出他人問題的回避，讓中國企業(yè)比其他國家和地區(qū)的企業(yè)在績效考核的使用上更加堅決與徹底。20世紀90年代引進績效考核模式后，這個工具就被寄予了無限的期望，有些企業(yè)老板、管理者對績效考核的迷戀達到了“瘋狂”的地步，導致“績效過度”。

所謂績效過度，即管理者由于對績效管理體系存在認知偏差，導致在管理中過度使用、過度依賴績效考核并過度延伸績效功能，從而產生各種不良后果的現象?？冃н^度有五大表現，帶來六大不良后果，而績效過度的出現則來源于對績效的七大認知誤區(qū)。具體如表1-3所示。

“績效過度”五大表現

很多管理者認為，既然績效管理出現了這么多的問題，那一定是因為績效體系設計本身不夠科學、不夠量化，解決方式就是找到更加科學、量化的方式，讓錯誤無處遁形，讓所有的批評者閉嘴。于是很多公司投入巨大的人力和物力，幾乎用盡了人類所有的智慧，去開發(fā)最為精細的考核體系。這樣的努力耗費了大量的人力、物力，但結果總有很多人不滿意。于是考核系統(tǒng)就需要一直修改，原來用過又拋棄的做法會被重新?lián)旎貋碛?，如此周而復始，系統(tǒng)越來越復雜，績效過度越來越嚴重，對績效的“怨氣”也就越來越多。

過頻：考核過于頻繁

似乎為了尋找一種安全感，有的企業(yè)老板提出“績效考核要月月抓、天天抓”。很多企業(yè)每月都要拿出好幾天進行考核工作，從高層管理者到人事部門，再到員工，都疲于應付，久而久之，所謂的“績效考核”只剩下了表面功夫。

在《華為人力資源管理綱要2.0》中，華為提出考核激勵的短期化會導致經營管理行為的短期化，削弱組織集體的戰(zhàn)斗力：

“短期產出導向考核及簡單化理解‘獲取分享制’內涵的激勵操作，導致部分組織行為的短期化和績效結果的泡沫化，對于戰(zhàn)略性業(yè)務探索缺乏耐心……”

可見，過于頻繁的考核，不僅意味著考核成本的大幅上漲，造成員工與管理者的工作精力被分散，更重要的是會導致員工和管理者普遍更關注短期目標，傷害整個企業(yè)達成長期目標的能力。

過繁：過于復雜的考核計算

德魯克說，“績效評估方式必須是不言而喻的，無需復雜的說明或充滿哲理的討論就很容易理解?！碑斘覀冊噲D用復雜的計算來呈現績效的特征時，可能就是績效出現問題的時候。

很多公司為追求考核的所謂全面、客觀、量化，對于指標設置及計算方式復雜度的追求明顯過度了。對原本簡單的考核指標不斷地增加新的考量因素，指標數量在增加，計算的方式也在不斷地細化、復雜化，往往一套新系統(tǒng)運行一段時間后，就變得模糊、難以被理解。

很多管理者認為復雜就等于真實，這是很明顯的誤解。復雜的考核計算不僅會帶來計算的難度、工作量增加，還會讓績效體系的激勵效果大打折扣。對于員工來說，越容易理解的東西，則會有越高的信任度和接受度，而對于復雜難懂的績效考核計算規(guī)則，他們則有著天然的戒備心理，首先會懷疑其公平性。另外，看似全面，實則復雜的績效計算體系，淹沒了原本要激勵的方向，員工對于企業(yè)導向的感知減弱，自然也就減弱了績效體系的激勵效果。

過細：考核指標分解到每個人、每件事

德魯克在《管理的實踐》中曾告誡我們：“如果試圖‘控制’每件事情，就等于控制不了任何事情，試圖控制不相干的事情、過多的干涉，總是會誤導方向。”績效管理體系，一定不是以事無巨細地全覆蓋作為發(fā)揮作用的前提的。

很多企業(yè)在指標設計上求多求全，以為這樣就可以監(jiān)管到員工工作的每一個細節(jié)，全面保障工作的質量。然而結果往往事與愿違，員工在這樣面面俱到的指標體系下，反而失去了工作的重心，變得患得患失。

華為就對考核激勵的過度精細化進行了批判，“在過于精細化的組織考核及結果應用關聯(lián)下，組織間過度計較業(yè)績核算，關注分蛋糕而不是做大蛋糕，正在破壞組織以客戶為中心，‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’的集體奮斗傳統(tǒng)，也導致組織間過于復雜的核算關系、過大的內部管理成本?！?/p>

過散：指標過多，關鍵指標“不關鍵”

不關鍵的“關鍵績效指標”

頓師餐飲是一家雞肉烹飪食品企業(yè)，原來將銷售量作為唯一考核指標，導致各門店為追求銷售量而出現大量雞肉浪費。

為了解決這個問題，公司又增加了控制雞肉浪費的考核指標，設置了比較高的權重。為應對考核，快餐店要求員工，一定要等顧客點完餐后再烹調雞肉，最大程度避免了浪費情況。

但這種“新方法”造成了更大的問題，顧客需要比之前多忍受五六分鐘的等待時間，于是很多老顧客就干脆不再光顧，各家門店的銷售額快速下降……

頓師餐飲面臨的問題，反映了企業(yè)在績效管理上存在的一些共性偏差：在指標的設置上，沒有從戰(zhàn)略目標出發(fā)，僅從問題點出發(fā)。整個指標體系是散的，沒有設置到關鍵點上去，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。用這些指標去考核員工，結果就是，解決了老問題，帶來了新問題，既對員工引導了錯誤的方向，又大大浪費了企業(yè)的資源。

過偏：指標不平衡，偏重短期和財務指標

所謂過偏，其實就是在指標設置上沒有綜合考慮企業(yè)的短期與長期利益，沒有綜合考慮內部與外部利益，只關注了一個方面，而忽視了其他方面。很多企業(yè)只關注短期財務指標的達成，卻忽視了內部管理的問題，出現問題的時候，也不舍得將更多精力從“做業(yè)績”轉向組織能力建設，更沒有做到真正的“平衡”。導致的后果是，員工只關注短期收益，不關注長遠價值，只關注自身的利益，忽視整體的回報。

此外，部門各自為戰(zhàn)，指標設置沒有關聯(lián)或關聯(lián)較弱，又沒有綜合考慮部門間完成指標的難度差異，導致內部任務一頭重一頭輕，制造內部矛盾，更談不上平衡?；谶@樣的指標做考核，任務較難的部門就會多做多錯，多錯多罰，多罰多抱怨，從而使得企業(yè)氛圍變差，績效激勵的作用大打折扣。

“績效過度”六大后果

績效過度會帶來諸多不良后果，這些后果多有一定的隱蔽性，被管理者忽視了。很多企業(yè)陷入績效過度帶來的短期收益中不能自拔，而對其產生的負面效果熟視無睹。久而久之，積累出來的負面效果終于讓企業(yè)與管理者都忍無可忍，也就出現了本章開端的那些對績效管理本身的“差評”。

花錢多，激勵效果差

很多企業(yè)為這樣的情況而苦惱：員工工資或獎金在增加，但企業(yè)的效率、物耗、品質卻沒有提升；或者雖然效益有提升，但員工自身并不滿意，不公平感加劇。這些情況的出現，讓企業(yè)額外支付的績效獎金沒產生激勵價值，反而是另外一種浪費。

管理者要認識到，并不是加了錢，多給了工資，被考核者就會滿意。與績效考核結果關聯(lián)的浮動收入過多，會給員工造成錯覺——收入完全是個人努力所得，與公司和他人無關。一旦這部分收入有所減少，他們的第一反應就是公司克扣了本屬于他的收入；在考核的過程中，他們會對每一個可能造成收入減少的小問題斤斤計較……企業(yè)在考核方面花了巨大的代價，但激勵的效果不理想。

增加工作量和管理成本

為了迫使員工關注公司重視的事項，很多管理者的做法是不斷增加考核指標的數量，而為了保證這些指標計算無誤，管理者和員工都需要在日常工作中積累考核數據，考核實施的時候也需要更加細致地去計算。

這種情況下，被考核人對關鍵績效指標的理解很容易受到非關鍵指標的干擾，導致對戰(zhàn)略目標的認識出現偏差。為完成眾多的指標，責任人疲于奔命；為完成對眾多指標數據的收集與統(tǒng)計，人力資源部門等負責考核的部門承擔了巨大的統(tǒng)計、核算等工作量。長此以往，管理成本越來越高，管理者和員工的不滿情緒越來越大……

抑制員工的創(chuàng)造性和主動性

“激情集團”消失了的索尼

偉大的創(chuàng)業(yè)者井深大的影響為什么如今在索尼蕩然無存了呢？索尼的輝煌時代與今天有什么區(qū)別呢？

首先，“激情集團”不存在了。所謂“激情集團”，是指我參與開發(fā)CD技術時期，公司那些不知疲倦、全身心投入開發(fā)的集體。在創(chuàng)業(yè)初期，這樣的“激情集團”接連開發(fā)出了具有獨創(chuàng)性的產品。

從事技術開發(fā)的團體進入開發(fā)的忘我狀態(tài)時，就成了“激情集團”。要進入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動機”的行動。比如“想通過自己的努力開發(fā)機器人”，就是一種發(fā)自自身的沖動。

與此相反就是“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒有發(fā)自內心的熱情，而是出于“想賺錢或升職”的世俗動機，那是無法成為“開發(fā)狂人”的。

《驅動力》一書中專門闡述了，“人們用獎勵來提高其他人的積極性，提高某種行為發(fā)生的頻率，希望能從中獲益，但它們經常破壞人們對某種行為的內在積極性，無意中增加了隱性成本?！?/p>

人的內在動機是創(chuàng)新思維的源泉，而那些與過度的績效考核關聯(lián)的對于獎懲的濫用，恰好會對創(chuàng)新的能力產生副作用?！蔼剟顣谷藗兊年P注面變窄，遮蔽他們寬廣的視野，讓他們沒法看到常見事物的新用法。”

過度的績效考核給予員工的壓力多于動力，管控多于激勵，束縛多于開放，產生的結果是，降低員工的工作滿足感，抑制員工的創(chuàng)造性和主動性。

破壞內部協(xié)作

在企業(yè)的績效指標分解過程中，不僅會將公司層面的指標分解到部門，甚至會將其過度分解到個人。如果部門間、員工間在實現指標上沒有協(xié)作關系，甚至還存在互相競爭，可想而知，我們形成的就一定是競爭的文化，而不是協(xié)作的文化。

在華為的心聲社區(qū)，曾有員工總結了績效考核帶來的協(xié)作難題：

“績效考核，實實在在導致的另一個問題就是團隊合作的問題?？冃Э己藢е马椖拷M內PK、項目組間PK、部門間PK、地域間PK……最終導致的結果是什么？部門間、項目間不合作了，我有好東西或研究發(fā)現不能透露給你，否則你可能會偷過去，自己弄，回頭PK的時候，說是你搞定的。或者我辛辛苦苦搞個東西，你拿去了，我這邊就沒有獨特價值了，勢必影響我后續(xù)的績效……”

現實中很多企業(yè)在進行績效考核時常常會出現這樣的問題：自從有了績效考核，部門與部門之間、員工與員工之間就明顯出現了隔閡，原有的內部協(xié)作被破壞了。過度的績效考核往往引發(fā)人性惡的一面，各方都只從自己的立場出發(fā)，人人只關注自己的利益，相互的抱怨和掣肘難免增多，良好的內部協(xié)作無法實現。

影響公司整體目標達成

通用：致命的“財務指標”

通用汽車的一個重要的轉變，是權力中心由設計中心轉向財務中心，產品品質、設計水平、消費者滿意度等要素開始讓位于財務績效指標。

通用財務績效考核要求的成本控制，導致其新車型設計趨于平庸，并在這種質量上造成了致命的缺陷。1993年一位車主駕駛的雪佛蘭Malibu轎車被撞，導致油箱爆炸。層層的審理揭露了通用汽車的成本收益核算做法，原來這款車在完成整體設計之前，公司已經意識到安裝在車尾的油箱起火的可能性。他們估算出如果不調整油箱設計，需要為每輛車支付賠償金2.4美元，而如果調整油箱設計以確保安全，每輛車成本增加8.59美元。巨大的考核壓力和節(jié)省費用考慮讓通用汽車領導人決定維持存在隱患的油箱設計。

過度偏重財務指標，使得通用汽車在相當長的時間內偏離了產品本身，背離了公司整體目標和長遠發(fā)展的要求。而指標設置上的財務導向和短期收益導向，可能在任何規(guī)模、任何類型的企業(yè)發(fā)生。

除了指標設置的偏差，對于指標分解中過度強調分解到各個小單元或個體的行為，也會讓員工更多關注自身的工作，忽視更大的目標。當分解出更加細化的指標時，在公司目標與個人指標間會形成一道天然的屏障，員工無法看清或者已無暇看清公司整體的目標要求，更遑論對整體目標的追求與達成。

影響組織能力的提升

當提到通過績效管理提升組織能力的時候，很多管理者的反應恰恰顯示了對績效管理的錯誤理解。

·“組織能力建設是公司層面的事情，我們只能先考慮本部門考核指標?！?/p>

·“要考慮企業(yè)實際情況，我們要先生存，再考慮組織能力。”

·“組織能力打造能當飯吃嗎？員工更看重眼前的收入?！?/p>

企業(yè)內的這種認識如果普遍存在，與企業(yè)內部績效過度的表現不無關系。過細的指標分解，讓每一個人都在關注自己的指標達成進度；而頻繁的考核和復雜的計算模式，則是在強化員工更加關注個體的指標，無暇顧及整體的目標與組織能力；過散的、不聚焦的指標，讓員工陷在眼前的事務性工作中；不平衡的指標則是在引導員工關注財務回報，忽視內部管理與組織能力建設。只注重人員考核，拼命細化、復雜化考核方式，強化與經濟利益的關聯(lián)，卻不注重人員淘汰，長期必然損害組織能力。

“績效過度”七大誤區(qū)

績效過度會對企業(yè)的管理帶來各種負面的結果，主要的影響因素來自于內部，來自于企業(yè)與管理者對于績效的認識。如果認識本身出現了偏差，在行為上自然會表現出過度的現象。

不考核就沒有管理員工的抓手

管理者認知偏差

“這些員工，不跟他的考核掛鉤，跟他說什么，根本不聽。”

“如果不考核他，我還能用什么管理他呢？”

對績效管理體系理解上的第一個偏差，就是認為績效考核是管理員工的第一抓手，甚至是唯一抓手。對很多已經習慣用這個工具的管理者來說，離開了績效考核，就像失去了拿在手里的把手，變得不知所措。

他們看重績效考核的作用，忽視其他管理方式，希望通過考核掌控員工的行為。我們也經常能聽到來自管理者的聲音，“員工在這方面表現差了，得設置個指標考核才行……”

不考核就無法體現多勞多得

管理者認知偏差

“多勞多得，要用考核來體現，考核結果好的自然應該獎金多?！?/p>

“如果不算到個人身上，怎么體現多勞多得呢？”

“多勞多得”這個詞誕生于打破大鍋飯的時代，后來逐步被管理者當作不容置疑的道理。隨著時代的變遷，多勞多得里的“勞”需要從“勞動”轉變?yōu)椤柏暙I”，顯然，沒有產出的勞作是不能夠“多得”的。但這種微妙的轉變往往被忽視了，因為太多的管理者還在用考核“勞作”的方式，來評價員工的貢獻，忽視了貢獻來源的多樣性。

在一個組織中，員工彼此間的協(xié)同工作模式為評估工作量、工作態(tài)度、工作業(yè)績等提供了便利，對于大多數管理者來說，即使沒有考核評價工具，也可以對員工做出優(yōu)劣判斷——簡單直接的業(yè)績主觀評價、素質能力評價、述職、日常工作的跟進評估等方式都可以讓組織對個人的業(yè)績貢獻做出客觀公正的評判。

不考核就無法識別員工

管理者認知偏差

“不考核，怎么知道誰好誰壞呢？”

“不及時考核，怎么知道員工的實時表現呢？”

“只有業(yè)績才能夠反映員工實際情況，其他都是虛的?！?/p>

如果能夠有較為合理的指標設置與考評方式，績效考核當然是判斷員工表現的有效方式之一。但存在上述偏差的管理者，顯然是把績效考核對于識別員工的作用絕對化了——識別員工還有素質模型測評、日常的行為評估等很多方式，績效考核不是唯一方式，甚至不是最有效的方式。

通用電氣以九宮格方式對人才進行盤點，阿里巴巴通過業(yè)績、價值觀雙維度盤點人才。這種雙維度的人才盤點方式，被眾多知名企業(yè)采用。作為全球最大的非上市公司，科氏工業(yè)在識別員工上，也形成了他們獨特的方式——“ABC流程”。

那些認為不考核就不能識別員工的管理者，會不斷細化所謂的科學、精細的考核指標，不斷嘗試新奇的考核方式。作為深陷考核思維的管理者，他們難以跳出“考核”的窠臼。

不考核的事情沒人重視

管理者認知偏差

“這項工作原來就做得不好，如果再不考核，就更沒人重視了?！?/p>

“我們要做的事情那么多，只放這幾個指標是不是太少了？”

“我們的員工意識差一些，不考核，大家不會主動做的?！?/p>

有這樣認知偏差的管理者，可以說患上了某種焦慮癥，總是擔心某件事情會被員工遺忘?；蛘撸谒麄兊男哪恐校虑楸緛砭秃茈y分出輕重緩急，事事重要，最后的結果往往就是每件事都很難做好。

在績效管理中，團隊可能犯的最大錯誤就是試圖針對所有的事項進行考核。這樣做的后果是，考核的事情并不一定能得到重視，最終結果往往并不如人所愿。要避免這種情況，最重要的，是澄清真正重要的事情，并針對這些重要的事情，分別采取相應的措施，而不是所有工作都轉化為考核指標。

不用錢考核員工就沒有動力

管理者認知偏差

“如果不跟收入關聯(lián)起來，估計沒有人會重視這個事?！?/p>

“沒有績效獎金或者處罰，考核還有啥意義？就是要靠這個激勵員工。”

“員工可不管你這個，他們都很現實，有錢就干活兒。”

華為提出，“在為客戶創(chuàng)造價值的過程中，公司不僅采用愿景目標、商業(yè)機會形成牽引發(fā)展的‘前輪驅動’，也構建了用‘合理的價值分配來撬動更大的價值創(chuàng)造’的‘后輪驅動’。”往往太多的企業(yè)過度地依賴后輪驅動，卻忽視了前輪驅動的力量。

獵聘網面向擇業(yè)者做的一個求職意向的調查可以說明一定的問題，具體如表1-4所示。

資料來源：獵聘網2016年求職意向調研。

調查結果顯示，優(yōu)秀的人才需求最迫切的是發(fā)展空間、內部人際關系與文化氛圍、學習的機會，薪酬福利等物質激勵則排到了第五位。這又回到了前文中提到的內在動機與外在激勵關系的問題。如果說在資源匱乏的時代，外在激勵對于企業(yè)員工還有較強的刺激作用，隨著時代的發(fā)展，這種外在激勵的作用越來越微弱，而它對于員工內在動機的負面影響卻愈加凸顯。

管理能力不足，考核來補

管理者認知偏差

“讓我們管理人員盯著員工工作比較難，只能靠考核去督促?！?/p>

“我們的管理者是不太會帶團隊的，給下屬打個分還可以，不太具備其他管理能力?！?/p>

主動承認“管理者的管理能力不足，用績效考核是無奈之舉”，似乎是一件不可思議的事情，但這是我們經常在企業(yè)中遇到的情況。從當前企業(yè)管理水平來看，這種情況不是特例，在很多企業(yè)中都存在。

作為管理者，需要通過計劃、組織、領導、協(xié)調、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使團隊同自己一起實現既定目標。每一步動作都需要一定的管理能力和技巧，這種能力的習得需要長時間的積累。但很多能力不足的管理者，卻把管理工作簡化為只用量化的結果考評下屬的“數字游戲”。他們對于數字記得很清楚，但當問到具體的行為時，他們往往表現得一無所知。從表面來看，他們似乎表現出了很強的結果導向，但實際情況是，他們很少與員工進行深入的溝通，不了解員工的行為表現，也不知道如何在日常輔導和推動員工的工作。

希望自動計算的工具代替人

管理者認知偏差

“你們有沒有一個對員工進行自動考評的工具，能夠直接根據數據自動生成結論，且不受人的主觀影響？”

“我們就是想要一個能夠絕對客觀、量化的工具，減少我們的人在管理下屬上的時間?！?/p>

不管是為了追求結果的絕對客觀、公正，還是為了減少管理者在人的管理上所用的時間，企業(yè)提出的上述需求，都只是一個美好的愿望。HR們努力地去尋找各類管理工具，并對工具產生了極強的依賴性和極高的期望，各式各樣號稱基于先進技術的系統(tǒng)被應用于績效管理過程。這些努力看似提升了效率，但是沒能解決根本問題，甚至還讓問題變得更加突出——績效管理過程中人的價值被弱化。

各式各樣的系統(tǒng)能夠記錄大量信息，也可以自動完成一些重復的工作，但它卻不能讓使用者更聰明、更靈活，不能提高使用者的判斷力。很多管理者希望通過自動計算工具代替人的作用，其出發(fā)點正是回避直接評價他人、輔導他人，回避管理活動中重要而又需要投入很多精力的環(huán)節(jié)，這些沒有靈魂的工具，讓溝通變得更加稀少。