為什么大家都憎恨績效考核

績效的“原罪”

自古以來在人類社會中就存在對人的考評，并依據考評結果來“錄用”“獎懲”。但21世紀以來，企業管理實踐中的“考評”“評價”“考核”等工作，成了員工和管理學者討伐最多的對象，似乎這項被稱為“績效”的工作天然地帶著“原罪”。

對于傳統績效模式的討伐，始于何時不易明確。索尼董事天外伺郎十幾年前所發表的《績效主義毀了索尼》一文，被中國管理學者與管理實踐者頻繁引用，用于說明績效給企業帶來的重大危害。在該文中，天外伺郎認為績效主義讓索尼喪失了激情集團、挑戰精神和創新精神，讓創新先鋒淪為落伍者。

有感于過度追求績效主義與KPI給企業帶來的負面影響，中國眾多知名企業家也都談及績效過度給企業帶來的危害。百度創始人李彥宏深刻反省過企業內部過度追求KPI造成的危害，“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕于用戶體驗之上，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠，我們與創業初期堅守的使命和價值觀漸行漸遠。”

曾經被很多企業視為“萬能靈藥”的績效管理體系，被越來越多的企業和員工視為洪水猛獸。只要企業出現了問題，誰都可以對企業的績效考核與KPI指責一番，似乎所有的問題都可以歸結到績效上來。

績效越來越不“靈驗”

為什么曾經那么好用的績效考核，現在就不奏效了呢？

要回答這個問題，就要清晰地認識到當前企業面臨的三大變化：

一是目標更加靈活多變。

二是對結果的衡量和評價更加多元。

三是內在動機成為驅動績效的根本。

目標更加靈活多變

托馬斯·弗里德曼（Thomas L.Friedman）在《世界是平的》一書中指出，當今世界改變的速度不同以往，每當文明經歷一個顛覆性的技術革命，都給這個世界帶來深刻的變化。過去數年很多快速發展的高科技公司遭受失敗是因為：面對無法回避甚至無法預測的挑戰，它們缺乏適應這些挑戰所必需的領導力、靈活性和想象力。寶潔公司首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個軍事術語來描述這一新的商業世界格局：“這是一個VUCA的世界。”VUCA指的是不穩定（volatile）、不確定（uncertain）、復雜（complex）、模糊（ambiguous）。麥克唐納還指出，寶潔獲得成功的原因是學習的能力，以及保持學習的能力。

管理者的一個核心任務就是確保組織能夠應對不確定時代的挑戰，而為了應對這樣的挑戰，組織的目標需要最大限度地體現靈活性，那么以不變的目標為基礎的績效體系也更易陷入困境。

無所適從的年度目標與考核體系

領蒙公司是一家特種設備零部件生產企業，年初公司管理層提出三年時間實現業績增長60%的目標，并以此為基礎設定了2018年的增長目標與績效指標。

因中美貿易摩擦、國際市場需求波動、原材料供應不穩定，2018年上半年領蒙公司所生產的零部件處于供不應求的狀態——價格快速上漲、訂單源源不斷，所以半年度就已經完成了全年目標的大半。

顯然，市場不會一直這樣好下去。下半年，產品價格快速下滑，訂單量也隨之快速減少。這一年市場波動給了管理層、銷售團隊和供應鏈團隊極大的考驗。而領蒙公司高管團隊也在反思：在我們無法預測和干預市場波動的情況下，我們的目標管理、績效體系該如何做出更好的應對？

在新的經濟環境中，企業都面臨著更大的波動性與不可預見性，固守原來的績效管理模式顯然已經行不通了。正因為如此，領蒙公司管理層才會對績效考核本身產生懷疑。

對結果的衡量和評價更加多元

領蒙公司在2018年實施的績效考核體系中，還有一個特征，就是只設置了財務指標，卻忽視了過程性的指標，如客戶的持續開發與關系維護、內部運營流程與管理機制的完善、人才團隊的優化與培養等。當市場波動對于財務目標產生較大沖擊的時候，公司管理層與員工就會對績效考核工作如何繼續開展無所適從。

早在1992年，羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛·諾頓（David Norton）就以平衡計分卡的理論，提示企業應該關注的不僅僅是財務業績，還應有那些實現業績的驅動因素。在當下的經營環境中，這一點顯得更加重要。

海底撈是一家有傳奇色彩的企業，作為餐飲連鎖企業，只設置了一個很難量化的考核店長與門店的核心指標——顧客滿意度。但沒有人會擔心海底撈獲取顧客與利潤的能力，因為對于餐飲服務企業來說，顧客的滿意意味著更多的顧客消費，隨之而來的就是更豐厚的經濟回報。

相比于20世紀傳統企業的單一財務衡量指標，當代企業的業績衡量標準更加多元與個性化，那些戰略性指標都很難被量化。難以量化的戰略性指標如表1-1所示。

內在動機成為驅動績效的根本

傳統績效考核的一個核心假設是，員工都是懶惰的，需要通過高額獎金、扣減獎金的方式，或者其他的獎懲手段，來激發員工的工作熱情。這是典型的基于麥格雷戈（Douglas McGregor）提出的X理論形成的績效管理模式。在這種模式下，績效管理只能激發員工的外在動機，但外在動機無法持續驅動員工的高績效行動，甚至會帶來負面效果。

內在動機的力量：索瑪立方塊試驗

1969年，卡內基·梅隆大學的心理學研究生愛德華·德西（Edward Deci）通過索瑪立方塊游戲進行了一次關于“積極性”的心理學試驗。參與測試者被分成A、B兩組，每天參加1小時的試驗，每個測試者可以拿到7個索瑪立方塊。這種立方塊有不同的基礎形狀，可以組裝成數百萬種不同的形狀，同時桌子上還會印有索瑪立方塊所拼圖形的三張圖片和幾本雜志。第一天的試驗中，測試者都按照圖片所示組裝立方塊，第二天則是按照新的圖片繼續組裝，但德西告訴A組的測試者，他們每拼成一個圖片上的圖形，就會得到6美元的獎勵，B組也按照新的圖片組裝，但沒有任何獎勵。第三天則與第一天一樣，按照全新的圖片組裝后，兩組都沒有任何獎勵。

在測試者完成三張圖片中的兩張時，德西都會借故出去幾分鐘，其間大家可以自由活動，實際上德西在觀察測試者們的表現。在第一天的8分鐘觀察時間內，兩組測試者沒有什么區別，兩組人都是繼續玩拼圖，平均每人會玩3.5～4分鐘，說明拼圖本身充滿趣味性和挑戰性。

在第二天的試驗中，B組沒有獎勵，表現與第一天差不多，A組成員每拼好一張圖就會得到獎勵，突然變得對組裝立方塊更加感興趣，平均每人在自由時間內會花5分鐘以上去組裝立方塊，試圖在對第三幅圖發起挑戰時能夠占得先機，這似乎印證了常識理解的那樣：給予獎勵，會更加積極地完成目標。

但在第三天的試驗中，兩組都沒有獎勵的情況下，自由活動的8分鐘時間內B組花在組裝立方塊上的時間比前兩次都長，但A組花在拼圖上的時間明顯減少，不僅比第二天少了2分多鐘，而且比第一天少了1分鐘。

德西得到的結論是：“把金錢作為某種行為的獎勵時，行為主體就會失去對這項活動的內在興趣?！豹剟钪粫矶唐诘谋l，卻會降低人們從事這項工作的長期積極性。

這個試驗揭示了這樣一個道理：人類有“發現新奇事物、進行挑戰、拓展并施展才能以及探索學習的內在傾向”，也就是說，取得成績本身的獎勵是一種巨大的內在驅動力（驅動力3.0），但這種驅動力比生物性的驅動力（驅動力1.0）和獎勵或懲罰帶來的驅動力（驅動力2.0）更加脆弱，只適合在特定的環境下存在，金錢獎勵這樣的外在驅動因素會干擾內在驅動力。

如今，毫無技術含量的機械性勞動已經越來越少，涉及創造、藝術、情感等非機械性工作需要創新的腦力勞動，“胡蘿卜加大棒”的獎勵模式可能比較危險。《驅動力》的作者丹尼爾·平克（Daniel H.Pink）認為這種模式存在以下7個方面的致命弱點：使內在動機消失，使成績下降，扼殺創造力，抑制善行，鼓勵欺詐、走捷徑及不道德行為，讓人上癮，滋生短視思維。

在一次高管培訓班中，講師就激勵的邏輯向在場的管理者提出兩個問題。

問題1：回憶一下，你有過的一段忘我地投入到工作中的經歷，原因是什么？

問題2：在希望員工忘我地投入到工作中時，你最常用的方法是什么？

結果如表1-2所示，對于第一個問題，我們得到的答案大多是“新的、挑戰性的、感興趣的工作”“得到公司、上級的信任、認可和尊重”，沒有人提到因為公司有嚴苛的績效考核。

對于第二個問題，則有很多人選擇了“完成不了任務扣獎金”“給做好的員工加薪和發獎金”。

這種自相矛盾的激勵邏輯，反映出大多數管理者目前在認知和行動上的偏差，他們認識到了外在激勵的局限，但在實際行動上卻對這種方式形成了依賴。

正因為目標逐漸從穩定轉變為靈活多變，對結果的衡量和評價方式更加多元，內在動機成為驅動績效的根本，傳統績效考核方式越來越不靈驗。但除了這些外在原因，績效不再有效的內在原因是，很多企業存在績效過度的情況——不是績效管理本身的問題，而是企業使用方式的問題。