第一章　組織：走向平臺型組織

企業家都面臨這樣一種無奈，當他們賦予了企業生命的那一刻，就注定會迎來企業的死亡。無數的人都在追求企業的“永生之泉”，這些努力卻無一不以失敗告終。

“大企業病”是金字塔組織的必然產物，這種現象猶如器官的衰老一般，讓企業只能擁有有限的生命周期。在金字塔組織里，由于橫向分工和縱向授權形成的秩序，導致部門墻和隔熱層，企業變得效率低下。即使企業嘗試強化管理手段，也無法扭轉金字塔組織的底層邏輯。

為了跳出生命周期，隨著企業的發展壯大，它們必然轉型平臺型組織。這種趨勢在互聯網時代被進一步放大，因為，只有平臺型組織才能讓企業變得更輕、更快、更強，從而擁有時代的競爭力。

平臺型組織形成了小前臺、強中臺、大后臺的組織結構，并將財權、人權、事權配置給前臺，讓前臺聽得見炮火的人來呼喚炮火，讓員工從“聽領導的”變成“聽用戶的”。在這樣的組織里，員工成為企業的合伙人，通過為用戶創造價值獲得收益，徹底改變了傳統的單純的雇用關系，釋放了組織和個人的潛能。不僅如此，平臺的開放性更決定了其會越長越大，基業長青。

當組織轉型成為事關企業生死的課題，企業家們迫切需要HR提供的解決方案。這既是HR彰顯價值的機會，也為他們提出了高難度的挑戰：一方面，他們需要提升到企業家視野的高度，從經營的角度思考組織，從組織的角度思考人力資源管理；另一方面，他們需要基于這種理解，協助企業家為組織“動大手術”。

傳統觀點認為，平臺型組織是某些發展到一定階段的企業才能采用的奢侈品，HR自然把這套方法論當作“附加題”來敬而遠之。事實上，這種轉型不是要企業在某個時點撥動“開關”，一鍵切換，而是要它們在處于金字塔組織的時候就導入某些平臺型組織的基因，未雨綢繆。從這個角度來看，平臺型組織的方法論似乎應該是“必答題”，甚至已經成為互聯網時代HR的標配了。