序　互聯網時代的人力資源管理新答案

在互聯網時代，一度頗有優越感的人力資源管理者（以下簡稱“HR”）的自信幾乎被摧毀殆盡。過去信仰的那套方法論體系，好像越來越不適應企業的需求了。

從組織結構上，過去的金字塔組織已經成為企業生存的最大障礙。金字塔組織通過橫向分工和縱向授權實現了各司其職的企業秩序，這成為工業經濟時代追求規模經濟的企業的優勢來源。在互聯網時代，太多的企業卻因此到了“大企業病”晚期，變得尾大不掉，無法快速觀察市場、組織資源、回應用戶的訴求，被跨界者瘋狂打擊。HR窮極所有專業能力提供的組織設計都不能跳出這個“深坑”，而基于金字塔組織結構設計出來的崗位系統和調配邏輯（招聘、淘汰、再配置），更被認為是限制員工潛能釋放的桎梏，讓他們變成了“人肉零件”。

在激勵機制上，過去“崗位工資+績效工資+獎金+津貼福利”的薪酬結構完全無法激活個體。這種薪酬結構既讓員工根本不承擔任何風險，失去了前進的斗志，更完全不能覆蓋優秀員工（一流創客）日益增長的欲望。HR曾經反復提及的“全面薪酬管理”，越來越被視為“算不清賬”的一種華麗辭藻與完美托詞。功利的CEO們拒絕接受在激勵上的曖昧，并堅持通過劃小經營單元等方式來實現激勵。面對這類強烈的需求，HR僅僅習慣于在傳統薪酬結構里執著前行，用傳統績效管理的方法試圖求解新問題，表現自然是乏善可陳。

在賦能（培養）機制上，傳統的教學模式內容陳舊、過程沒有參與感、輸出緩慢，讓急需“將軍”的企業百般無奈。更嚴重的是，在復雜的商業環境中，企業很難定義自己需要什么樣的人才，素質模型等工具失去用武之地。即使能解決上述問題，企業的糾結還在于，人才的培養需要投入大量的成本和時間，從投資的角度來看，更希望以小博大、立竿見影，但人才培養的體系本身就是一個固本強基的長線邏輯。在這種情況下，究竟是投入，還是不投入？更尷尬的是，即使通過海量投入吸引、打造了頂級人才隊伍，他們卻可以輕易離開，讓企業元氣大傷。如此看來，這項投資真是不劃算。HR聽到了諸多抱怨，但又能做什么？

在HR的定位上，老派HR流連于事務性工作，主張用居委會大媽一樣的姿態與員工親密接觸，為組織做心靈按摩。但在互聯網時代，一方面，大量的IT工具（如移動端的App）可以接管事務性工作，薪酬計算、發放等工作甚至都可以完全外包給第三方機構；另一方面，員工千人千面的需求根本不是“居委會大媽們”能夠滿足的，甚至，這些與員工之間建立的私人關系還會阻礙人力資源管理工作。在戴維·尤里奇提出的HR四角色模型中，HR需要重新定位自己，否則，他們的交付與老板的預期和企業的需求始終不在一個層面上。自然，這又會導致HR團隊組織方式的變化，但經典的三支柱團隊結構束縛了HR的想象力。

面對互聯網時代帶來的商業世界底層邏輯更迭，HR即使口中高喊變革口號，但行動上仍然是故步自封。所以，用過去的冷兵器走上現代戰爭的戰場，后果可想而知。

HR需要的不是小修小補，而是人力資源管理體系的系統升級。過去成功的經驗也許并不是今天成功的籌碼，反而是思維的屏障。

本書試圖打破這些屏障，從組織的角度去思考人力資源管理應該如何推動企業的進化。在互聯網時代，金字塔組織帶來的“大企業病”限制了企業的靈活性，已經威脅到企業在激烈競爭環境下的生存。在這樣的形勢下，轉型平臺型組織成為企業進化之路上的必然選擇。HR更應該思考的是如何推動這種組織變革，并在變革后的組織中發揮更大作用。我們需要拋棄人力資源管理只是固本強基的陳詞濫調，需要更具生意思維，變得更加積極，而我們的工作方式應該能夠提升人力資源效能（投入產出比），并最終推動經營。

毫不夸張地說，這種改變對于傳統人力資源管理體系是“顛覆式”的。因此，本書給出了在組織設計、激勵機制、賦能（培養）機制等方面的升級理念與操作方法。事實上，互聯網時代的環境倒逼企業改變，也倒逼HR改變。這種趨勢顯而易見，我們不難從老板們越來越多的不滿中發現。可以肯定的是，如果HR還是僅僅基于崗位系統開展工作，力圖維護秩序，將自己定位于后臺職能，那么他們必然失去存在感。

本書是我在互聯網時代組織轉型領域的又一個系統研究成果，是上一本《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》在人力資源領域的延展。至今，我依然堅信每個企業都有難以估量的“潛能”。往小了說，這種潛能是員工被壓抑的能力和意愿；往大了說，這種潛能是員工可以盤活的一切資源。我也依然堅信平臺型組織才是解鎖這種困局的“鑰匙”。但我在上一本書里介紹的平臺型組織模式更多的是修改了“范式”，本書里具體到人力資源領域的若干設計可能更接近“落地”。所以，本書的主題是“激發潛能”，“激發”與“釋放”不同，后者是設計出范式后靜待結果，而前者是更加主動的作為。

本書的讀者應該包括兩類人群。

一是HR。在若干次推動企業組織變革的過程中，我深感HR角色的重要性。借由本書，希望能通過推動HR的認知迭代，進而助力企業的轉型征程。需要說明的是，本書主要采用了HR的視角，所以，書中出現的“我們”大都表示我和讀者們共同代入HR的角色。

二是企業家和高管。盡管我多次言辭激烈地批評HR，但我依然認為，在組織轉型不力的結果中，HR僅僅應該負50%的責任，大量企業家和高管不懂人力資源管理的邏輯和操作規則造成了那另外的50%。我也希望本書能夠成為老板和高管與HR溝通的橋梁，讓雙方統一語言體系，達成共識，攜手前行。

全書共分為五章：

第一章講述了互聯網時代的企業必然走向平臺型組織。這部分分析了企業必然死亡的原因是“大企業病”，而金字塔組織必然形成部門墻、隔熱層和流程桶，這些都是“大企業病”的根源。為了跳出生命周期，追求基業長青，企業必須轉型為平臺型組織。這部分也對平臺型組織的組織結構進行了詳細闡述，而這是全書的底層邏輯。我們不僅提倡HR應該站在這種轉型趨勢上看問題，打開自己工作的視野，更提倡HR主動去推動這種轉型，成為時代的主角。

第二章講述了如何打造平臺型組織里的激勵機制。傳統人力資源管理主要是通過崗位工資、績效工資、獎金、福利幾個模塊組成的固定結構發放薪酬，這顯然無法激活員工。這部分提倡讀者應該思考如何從“人力資源管理”走向“人力資源經營”，通過提升人力資源效能來驅動生意。轉換到這個思路，我們應該通過一個從風險投資領域得到靈感的激勵機制設計，讓人力資源轉化為有明確收益的人力資本。只有這樣，才能解決企業在員工身上的投資不可控的問題，實現雙贏。

第三章講述了如何打造平臺型組織里的賦能機制。平臺型組織對于人才提出了更高的要求，顯然不是傳統的人才培養方式可以支撐的，企業需要打造新的賦能機制。這部分給出了打造高效人才孵化器的方法，也進一步給出了打造人才自動涌現的人才生態的方法。本章最后也明確指出，無論是打造人才孵化器還是人才生態，都需要企業通過高效的知識管理形成強大的組織知識，這才是將“員工”賦能為“超級創客”的根本。

第四章講述了HR應該如何重新定位自我并涅槃重生。HR應該聚焦于推動戰略和設計制度，放棄對于事務性工作的執著，放棄通過人際關系來影響員工。這部分提出了一個互聯網時代的四角色模型，并提倡重構曾經被奉為經典的人力資源團隊三支柱。進一步來看，HR也應該跨出部門邊界，與其他后臺職能部門打造聯盟、協同作戰。隨后，我們基于這些變化，審視了這個時代HR需要具備的五大素質維度。

第五章是兩篇場景感十足的文章，回答的都是當前HR最容易遇到的困惑，也是本書最想給予HR的“善意提醒”。一方面，HR應該將老板的各類要求用名為“人力資源戰略地圖”的工具進行分解，明確戰略、戰術、路徑等，確保工作有聚焦、有思路、有交付；另一方面，在當前的經濟寒冬里，企業開始向管理要紅利，HR必然受到極大挑戰，這里給出了若干簡單直接的人力資源管理舉措。

新的時代已經來臨，不管愿不愿意，趨勢就在那里。擁抱變化，才能在趨勢中起舞，而故步自封，最終只會被時代所淘汰。

親愛的讀者，愿你成為趨勢中的弄潮兒，也愿你在這本書里找到互聯網時代人力資源管理的新答案。