推薦序三　作為生命體的企業應該如何進化

幾千年前，孟子曾感嘆道：“人之所以異于禽獸者幾希”。到了今天，隨著科技和人文主義的進步，我們可以說：“人與動物的區別在于，人類具備創造力，是創造力讓人類成為地球的王者”。

從第一次學會鉆木取火，到嘗試著削木為矛對抗山林猛獸，遠古時代的人類先祖們，一步步踏上了征服自然的生存之旅。感謝創造力，讓我們在這顆星球上生存了下來，超越了所有動物，成為獨一無二的存在。人類所具備的創造力，讓一切都擁有無限的可能性。在遠古時代、機器時代，人類的創造力讓我們始終擁有自己的位置，而到了人工智能時代，人類的創造力是否還能繼續保持，如何才能持續激發每個人所該呈現出的創造力？讓生命重新保持活力？作為整個社會進步的核心組織之一，企業的管理方式和思維都面臨著新的挑戰。

作為一名計算機專業出身的互聯網人，我可以算是計算機世界里的原住民。過去，我也一直習慣用物理的邏輯來思考世界，并對于非線性的復雜科學充滿興趣。但是，當我從“專業”走向“管理”，并嘗試用更加開放的視角來審視世界時，我開始意識到，物理似乎并不能預測未來，生物的規律更匹配充當現實世界的進化隱喻。在物理的世界里，有序走向無序的“熵增”是必然規律，而在生物的世界里，無序走向有序的“熵減”才是生存之道。

這幾乎重塑了我的世界觀，也讓我對管理產生了新的認知。

企業和生命一樣，都有求生欲，有新陳代謝和有復制的動力。相比經歷過幾十億年迭代的生命體，僅有幾十年歷史的企業就像一個嬰兒，這也揭示了企業并非一出生就攜帶生存本能和有效的免疫機制的本質。

有什么辦法能讓企業始終保持活力呢？如果說生命的存續和發展必須遵循“熵減”的規律，那么，我們應該為企業注入負熵（通俗地講，可以看作“活力因子”），對抗大企業病。但是，只要采用金字塔式的組織模式，必然會出現本書中提到的部門墻、隔熱層、流程桶等問題。大企業病是傳統金字塔組織的天然基因，正因如此，這類企業必然走向“熵增”，最終死亡。如果不改變企業的底層組織設計，任何手段都是短期的，不可持續的。現實是，為了讓企業更有活力，我們需要將企業這個生命體繼續改造。

凱文·凱利說：“所有企業注定都難逃一死，城市卻近乎不朽。”企業大多采用金字塔式結構，是單中心的、自上而下的、威權驅動的；城市則是一種穆勝博士所謂的“平臺型組織”，是分布式的、自下而上的、創新驅動的。金字塔組織的活力源泉來自于領導，當領導的威權邊界不能覆蓋或過度覆蓋導致僵化時，企業就出現了低效；而平臺型組織的活力來自于每位員工，當每位員工都能被企業搭建的平臺激勵（有意愿）和賦能（有能力），企業就形成了一個多中心的生態，相互滋養，萬世不竭。

我的職業生涯是從職業經理人開始的，然后切換為創業者，這個職業經歷讓我擁有一個更加理性的視角，既懂老板，又懂員工。從經驗來看，我更傾向于依靠發動員工，而不是依靠威權或流程來解決問題。威權是“一個人”的理性；流程界定了顆粒度極細的規則。但面對時刻變化的環境，無論是一個人的理性還是事無巨細的規則，其應變能力都不會太強。隨著企業規模變大，企業管理思維必然會僵化。在這個快節奏的互聯網時代里，企業的應變能力決定了生死。所以，企業能否將自己打造為平臺型組織，激發每位員工的潛能，讓人人成為自己的CEO，也許就是未來商業競爭的“決戰之地”。

我同意穆勝博士的一個觀點：相對于一些傳統企業，互聯網企業并非找到了突圍而出的組織模式，只不過是因為高速增長的業績帶來了更大的容錯性而已。作為互聯網企業，我們當然具有先天的活力，但如果將這種活力看作免疫機制或長壽的基因，那就大錯特錯了。現實是，隨著組織規模的增長，大企業病必然如約而至。近年來，越來越多的互聯網企業開始改造組織，正是因為它們深受此類困擾。所以，我們依然需要謙卑地尋找在組織層面的解決之道。

在與穆勝博士交流時，他談到大量的企業在走向平臺型組織時不夠堅定，它們在受困于大企業病的同時，依然希望通過小修小補來維持。于是，平臺型組織成為它們的一種華而不實的愿景（vision），而非決心（determination）。我的判斷是，這些企業并不是將平臺型組織視為一種愿景。所謂愿景，一定是相信并愿意堅持的，而這些企業對于未來可能根本就缺乏相信。也許，它們提到平臺型組織只是為了緩解心中的焦慮。金字塔組織和平臺型組織是兩種世界觀的問題，本身就無法兼容。

搜狗是一家于2017年11月上市的年輕互聯網企業，并且是一家堅守長期價值的企業。正因為如此，我們才會如此關注組織模式的進化趨勢，并將類似平臺型組織的轉型視為生命突破的方向。當前，盡管我們依然“在路上”，但也已經有了若干的嘗試。比如：搜狗從2015年開始，每年都會有黑客馬拉松大賽，讓員工重新去想項目、組團隊——打破固有組織鏈條和業務線的剛性，在內部形成自由市場，讓新想法和活力像生命體內的血液一樣四處流動。

坦白來講，我們的嘗試更多是在做預熱、帶節奏，尚未進入打造平臺型組織的深水區。我相信，還有若干的企業也處于這個階段，大家之所以沒有大刀闊斧地進行變革，一是還在大企業病的綜合征之下探究“病灶”；二是缺乏啟動轉型的系統方法論。落到組織和人力資源的層面，有太多的設計需要落實，絲毫不比技術創新簡單，因為，這種設計面臨的是一個最有變數的變量——人。

穆勝博士的這本《激發潛能：平臺型組織的人力資源頂層設計》正是為了幫助企業回答這些問題，書中不僅對企業的生長規律進行了深入分析，更從組織與人力資源的角度，給出了在組織結構、激勵、賦能等方面的新興設計原理，還有若干可以即插即用的操作方法。這些內容來自他對這一領域的新鮮觀察和深度剖析，不少案例讓人身臨其境，觀點讓人頗受啟發。我相信，這些內容對于渴望組織轉型的企業將具有重要意義，在此，向讀者們鄭重推薦。

王小川

搜狗公司首席執行官