第一節　砸碎金字塔組織

與企業的生死相比，人力資源管理都是小事。所以，不妨從企業生死的規律中去尋找，人力資源管理能夠成就什么大事。也許，轉換到這個更加宏大的視角后，HR看到的風景會有所不同。

企業為何死亡

高段位的企業家似乎都是悲觀主義者，他們的大腦猶如一臺運算能力強大的計算機，在導入了大量數據（過往的經驗）之后，早已推演出企業未來的終局。他們已經意識到，好產品、專利壁壘、海量用戶、政策壁壘、強勢領導人……都不可能讓企業長盛不衰。企業也是一個生命體，必然有其生命周期。

正是基于企業家們的這種焦慮，學商兩界都試圖尋找到企業的“永生之泉”。它們的探索方式如出一轍，找到優秀的公司，提煉它們成功的關鍵因素，將其整合闡述為一種“模式”。但是，這樣的方式走入了誤區。

企業的成功是一個“萬花筒”，各有各的原因。如果我們去研究成功，很容易陷入一個“倒果為因”的邏輯陷阱。如果假設成功的企業所做的都是對的，我們可能會走到“向喬丹學足球”的尷尬境地。

那么，我們應該關注什么呢？答案是：研究失敗！道理很簡單，成功各有各的不同，而失敗一定是觸犯了事物本質的邏輯。所以，研究失敗，才能夠日益接近事物的真相。

筆者嘗試通過如下步驟，從企業的失敗中探索“永生之泉”。第一，研究失敗企業的樣本，找到失敗的共同規律，即企業發展過程中那些“必然的陷阱”；第二，尋找能夠突破這些規律的標桿企業樣本，把它們的方法論總結為“模式”；第三，基于這些“模式”，去輔導成長中的企業，驗證這套“模式”。如果驗證成功了，我們就可能找到了企業真正的“永生之泉”。

若干年后，我們發現了一種企業失敗的“共同規律”（見圖1-1）。下面，通過企業成長的三個階段來闡述這種規律。

第一個階段是“車庫創業期”。這個階段的特點是，老板用個人魅力帶領合伙人團伙一起創立企業。這類創業小團隊組織活力是最強的，但企業并沒有規模優勢（包括規模生產、分銷、采購等形成的優勢）。此時的企業，主要是由組織活力驅動的。“車庫創業期”最多持續幾年，隨后，隨著員工人數的增加，分工不均、組織內人際關系開始復雜、個人職業倦怠產生等情況逐漸出現，組織活力會迅速下降，這個過程幾乎不可逆轉。有意思的是，不少互聯網企業就喜歡將這種短期的“故事”當作一種“模式”，強調“創業精神”，強調“去管理化”，這直接導致管理的粗放，并帶來不可估量的后果。

資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所。

第二個階段是“緩沖期”。這個階段的特點是，企業已經擁有了一定的規模優勢，但“大企業病”開始出現，組織活力急劇下降。此時的企業，主要是由規模效應支撐的，但在管理上乏善可陳。其實，這是中國不少企業家信奉的發展路徑，他們更希望將精力放在戰略布局和資源整合上，對管理則缺乏匠心。他們選擇“先做大，再做強”，相信規模優勢才是根本，而對“大企業病”視而不見。有的時候，他們甚至會用“帝王術”來駕馭組織，將“大企業病”視為必然。其實，這類企業是“帶病發展”，其打下的規模并非有效規模，后續必然遭遇困境。“緩沖期”也是一個時間窗，如果企業在這個階段沉迷于做大，而不雕琢管理，組織的基因就會被固化，后續無論如何努力，也沒有轉型成功的可能。

第三個階段被筆者稱為“花樣作死期”。在這個時期，由于“大企業病”，組織活力的下降會一直持續，但規模效應已經觸頂，遭遇瓶頸期，無法撐住發展趨勢，企業將被拖入深淵。一方面，規模效應觸頂這幾乎是企業發展的必然規律，不是指規模效應的原理消失，而是指以企業的經營能力，沒有辦法挖掘出更多的規模效應；另一方面，組織活力的下降是沒有下限的，在極端的情況下，員工不僅可以磨洋工，沒有任何產出，還可以降低組織效率，揮霍市場機會，浪費各類資源，企業的損失遠遠不止其人工成本本身。

在“花樣作死期”，企業會出現一種“管理上的雙殺效應”：

一“殺”是員工動不起來，被企業自己耗死。由于企業越來越大，分工極度精細，每個人都變成了企業的零件，為自己的動作負責，而不再為企業的經營結果負責。換言之，企業進入了“吃大數”的怪圈。這個方面，典型的數據表征就是人力資源效能（Human Resource Efficiency，簡稱“人效”）下降，如人工成本報酬率、人工成本投產比、人均毛利等指標的下降。

二“殺”是企業創新乏力，被外部環境殺死。由于企業分工極度精細，每個員工的關注點都是自己的動作是否完成，大家習慣用動作換取績效指標（KPI），用指標換取薪酬。甚至，在績效考核不夠精細時，員工還會為了獲得更好的評價而討好領導，進一步加速了企業的官僚化。此時，大家不關注市場究竟需要什么，即使聽見了市場的聲音，也會把這些聲音當成“屋子里的大象”視而不見，不會有所行動。當企業沒有緊盯市場，沒有基于用戶需求進行創新時，產品就陷入同質品的競爭，自然守不住價格。在這個方面，典型的數據表征就是財務效能下降，如資產回報率、投入資本回報率、毛利率、凈利率等指標的下降。

這兩個方面對企業的負向影響不是孤立的，而是有相互加速的作用：

◎當企業擴張人員規模，“大企業病”會導致增加的人員不能有效產出，人效下降。同時，因為人員和分工增加，官僚體系自然被強化。

◎由于人數和人工成本增加了，必然帶動其他成本費用增加。與此同時，更龐大的官僚體系導致創新不足，產品缺乏競爭力，收入下降。收入降低與成本費用增加疊加到一起，財務效能自然下降。

◎財務效能不佳導致企業誤以為需要更多的人員投入。即使老板不愿意加人，員工也會以“缺人”的理由來要編制。要來的人員被拋到官僚體系里依舊不能有效產出，又導致了人效的進一步下降。同時，官僚體系自然被再次強化。

◎人效的問題又會反饋到財務效能上……

如此一來，循環往復，企業跌入深淵。所有的企業都逃不出這個規律！

“大企業病”的根源

“大企業病”帶來了“管理上的雙殺效應”，那么，“大企業病”究竟是如何形成的呢？

當前，大多企業采用的組織模式是馬克斯·韋伯提出的科層制（Hierarchy）或官僚制（bureaucracy），也叫金字塔組織。這種組織模式非常清晰：一是通過橫向的分工形成不同的職能條線；二是通過縱向的授權，讓每個層級上面擁有足夠的責、權、利，這樣就能形成一個井井有條的協作系統。但這個協作系統會形成兩個重要的問題：

◎橫向分工形成的部門墻。部門、團隊、個人之間永遠有合作，必然會出現某些“交叉職責”，很難定義究竟該誰做。而且，大家還會遵循“判例法習慣”，誰做了第一次，就代表他（她）或他們認領了這項職責。否則，人家一句話堵死你：“上次都是你（們）做的，為什么這次不做了？”所以，面對交叉職責，大家的最優策略選擇都是往后退一步，中間就會形成一堵“部門墻”。

◎縱向授權形成的隔熱層，即上級和下級之間關于責、權、利的邊界始終說不清楚。上級不授權，要么是因為迷戀權力，要么是因為不信任下屬能把事情做好。而在這樣的情況下，下級也會自然地推責、爭權、攬利。于是，上下級之間就出現了若干的真空地帶，這個就是“隔熱層”。落到現實中，這意味著老板的命令很可能“出不了辦公室”。

在這種情況下，企業的部門墻和隔熱層會把所有人劃分在一個個“牢籠”中，大家左右不協調，上下不協調（見圖1-2）。這時，企業會出現三重現象：一是員工怨聲載道。每個人都埋怨自己的權力太小，利益太少，責任太大。二是員工懷才不遇。由于責、權、利沒有說清楚，員工從根本上缺乏一個明確的“賽道”，他們更像是賽道邊的苛刻“看客”，每個人都對“該怎么跑”滔滔不絕。三是員工姿態很高。每個人都喜歡動口，“說觀點，表決心”，而一旦要做事情，沒有人愿意動手。

資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所。

類似現象在每個企業中都會出現，一開始，企業家們將這些現象視為企業發展過程中的必然，但隨著這些現象愈演愈烈，他們就會突然重視并向HR施壓。HR被要求調組織、調流程、調激勵……正因為如此，HR會感覺到企業家們突然“變臉”，感到無所適從。企業越大，“大企業病”就越突出，老板們對于HR的要求就越高。客觀來說，這既為我們的HR帶來了大量的機會，也帶來了前所未有的挑戰。但現實中，大量HR面對挑戰，表現乏善可陳，白白浪費了機會。HR破解“金字塔組織難題”最直接的武器有兩種：

一是進行業務流程再造。HR希望以用戶需要的價值為終點，以終為始地倒推需要哪些節點參與價值創造，并將其連接為一個最精簡、高效的流程。在此基礎上，賦予流程節點高于橫向分工和縱向授權的權力，以此來打通部門墻和隔熱層。但是，越來越多的人會將自己的節點加入到流程當中，流程會逐漸變得冗長而低效，導致形成新的官僚——流程桶。在嚴重的情況下，流程節點權力至高無上，原有金字塔組織中依靠上級領導協調的機制也會在一定程度上失去效果。不僅如此，由于并非業務專家，HR在業務流程再造中的存在感也一直不足。

二是強化績效考核。HR希望根據部門的職責設計考核指標，把指標分解下去，讓每個人帶著責任，從而促使他們主動協調，打破部門墻和隔熱層。遺憾的是，這條路也很難走通。在企業的各個功能模塊中，除了銷售是由市場評價的，其他任何一個都不好考核。如果對標行業標準，功能模塊的負責人永遠可以找出自己的特殊情況（來降低指標）；如果是由內部用戶評價的，就會形成大量的扯皮，需要雙方共同的上級領導來進行大量仲裁。不僅如此，仲裁之后的結果始終是“軟性的”，道理很簡單，即使內部供應商服務很差，但企業內就此一家，別無他處。內部用戶根本不可能找到替代者來形成“可置信威脅”。這時，企業內部更像是一個“價值棍”而非“價值鏈”，因為每個環節都不可能被替換掉，上下游都是鎖死的。這個時候，評價的標準就是領導。所以，除了銷售，所有職能的最優策略選擇都是去討好領導，企業內部就形成了“官僚作風”，俗稱是“臉對著領導，背對著用戶”。正是出于這些原因，HR推動的績效考核大量以失敗告終，最后在企業內形同虛設。

上述兩大武器的失靈，導致員工的產出難以預期。如果把企業對于員工支付薪酬的行為看作為投資，這項投資很難進行“投后管理”，這讓企業家們頗感絕望。換句話說，一旦把人工成本花出去時，他們基本上就失去了對于這筆錢的控制，至于員工能產出什么結果，大多只能靠運氣。有人形容，傳統的組織模式中有“三拍”，老板“拍腦袋”定指標，員工“拍胸脯”保證完成，考核不達標“拍屁股”走人。

沒有解決金字塔組織的天然漏洞，HR做再多的工作（如人才培養、員工調配、企業文化等）都像是隔靴搔癢，老板們的怨氣逐漸累積，HR的委屈無人傾訴，似乎生活在水深火熱之中。

組織模式的下一站

企業要破解“大企業病”，必須對組織模式的底層邏輯進行探索。

通過后臺職能部門的變化來觀察組織模式的走向是個不錯的角度。后臺職能部門的定位、角色、規模等很好地體現了企業是“偏賦能”的還是“強管控”的，這是個極佳的視角。通過觀察企業不同發展階段里后臺職能部門的規模，可以發現如下規律（見圖1-3）。

資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所。

企業在初生期（從0到1），就是一個工廠、作坊，或者為前店后廠的模式。老板家的小舅子就是財務，小姨子就是人力，后臺職能部門規模很小，不需要太多的管理。

隨著企業進入成熟期（從1到n），生產系統越來越復雜，這時要求建立秩序，企業會建立財務、人力等一系列后臺職能部門，后臺職業部門規模會迅速往上走。后臺職能部門規模越大，越是聚集了企業內的牛人，就會管得越細，權力就會收得越緊，企業也會越官僚。

這時，企業會掉入“大企業病”的陷阱中，不少企業對此高度警惕，甚至強行限制后臺職能部門的規模。以2017年度的萬科為例，其用了不到300人的總部后臺職能部門規模，支撐了幾千億元的營收規模。另一些學者則強調限制后臺職能部門人員的質量，即強調太能干的人不能放在后臺職能部門，因為他們會想方設法管一線，讓一線失去活力。上述的操作顯然都是“土方法”，但我們從中不難看出，企業面對“大企業病”時的糾結。

成熟期是一個關鍵時期，如果企業能夠有效轉型為平臺型組織（platform-based organization），就能夠進入“井噴期”（從n到+∞）。此時，企業已經不是由后臺職能部門把持權力，而是將責、權、利充分授予一線。于是，一線的作戰部隊能夠快速搜索用戶需求、進行概念設計、整合資源、交付產品，這就形成了一個個威力巨大的小項目。不僅如此，此時的平臺變得無比開放，作戰部隊已經不再僅限于內部在冊員工，而是會出現大量的創客移民充當“在線員工”。這讓有價值的項目源源不斷地冒出來，引發了業績的“指數級增長”。自然，在這種轉型后，后臺職能部門的規模會自動被壓縮到最小，精銳力量都開始轉移到一線去創造價值。

企業要跳出生死輪回，必須走向平臺型組織。只有這樣才能擺脫部門墻、隔熱層、流程桶形成的“大企業病”；只有這樣才能讓員工成為自己的CEO，將臉對著用戶，背對著領導。當然，這更像是一種組織范式的轉移，難度可想而知。在過去，企業尚且有時間在成熟期里糾結、試探，甚至保持健康的金字塔組織狀態。但在互聯網時代，企業必須轉型平臺型組織，它們只有一個極小的“時間窗”來思考自己的轉型，一旦錯過，再無機會。甚至，即使尚未吹響轉型號角，企業依然需要提前引入平臺型組織的某些基因（如市場化結算），為徹底轉型做好準備。

為什么會有這樣殘酷的規律呢？主要是因為三股力量：

第一，用戶的消費升級。越來越多的個性化需求和需要被滿足，而且用戶愿意支付高溢價。這個笨重的企業跟不上，其他靈活的企業可以跟上，而后就會高下立判，贏者通吃。

第二，互聯網帶來的技術變革。互聯網形成了高效的線上連接方式，讓用戶唾手可得，讓資源隨需調用，讓各種殺手級的產品有了冒出來的土壤。

第三，資本涌入帶來的助力。在互聯網形成的創業風口上，資本愿意瘋狂投入，大干快上。它們會幫助那些足夠靈活的企業，讓企業快速完成行業內的資源整合，因為那里有太大的利益。

概括地說，消費升級帶來巨大的商業空間，互聯網技術帶來孵化超級項目的可能性，資本助力則形成了強有力的推動，行業內的競爭會提前進入白熱化，而大多數企業根本扛不住生力軍的強烈沖擊。進入互聯網時代以來，跨界打劫、彎道超車的案例屢屢出現，倒逼企業盡量變得更輕、更快、更強，唯有如此才能生存。于是，原來的鐘狀曲線被拉扯變形，形成了一個“鯊魚鰭”，企業轉型為平臺型組織的時間需要提前。相應地，企業準備轉型的工作也應該提前。

我們HR的職責之一就是推動組織進化，但作為后臺職能部門的一部分，組織進化最終是要消滅我們，這不禁讓人唏噓。面對這種糾結，應該何去何從？不妨先問自己一個問題：現在站在“山頂”的我們真的可以泰然自若嗎？

在金字塔組織內，一線部門需要那種“無限配置資源，平時不騷擾作戰，出了問題能夠幫忙開脫”的后臺職能部門。后臺職能部門則需要那種“既聽話又靈活”的一線部門。一線部門要求“放”，而后臺職能部門想要“管”，由于立場不同，這種矛盾永遠無法解決，他們都在想象不可能出現的對方。

現實中，必然的規律是“一管就死，一放就亂”，“管”和“放”之間根本沒有平衡點。而當遙控器掌握在人力資源部、財務部等后臺職能部門的手中時，深諳老板思路的我們一定會傾向于“管”。因為我們清楚，任何一個老板都寧愿發展得慢一點，也不愿意企業失控。

尷尬的是，我們洞悉老板的需求，對一線部門進行嚴格的“管控”時，卻又必然影響一線的靈活性，耽誤打仗。此時的老板又會埋怨“我讓你們管，沒讓你們把人家管死了。”HR的角色進退維谷，只能原地踏步，受著“夾板氣”。

任正非曾經有一段半開玩笑的話安慰財務部門，大概是這個意思：“財務部，你們在企業內部的評價是不太高，大家覺得，一線在打仗的時候，你們沒有起到好的作用，敵人在的時候不給彈藥，敵人走的時候又把彈藥送過去。但是不要傷心，不要難過，在你的身后永遠有人給你們墊背，你們永遠是企業內部評價的倒數第二，倒數第一永遠是人力資源部嘛。”

這種“山頂”，不站也罷。人力資源部要跳出這種“尷尬”局面和擺脫“被甩鍋”的角色，就應該明確組織轉型的趨勢，提前做好準備，甚至主動推動變革。當然，我們也可以對趨勢視而不見，但換來的就是，老板們親自上手操盤我們的本職工作，并將此類項目冠以“組織變革”“組織轉型”之名。而在那個時候，我們就將徹底失去話語權。

與其“他殺毀滅”，不如“自殺重生”。