前言　找尋績效管理的第一性原理

人類生活在地球上。千百年來，人們每天觀察到太陽自東方而起，至西方而落，亙古不變，就仿佛太陽在圍繞地球轉一樣，于是人們執著地相信太陽是在圍繞著地球轉，地球是宇宙的中心，這即所謂的地心說。公元2世紀，羅馬帝國時期，托勒密沿著地心說的假設，發展出了一套嚴密的模型，這套模型基本能夠解釋當時所看到的大多天體現象。此后，在17世紀之前的這諸多世紀里，它一直被奉為經典，普遍成為西方人的世界觀。當1543年波蘭天文學家哥白尼出版其不朽名著《天體運行論》時，人們認為他是一個瘋子。哥白尼主張：地球不是宇宙的中心，太陽才是，行星都在圍繞著太陽轉，地球只不過是圍繞太陽轉的一顆普通行星。過了半個多世紀，到了1609年，伽利略用自制的望遠鏡探索星空，發現銀河是由許許多多的恒星構成的，并于次年發現了木星的四顆衛星。后來他又發現了金星的相位，說明行星也和地球一樣，是被太陽照亮的。這些發現為哥白尼的日心說提供了有力的證據。伽利略據此出書暗中支持哥白尼的主張，可以說是摧毀了教會世界基于地心說構建起來的整個宗教體系。宗教裁判所于1633年判處其終身監禁。又過了大半個世紀，1687年牛頓出版《自然哲學的數學原理》一書，首次系統地提出了萬有引力定律，并通過詳盡的觀察數據證明行星確實在圍繞太陽運動，這才基本扭轉了人們的地心說觀念，開啟了一個全新的宇宙觀。萬有引力定律能成功地解釋現今觀察到的一切天體現象，從數學上精準地揭示了行星間的運動規律。但是，有質量的兩個物體，為什么必然會出現萬有引力現象呢？當時沒人知道，很多科學家最后的結論是：也許上帝就是這么安排的。又過了兩百多年，1905年愛因斯坦發表了狹義相對論，并在此基礎上繼續拓展，于1915年提出了廣義相對論。根據廣義相對論，引力實際上不是一種力，而是時空自身的一種性質，牛頓萬有引力定律只不過是兩個有質量物體在通常物理條件下的極好的近似描述。直到這個時候，人類似乎才真正地逼近了事物的本質，找到了天體運動的本真規律。但是，誰知道呢？會不會有下一個愛因斯坦出現，顛覆上一個愛因斯坦，就像曾經無數次發生的那樣？

自出生起，我們就已經習慣了陽光普照的生活，多么溫馨而愜意。但再深入地思考一下，光究竟是什么？是一種像球一樣的粒子，還是一種像水波一樣的波呢？科學家圍繞這一點反復爭論了幾百年，格里馬爾迪認為光是一種像水波一樣的波，不然光在通過小孔時為什么會發生衍射效應呢？牛頓認為光是一種粒子，和小球沒什么兩樣，只是尺寸小得多，不然光為什么總是沿著直線傳播而不會轉彎呢？惠更斯更是提出了相對完整的光的波動說理論，認為光是一種機械波，光波是一種靠物質載體來傳播的縱向波，傳播它的物質載體是“以太”。光的波動說和微粒說反復拉鋸，似乎各有各的合理性，誰也無法說服誰。一時間波動說占據主導地位，微粒說偃旗息鼓，一時間微粒說又成功復興，波動說被無情地打入歷史冷宮……直到1924年德布羅意提出，光既是一種粒子，也是一種波，光同時具有波動和粒子的雙重性質，即光的波粒二象性，才基本結束了這場綿延數百年的論爭。但是，誰知道呢？會不會光既不是一種波，也不是一種粒子，而是一種其他的什么東西，就像曾經無數次發生的那樣？比如最新的弦理論就提出，自然界的基本單元不是電子、光子、中微子和夸克之類的點狀粒子，而是很小的線狀的“弦”（包括有端點的“開弦”和圈狀的“閉弦”或閉合弦），弦的不同振動和運動就產生出各種不同的基本粒子。據稱，弦理論是現在最有希望將自然界的基本粒子和四種相互作用力統一起來的理論，科學家仍在為此不懈地努力著。

上面這兩段發生在自然科學領域的探索旅程告訴我們，在你沒有找到事物最本質的規律以前，你看到的或許只是某一片面的自然現象。你似乎不能說它錯，但其實它不全對。就像盲人摸象一般，盲人無法用眼睛看真實的大象，一些人摸到了大象的腿，于是說大象只是根柱子；一些人摸到了大象的尾巴，于是說大象是一根繩子；還有些人摸到了大象的耳朵，于是說大象是一把扇子……從局部去看，每個人說的似乎都沒錯，但卻不全對。只有完整地看到了大象的全貌以后，才能全面地形容出真實的大象來。

其實這種現象，在人文領域、在管理領域發生得更普遍。

2017年上半年，我翻譯了《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》一書。這是全球首本系統介紹OKR實踐的書，該書詳細講解了業界成熟的OKR實踐，可以幫助那些希望引入OKR的企業一步一步地實施OKR。但在推行OKR的過程中，人們會反復地問：OKR和KPI究竟有何不同？OKR究竟能給企業帶來什么價值？為了回答這一問題，我曾經把目光投向全球的明星企業，用心觀察、深入分析了谷歌（Google）、通用電氣（GE）、微軟、IBM、百度、阿里巴巴、騰訊等成功企業的優秀實踐，試圖分析它們的績效管理方式。一方面，我們看到，部分企業在采用新的績效管理模式之后，取得了巨大的成功，如微軟始于2012年的績效管理變革，快速地讓微軟擺脫了內斗文化，走出了失落的十年，在云計算等領域成功轉型。另一方面，我們也看到了部分企業，雖然采用了新的績效管理模式，卻由于戰略不當，在業務上并沒有表現得特別亮眼，甚至可以說是深陷泥潭，如GE，它在2000年新CEO伊梅爾特上任后，一改前CEO杰克·韋爾奇靠活力曲線驅動的強硬作風，轉為人性化管理，績效管理領域也不再施行強制比例分布。應該說，這種做法極大地激發了員工的活力，促進了內部合作和協同，推動GE這個傳統制造型企業堅定而快速地朝工業數字化轉型。但是，資本市場有時太過急功近利，不愿意等待長遠收益。于是，當2017年10月伊梅爾特卸任之后，其繼任者掀起了一場新的資產重組，造成了GE在股市的持續低迷。一時間，外界評價GE從神壇跌落到谷底，消息頗為負面。此時，我們心目中曾經的標桿，陡然間失去了光輝。成王敗寇，幾乎一夜之間，再也沒人愿意聽你說GE的實踐了。流行的管理實踐也是這樣曇花一現，當企業出現下滑跡象時，懷疑論抬頭，人們的熱情很快冷卻。昨天還是能除一切苦厄的萬能藥，今天就變成了什么都不是的狗皮藥膏甚至是毒藥。好比歌壇明星一樣，昨天還紅得發紫、人人艷羨，今天就無人問津、門庭冷落。這些事深深地觸動了我。回想過去數年，我們一直在持續不斷地觀察和學習其他企業，從2008年前后的大學特學IBM，到后來的大學特學GE，而今當IBM和GE也各自深陷發展困境時，我們又開始大學特學谷歌和微軟，那么，萬一什么時候谷歌和微軟又開始發展不順，我們該向誰學習呢？

不謀而合的是，美國《麻省理工學院斯隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）期刊2018年春季刊刊發了一篇文章，標題叫《為什么優秀實踐通常都是短命的》。文章認為，很多領導者總是抵擋不住向標桿企業學習，但這一做法通常收效甚微。眾所周知，六西格瑪方法最早是摩托羅拉所提出和實踐的，旨在找出工作過程中存在的問題，然后用嚴格的衡量標準來提升產品質量和降低產品的缺陷率。這一方法后被GE當時的CEO杰克·韋爾奇引入，并大力推崇。于是，當2001年GE高管詹姆斯·麥克納尼（James McNerney）離開GE并加盟3M成為公司CEO后，也大刀闊斧地在3M公司推行這一方法。在他親自督導下，3M數千名員工接受了培訓，成為六西格瑪“黑帶”。但遺憾的是，這種過于看重效率的績效文化，卻極大地傷害了3M公司的創新能力。畢竟，突破性創新意味著對現有程序和規范的挑戰。一直以來，創新都是3M公司所賴以生存的根本，是3M公司的成長引擎。3M收入中至少有1/3以上是過去五年新推出的產品所貢獻的，然而在麥克納尼管理下，這一比例很快降到了1/4。更可怕的是，公司已經有好幾年沒有推出過足以改變行業現狀的創新技術和產品了。六西格瑪或許成就了GE，卻毀了3M。此之蜜糖，彼之砒霜。

所以我想，企業的優秀實踐或許只是一種成功的表象，絕非成功的本質。我們需要再往里剝開數層洋蔥皮，直抵問題核心。問題的核心即亞里士多德所說的“第一性原理”。第一性原理是一個最基本的命題或假設，它不能被省略或刪除，也不能被違反。第一性原理才是問題的本質。只有找到了管理的第一性原理，我們才不會輕易地被其他企業的優秀實踐表現所迷惑，才能構建起自己的管理自信。于是，我決心弄清楚績效管理背后的第一性原理。只有這樣，才能深刻地認識OKR的價值所在，構建起OKR的理念自信，進而是企業的績效管理自信，而非人云亦云地隨波逐流。

第一性原理從哪里來？筆者認為有兩種途徑。一是來自于親身實證研究，直接找出問題的答案，還有一種是來自專業學者的專業研究。很多研究成果通常發表在知名刊物上，比如《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《美國心理學雜志》（American Joural of Psychology）、《麻省理工學院斯隆管理評論》等。令人遺憾的是，大多數經理人員不閱讀研究資料。他們不訂閱研究期刊，認為這些期刊充斥著太多專業術語和故弄玄虛的東西。然而，最近一項對美國近5 000名人力資源經理的研究表明，他們所抱持的很多自以為是的觀點，根本就是錯誤的，該研究文章列舉了7個常見而重要的錯誤觀念：

·責任心比智力更能預測員工未來的績效（72%）。

·在篩選面試人才時，價值觀比智力更重要（57%）。

·由于面試者通常會不同程度地撒謊，以使自己表現得更好，因而在面試環節進行誠信測試是在浪費時間（68%）。

·誠信測試會造成對少數人群的偏見（70%）。

·在提升組織績效方面，參與決策比設定績效目標更重要（83%）。

·絕大多數績效評價誤差（寬大效應、暈輪效應、近因效應等），可通過對經理人員培訓來消除（70%）。

·員工通常會高估薪酬對他們的影響（56%）。

如果經理人員養成定期閱讀研究文獻的習慣，上述7個常見錯誤認識基本可避免。所以，喬治·米爾科維奇（George T.Milkovich）痛心疾首地指出：“經理人員閱讀研究資料很有必要……如果你不能成為一名研究文獻的讀者，你就會變成最新的商業快餐文化的俘虜。信仰，甚至熱情，并不是有見地的判斷的好替代物。”盲目地參考和追逐業界最佳實踐并對其進行復制，到頭來只會原地踏步，永遠無法取得勝利。

深刻地認識到這一點后，筆者一邊繼續在華為等企業推進OKR實踐，進行實證探索，一邊在浩如煙海的管理文獻中找尋每一個績效管理動作背后的理論基礎，進行理論研究。筆者把理論和實踐相結合，試圖從理論和實證兩個維度去分析每一個績效管理動作的有效性。企業一定要制定目標嗎？企業可以不制定目標嗎？制定什么樣的目標好呢？什么樣的目標有利于效率提升？什么樣的目標又能促進創新？目標一定要公開嗎？公開能帶來什么好處？員工達成目標的過程中一定要給予績效反饋嗎？什么樣的績效反饋會促進內在動機？圍觀效應能促進績效的提升嗎？績效目標一定要評價嗎？同事間的績效互評能否促進績效的公正感知？……等等，這一系列問題縈繞心頭，等待著我們去逐一找尋答案，揭開謎底。只有回答清楚了這些基本問題，才能把它們匯集起來去回答更廣層面的績效管理有效性問題。猶如建房子，只有一磚一瓦都堅實可靠，方可壘起參天大廈。

前路雖然艱辛，但總要去探尋，也許就接近本真，構建起績效管理領域的“第一性原理”了呢。有如廣義相對論揭示萬有引力的本質一樣，又或者像光的波粒二象性解決了光的波動說和微粒說的爭端一般，期待著往前推進一小步。

況陽