序言　豐富和發展OKR管理模式

OKR是一種從美國的科技企業興起，近些年來逐漸在國內企業流行的管理模式。OKR信奉內部動機的力量，重視讓員工感到在工作中能掌控自己的命運，能從勝任崗位中得到樂趣，能從被他人贊賞和需要中得到滿足。OKR認為內部動機能激發出員工持久的工作熱情，尤其有利于創造性工作。OKR的要點是做到目標管理和績效考核分家。通過目標管理，鼓勵員工制定或接受有挑戰性的目標，高標準地完成工作。考核是在完成的工作實績基礎上，綜合全面表現論功行賞，但并不事先規定完成什么目標和程度就獎勵什么。之所以這么做，是因為隨著工作復雜程度和協作要求越來越高，事先把干什么和得到什么的聯系規定得太清楚，反而妨礙了人們干好工作。更詳細的內容，包括為什么實施OKR、OKR是什么、如何在企業落地OKR等，本書都有非常精彩的描述，值得反復閱讀，我不再贅述。

這篇短序主要談三點，希望對讀者有所啟發，幫助大家一方面堅持OKR的核心思想和方法，另一方面積極探索一些和企業具體情景相結合的創新實踐，不斷豐富和發展OKR管理模式。

第一，在實施OKR的過程中，要以人盡其才的理念來指導具體工作。經營人才和經營客戶一樣，對于企業的成功至關重要。經營人才應該做到人盡其才，充分發揮每一個人的聰明才智。人的天賦和秉性各異，后天形成的能力也各有不同。如果人的能力在工作中能極大地得到提升和發揮，那么無論對企業，還是對個人來說，都非常有利，這是雙贏。但可惜的是，不少企業并沒有創設出人盡其才的良性機制，甚至有的企業采取的管理制度抑制了人的能力，造成了很大的人力資源浪費。OKR順應時代發展的潮流，有利于人們通過完成具有挑戰性的目標，為組織貢獻自己的聰明才智。人們在完成挑戰性工作的過程中，鍛煉和提升了能力。正因為能力的提升，讓人們獲得更多的授權或得到晉升，感到自己在工作崗位上游刃有余，以及被他人信賴和依靠。因此，當人們的能力提升后，最應該做的是為其提供和能力相匹配的工作，幫助他們進入工作和能力相互促進的良性循環，從工作中不斷獲得滿足。OKR是經營人才的手段，不是目的。其實，叫不叫OKR這個名字并不重要，只要是有助于實現人盡其才的辦法，都可以在實踐中大膽嘗試。

第二，內部動機和外部動機是相輔相成的關系。我認為，在某一段時期內，每個人工作動機的總量是守恒的，內部動機和外部動機之間存在相互補償的作用，但不是簡單的1∶1的替代關系，而是越缺乏的動機，效用越大。內部動機越缺乏，越需要外部動機的補償，甚至必須使用大劑量的經濟刺激，才能保持人們工作的動力。類似的，外部動機越缺乏，越需要內在動機的補償，甚至必須不斷使用有新意的精神激勵，才能保持人們工作的動力。如果只偏重于調動人們的內外部動機中的一種，管理的難度就會很大。最理想的狀態，應該是內外部動機處在相對平衡的狀態。不少企業的現狀是過于重視外部動機，結果陷入激勵的金錢成本越來越高、效果卻越來越差的困境。怎么辦？解決的辦法是從根本上重視內部動機，認同內部動機的重要性，并借助OKR等管理機制來轉向最理想狀態。

第三，內部動機是具有普遍意義的動機。不見得只有高大上的工作才需要內在動機，其實，每一份工作都需要內在動機。因此，無論企業規模和行業，OKR都能找到用武之地。只要人們能在工作中感到能掌控自己的命運、能變成行家里手、能被他人需要，看起來低微的工作也能激發出人的內在動機。例如，我們國家宣傳的很多英雄人物，像大慶鐵人王進喜、北京公交李素麗、北京百貨張秉貴……他們的職業也許普通，但他們的事跡充分說明，當人們的內在動機得到激發，會產生多么大的動力，普通崗位上的人也能取得令人驚嘆的成就！

感謝況陽給讀者奉獻了一本好書。我雖與況陽未曾謀面，但在閱讀樣稿的過程中，深刻感受到他通過寫好一本書來幫助他人所傾注的熱情和精力。本書理論和實踐都很飽滿，理論脈絡梳理得很清楚，關于OKR的實踐做法既具有實用性，又緊扣前沿。我相信多年以后，市面上可能出現大量關于OKR的書籍，但本書會是值得收藏的經典。

張勉

清華大學經濟管理學院副教授

2019年1月9日于清華園