第三章 商流物流分離

零售物流模式

大多數線下零售業態，商流、物流是統一的。通俗地說，就是顧客一手交錢，一手拿貨。但有些大宗商品當場提取不太方便；或者有些商品并不急于使用，交易的時間、空間和獲取實物商品的時間、空間不一致。因此，物流可以分離出來（見圖3－1）。

消費者在零售店與零售商進行交易后，零售商同時通知上游制造（供應）商以及第三方物流服務商；物流服務商在約定的時間將商品配送上門。這種模式，減少了零售商和制造（供應）商的服務功能，利用第三方物流服務商的專業能力，提升流通價值鏈整體運行效率。

在無店鋪零售的模式下，物流和商流必然是分離的（見圖3－2）：

無店鋪零售的主要形態是線上電子商務（對電子商務企業來說，物流配送是最重要、最關鍵的競爭要素）。此外，通過微信等媒介連接顧客的有直銷屬性的無店鋪零售近年來發展迅猛。制造商（品牌商）將產品、價格等信息傳遞給消費者（當消費者有體驗愿望時，邀請消費者前往物理展示場所現場體驗），雙方達成交易后，物流服務商在約定的時間送貨上門。這種模式，扁平使流通結構扁平化，既降低了制造商的流通成本，同時也節約了消費者的交易成本。

英國有一家名叫Argos的零售商，采取了線上、線下一體化（O2O）的零售模式。它在線下開設有連鎖零售門店，采取前店后倉（庫）的模式。一部分商品，顧客在店里挑選付款后，商家可以從店后的倉庫中提取出來交付給顧客；而還有更為豐富的商品，店面并不展示，倉庫也不備貨，顧客可以在目錄（紙質/電子）上挑選，店內現場支付或線上支付，然后在約定的時間內到店面取貨。當然，也可以送貨上門，但顧客需要支付配送費用。統計結果顯示，大部分顧客愿意自己取貨。這種商流、物流、信息流的組合方式，值得我國制造商及零售商借鑒。

區域配送中心模式

區域配送中心（RDC, Regional Distribution Center）模式適合于制造商將商品配送至各零售網點以及消費者處（見圖3－3）；也適合于大型連鎖零售商將貨品配送至各門店（見圖3－4）。其要義在于，在一定的區域范圍內，設立區域配送中心，它具有中轉倉儲功能。大宗貨物可先通過干線運輸運至區域配送中心，然后再通過靈便的運輸方式將貨物配送至各個分散的目的地（如零售網點或消費者本人）。這種模式的優點是將高效率、低成本的干線運輸（通常是海運、鐵路運輸、重型汽車運輸等方式）與靈活、準確、及時的“最后一公里”配送（“毛細血管”運送）結合起來；同時，擺脫了商流結構的不合理束縛，使物流體系更有效率、更為精準、更加快速地運行，從而對商流運行和交易達成產生更有力的支撐。

在圖3－3中，制造商的區域銷售機構可以是自設的區域銷售公司，也可是與其他相關股東合資成立的銷售公司；還可以是區域代理商或經銷商。而“RDC”的經營主體通常為第三方物流。有的企業采取“兩段”（兩個經營主體）式物流模式，第一段物流負責干線運輸，第二段物流負責“最后一公里”配送；“RDC”的所有權及管轄權，要么屬于“第一段物流”的經營主體，要么屬于“第二段物流”的經營主體（后一種情形更為常見一些）。需要指出的是，“RDC”可以比區域銷售機構輻射的范圍更大，也就是說，一個“RDC”可以支持若干個區域銷售機構的銷售；也可以比區域銷售機構輻射的范圍更小，即一個區域銷售機構有若干個“RDC”為其提供服務。以美的集團為例，其下屬安得物流公司，目前已將所有事業部大小家電十幾個品類的數百個全國倉庫（RDC）以及運輸網絡統籌起來進行管理，形成全國性的物流配送平臺。

沃爾瑪等現代連鎖零售企業，在進行零售形態（如超級商店、會員店、超市等）選擇以及零售網點空間布局時，也將“RDC”的設置以及物流體系的結構作為重要的影響因素，使兩者高度契合、相互協同；將物流體系的合理性（以物流配送效率、物流配送速度、商品供應保證程度、商品新鮮程度等指標來衡量）作為零售競爭力的有機組成部分，作為顧客價值（品質、價格、購買效率等）的重要來源。

零售商的“RDC”模式與航空領域的“樞紐港”模式有異曲同工之處，兩者的結構基本相同（也有人認為，現代物流的“RDC”模式即從航空“樞紐港”模式脫胎而來）。圖3－4中的4個“零售網點”只是示意，在現實中，一個“RDC”支持的零售網點數量往往要多得多。以沃爾瑪為例，在美國大約設有30家“RDC”，為18個州的2500多個商店提供配送服務。在沃爾瑪高度信息化、“無縫連接”的物流體系中，“RDC”是基礎設施，也是核心環節。各類商品經干線運輸進入“RDC”后，“RDC”根據各零售網點的訂單和補貨信息進行敏捷配送。

隨著物聯網和云物流的發展，目前分散零亂的倉儲配送資源未來將會逐步整合。正因為如此，物流行業的競爭才剛剛展開。