第二章 均衡生成合力：流通價(jià)值鏈上的利益分布

幾種不合理的利益分配

制造商、分銷商（代理/經(jīng)銷商）、零售商、用戶共同組成了流通價(jià)值鏈。在這根鏈條上，各主體之間存在著利益上的“統(tǒng)一對(duì)立”關(guān)系，它要求制造商必須通過(guò)價(jià)格、返利等手段，合理有效地管理鏈上各主體的利益分布，均衡各主體的利益，使流通價(jià)值鏈產(chǎn)生持續(xù)不斷的合力。

利益均衡，意味著價(jià)值鏈各主體均有積極的合作意愿，整體效能最大化。由于所處行業(yè)與市場(chǎng)差異巨大，均衡的標(biāo)準(zhǔn)也大大不同。作為一個(gè)因時(shí)而變的概念，制造商要在營(yíng)銷中動(dòng)態(tài)調(diào)控“均衡”。下面，我們通過(guò)案例，看看有哪些利益不均衡的情形：

第一種情形：“中間”斷裂。

20世紀(jì)90年代后期，在國(guó)內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)上，諾基亞、摩托羅拉等國(guó)外品牌一直處于領(lǐng)先地位。但在2003年前后卻遭受國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌的強(qiáng)烈沖擊（這是國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌的第一次崛起）。原因之一在于其流通價(jià)值鏈的利益分布曲線不合理（見(jiàn)圖2－1）。

當(dāng)時(shí)，諾基亞、摩托羅拉等外資手機(jī)品牌采取大分銷（即全國(guó)性代理）模式，對(duì)渠道體系和市場(chǎng)秩序缺乏深度管理，加之追求市場(chǎng)份額和規(guī)模，鋪貨面較寬，導(dǎo)致渠道（分銷/零售商）利潤(rùn)低下。在如此利益格局下，流通價(jià)值鏈尚能運(yùn)行而不至于斷裂，取決于兩個(gè)條件：一是產(chǎn)品性價(jià)比幾乎獨(dú)步天下，用戶價(jià)值得到尊重和保證，產(chǎn)品的指認(rèn)購(gòu)買率極高，用戶堅(jiān)決要買，渠道不得不賣；二是渠道沒(méi)有替代產(chǎn)品可選擇。但當(dāng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌進(jìn)入市場(chǎng)后，這兩個(gè)條件便發(fā)生了變化。部分國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌采取了和諾基亞、摩托羅拉不同的利益分布曲線，給予渠道更大的利潤(rùn)空間，有效地激發(fā)了渠道的銷售意愿；依靠渠道推力，迅速搶占市場(chǎng)份額（其時(shí)國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌總市場(chǎng)份額最高曾達(dá)50%左右）。但隱憂是在用戶價(jià)值方面缺乏真正的優(yōu)勢(shì)。可惜的是，一些國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌一方面在用戶價(jià)值上止步不前，缺少切中用戶需求核心的價(jià)值創(chuàng)新，另一方面急于求成，向渠道壓貨嚴(yán)重，當(dāng)走貨不暢時(shí)，渠道利益受到影響。在利益分布上失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌，從2004年開(kāi)始進(jìn)入了漫長(zhǎng)、艱難的調(diào)整期。大約10年之后，以華為、OPPO、vivo、小米為代表的國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌第二次崛起——這次是真正的崛起，重要原因在于注重了產(chǎn)品力和渠道力的平衡，對(duì)于渠道利益給予了一定程度的重視和保證。

第二種情形：需求抑制。

從全社會(huì)角度看，在以往相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，流通價(jià)值鏈上利益分布最不合理的行業(yè)可能莫過(guò)于藥品業(yè)了（見(jiàn)圖2－2）。國(guó)內(nèi)一些制藥廠家，由于缺乏原創(chuàng)能力和差異化產(chǎn)品，面對(duì)特殊的渠道形態(tài)——處于壟斷地位的醫(yī)院和醫(yī)生，根本無(wú)法平等對(duì)話，只能采用加大產(chǎn)品毛利、提高銷售費(fèi)用、進(jìn)行“公關(guān)”營(yíng)銷的手段：而在一些缺乏產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的制藥廠家看來(lái)，這恰恰是市場(chǎng)滲透的機(jī)會(huì)。醫(yī)院在藥品進(jìn)價(jià)已經(jīng)偏高（尤其是“普藥”之外的新、特藥）的情況下，利用壟斷地位以及與患者的信息不對(duì)稱，“以藥養(yǎng)醫(yī)”，將某一些藥品以令人難以置信的高價(jià)提供給了用戶，使用戶利益嚴(yán)重受損，令行業(yè)需求受到抑制。

對(duì)于絕大多數(shù)產(chǎn)品具有替代性的制藥企業(yè)而言，改變以上利益分布曲線相當(dāng)困難。近年來(lái)，藥品管理體制發(fā)生了重大的變化：招標(biāo)投標(biāo)、兩票制、醫(yī)藥分離……在一定程度上抑制和改變了藥價(jià)畸高的局面。但是，只要醫(yī)院壟斷、醫(yī)患之間信息不對(duì)稱的狀況不改變，即便醫(yī)藥分離，也很難真正改變流通價(jià)值鏈上的利益分布（醫(yī)院總有各種獲取利益的途徑）。制藥企業(yè)在期待醫(yī)療體制進(jìn)一步變革的同時(shí)，可以加大醫(yī)院之外零售市場(chǎng)的開(kāi)拓（在藥品總銷售量中，未來(lái)社會(huì)零售藥店的比重將會(huì)提升）；同時(shí)，采取先進(jìn)的營(yíng)銷模式，借助于互聯(lián)網(wǎng)和廣大用戶發(fā)生直接的關(guān)系，提高市場(chǎng)推力。

第三種情形：擠逼上游。

在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，我國(guó)彩電行業(yè)的制造商遭遇來(lái)自下游渠道越來(lái)越大的壓力。連鎖家電零售商和線上零售寡頭，“挾天子以令諸侯”作為用戶價(jià)值的代言人向制造商提出種種苛刻的利益要求。由于部分彩電廠家缺乏核心專長(zhǎng)，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，因此無(wú)法與大零售商平等對(duì)話，只能在利潤(rùn)空間上一讓再讓。上游核心部件供應(yīng)商毛利起起伏伏，彩電制造商毛利顯著下降，連鎖零售商毛利顯著上升。這種情形下，流通價(jià)值鏈上的利益分布（見(jiàn)圖2－3）。

面對(duì)這種利益格局，一些彩電廠家陷入兩難境地：若與零售巨頭合作，利潤(rùn)則被擠壓至極為狹窄的空間內(nèi)（甚至沒(méi)有利潤(rùn)或負(fù)利潤(rùn)）；若不與之合作，則會(huì)失去市場(chǎng)份額和銷售效率。一些中小廠家因此而退出市場(chǎng)。而大品牌制造商短期內(nèi)也找不到很好的解決方法，只能在“打打談?wù)?，談?wù)劥虼颉敝?，通過(guò)策略性行為與零售巨頭周旋，盡可能減少彼此的沖突和自身的利益損失。欲從根本上改變利益格局，只有等彩電制造業(yè)產(chǎn)業(yè)整合基本完成以及廠家技術(shù)進(jìn)步創(chuàng)造出差異化價(jià)值之后了。近年來(lái)，外資彩電品牌數(shù)量減少，且基本上退守高端市場(chǎng)；國(guó)產(chǎn)彩電品牌的集中度有所提高。如何通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，擺脫流通價(jià)值鏈上的不利地位，對(duì)國(guó)內(nèi)彩電制造商來(lái)說(shuō)，是一個(gè)重大的戰(zhàn)略課題（小米等品牌已做了一些嘗試）。

不要破壞流通生態(tài)

在說(shuō)明了幾個(gè)案例之后，對(duì)制造商安排和管理流通價(jià)值鏈利益的分布提以下幾點(diǎn)建議。

第一，不合理、不均衡的流通價(jià)值鏈利益分布，恰恰是改變市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、獲取市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。制造商可以從戰(zhàn)略高度對(duì)既有流通格局進(jìn)行審視和分析，適時(shí)進(jìn)行渠道模式、結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)運(yùn)作方式的創(chuàng)新；重新安排利益分布曲線，使之具有競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，流通價(jià)值鏈上的利益重心在用戶。凡是渠道利益偏高的行業(yè)，都可以通過(guò)用戶利益制衡渠道利益，牽引、驅(qū)動(dòng)渠道行為。這是制造商改變利益分布曲線的根本策略。在流通價(jià)值鏈各主體的博弈格局中，線下、線上的大零售商往往以低價(jià)為紐帶，與用戶結(jié)成“神圣同盟”；同樣，制造商可以通過(guò)獨(dú)特的產(chǎn)品價(jià)值組合取悅用戶，應(yīng)對(duì)大零售商的“強(qiáng)勢(shì)”。

第三，制造商在自身談判能力較強(qiáng)時(shí)應(yīng)打破“利障”——即為了一己之利，損害下游合作伙伴的利益。不夸張地說(shuō)，國(guó)內(nèi)有相當(dāng)多的廠家在與渠道合作時(shí)，注重短期利益，不能形成與渠道穩(wěn)定、持久、雙贏的合作規(guī)則。一到“關(guān)鍵時(shí)刻”（如為了“沖任務(wù)”“移庫(kù)存”等）就不履行承諾，損害流通價(jià)值鏈的整體、持久效能。在某些行業(yè)產(chǎn)品利潤(rùn)空間持續(xù)下降、經(jīng)營(yíng)環(huán)境普遍惡化的背景下，目前廠家必須精心呵護(hù)渠道的合理利潤(rùn)，應(yīng)對(duì)產(chǎn)品零售價(jià)、供貨價(jià)、返利等方面的改革進(jìn)行有效管理，一方面避免產(chǎn)品價(jià)格的無(wú)端下滑和資源的無(wú)謂流失，另一方面保持流通利益格局的相對(duì)均衡和持久“合力”。否則，流通生態(tài)被破壞掉，再想恢復(fù)就難了。

改變流通價(jià)值鏈利益分布模式

我們講講豬飼料行業(yè)的故事，供讀者朋友參考。

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)生豬養(yǎng)殖業(yè)以分散化的養(yǎng)殖農(nóng)戶為主體，總的來(lái)說(shuō)，他們養(yǎng)殖規(guī)模較小、養(yǎng)殖技術(shù)水平不高、抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，在與上游飼料制造企業(yè)以及農(nóng)村飼料經(jīng)銷商博弈時(shí)處于弱勢(shì)。因此，豬飼料行業(yè)流通價(jià)值鏈的利益分布顯現(xiàn)出不均衡的形態(tài)（見(jiàn)圖2－4）。

一些豬飼料制造企業(yè)，市場(chǎng)運(yùn)作的重心較高、未能直接接觸、服務(wù)養(yǎng)殖戶，產(chǎn)品性價(jià)比也缺乏優(yōu)勢(shì)，只能依賴經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)銷售；在多個(gè)廠家激烈競(jìng)爭(zhēng)的情況下，為爭(zhēng)奪渠道，通過(guò)多種方式增加經(jīng)銷商收益（比如在經(jīng)銷商進(jìn)銷價(jià)差之外，額外給經(jīng)銷商發(fā)放“工資”），以此換取經(jīng)銷商推銷意愿的提升。而經(jīng)銷商則利用資金優(yōu)勢(shì)（農(nóng)村小型經(jīng)銷商大都缺乏資金，需要經(jīng)銷商賒銷）、知識(shí)優(yōu)勢(shì)（相對(duì)于普通農(nóng)民，經(jīng)銷商通常見(jiàn)多識(shí)廣，影響力較大）以及服務(wù)優(yōu)勢(shì)（很多經(jīng)銷商具有某項(xiàng)或若干項(xiàng)服務(wù)功能，如交易經(jīng)紀(jì)、防病治病、技術(shù)咨詢等），保持較高的產(chǎn)品銷售毛利率。這樣一來(lái)，飼料產(chǎn)品價(jià)格居高不下，養(yǎng)殖戶的利益明顯受到擠壓。據(jù)筆者觀察，農(nóng)村經(jīng)銷商發(fā)家致富的比例，要比養(yǎng)殖戶（尤其是規(guī)模較小的養(yǎng)殖戶）高得多。眾所周知，分散化養(yǎng)殖業(yè)具有周期屬性和“蛛網(wǎng)效應(yīng)”（即人們常說(shuō)的“一哄而起，一哄而落”），當(dāng)其處于嚴(yán)重不景氣階段時(shí)，相當(dāng)多的養(yǎng)殖戶都會(huì)入不敷出，但經(jīng)銷商卻鮮有虧損。

近年來(lái)，隨著我國(guó)生豬養(yǎng)殖規(guī)?；M(jìn)程的加快，一批新興飼料企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行以改變流通價(jià)值鏈利益分布、轉(zhuǎn)移價(jià)值給養(yǎng)殖戶為內(nèi)容的商業(yè)模式創(chuàng)新（最早發(fā)端于山東六和集團(tuán)，后來(lái)由江西雙胞胎集團(tuán)等企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大）：一方面，擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品出廠價(jià)格、進(jìn)行性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)施“微利經(jīng)營(yíng)”。另一方面，在母豬、乳豬飼料（業(yè)內(nèi)稱之為“前期料”，技術(shù)含量和附加值較大）領(lǐng)域不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，為企業(yè)提供盈利來(lái)源。同時(shí)，在區(qū)域市場(chǎng)（縣/鄉(xiāng)鎮(zhèn)/村）進(jìn)行密集開(kāi)發(fā)和深度營(yíng)銷，構(gòu)建扁平渠道結(jié)構(gòu)，直接和養(yǎng)殖戶接觸和溝通，增加養(yǎng)殖戶對(duì)飼料品牌、產(chǎn)品的認(rèn)同和信任，并以此降低經(jīng)銷商在流通價(jià)值鏈上的重要性，限制其獲利空間。這種模式的導(dǎo)入和推行（見(jiàn)圖2－5），有效地激發(fā)了市場(chǎng)需求，也驅(qū)動(dòng)了相關(guān)企業(yè)的快速成長(zhǎng)。