第四節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理

繼傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理之后，美國的巴克（E.Wight Bakke）又提出了人力資源管理職能的概念，他認(rèn)為對(duì)于組織的成功而言，人力資源管理職能與其他管理職能——會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、營銷等一樣重要。我們因此提出了職能性人力資源管理的概念。然而，目前替代職能人力資源管理的是戰(zhàn)略人力資源管理。近二十年來，戰(zhàn)略人力資源管理（Strategic Human Resource Management，簡稱SHRM）成為被理論界和社會(huì)廣泛接受的概念。組織在不斷變化的環(huán)境中要獲得競爭優(yōu)勢(shì)必須將組織戰(zhàn)略與人力資源管理實(shí)踐結(jié)合起來，戰(zhàn)略人力資源管理定位于支持組織的戰(zhàn)略中人力資源的職能和角色，幫助組織實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在這一節(jié)，我們將分別論述戰(zhàn)略人力資源管理的概念、特征及其目標(biāo)等內(nèi)容。

一、戰(zhàn)略人力資源管理的概念與特征

20世紀(jì)80年代初期，出現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理術(shù)語應(yīng)用。如Kanter（1982）及Baird和Mesholam（1988）認(rèn)為，組織需要一種戰(zhàn)略人力資源管理過程，去幫助它們適應(yīng)對(duì)柔性和創(chuàng)新的需求。戰(zhàn)略人力資源管理公認(rèn)的定義有兩個(gè)，一個(gè)是Schuler（1992）所下的定義，即人力資源管理哲學(xué)、實(shí)踐同組織戰(zhàn)略需要的系統(tǒng)結(jié)合（Systematically linking）。另一個(gè)是Wright &Mcmahan（1992）的定義，這也是被廣泛采用的定義，即確保實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的人力資源部署和管理行為。這個(gè)定義突出了四個(gè)主要含義：一是人力資源的重要性，組織的人力資源是組織獲得競爭優(yōu)勢(shì)的主要資源；二是系統(tǒng)性，為了獲得競爭優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源的政策、實(shí)踐以及手段等管理行為是系統(tǒng)的；三是戰(zhàn)略性，也即契合性，包括縱向的契合即人力資源管理要與組織的戰(zhàn)略相契合，以及水平的契合即整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)之間的契合；最后是目標(biāo)性，人力資源管理是目標(biāo)指向的，即組織績效最大化。SHRM的基本任務(wù)就是通過有效的人力資源管理和開發(fā)，幫助組織迎接全球經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造價(jià)值，并確保獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)。

在發(fā)達(dá)國家，從20世紀(jì)50年代至今，人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：第一階段：人事管理。人事管理的主要內(nèi)容是進(jìn)行人事檔案的日常管理，員工在組織中不被看作資源。第二階段：人力資源管理。組織中開始出現(xiàn)人力資源部，負(fù)責(zé)組織的人事政策制定，根據(jù)上級(jí)要求進(jìn)行人員招聘及管理，并參與組織戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。但在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過程中，往往把對(duì)人力資源問題的考慮排除在外。組織雖然意識(shí)到人力也是一種資源，但并不認(rèn)為它是重要的戰(zhàn)略性資源，而人力資源部門的工作也往往處于一種被動(dòng)狀態(tài)。第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)越來越依賴于其快速應(yīng)變能力和團(tuán)隊(duì)合作精神，人力資源成為競爭力的關(guān)鍵，人力資源部門由以前是組織戰(zhàn)略的被動(dòng)接受者，已成為現(xiàn)在組織戰(zhàn)略的制定者和推行者。組織開始制定人力資源戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，即一方面組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而制定具體的人力資源行動(dòng)，同時(shí)還將人力資源管理與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，以改進(jìn)員工績效與組織績效。

綜上所述，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理是指組織為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為（Wright &Mcmanhan,1992）。

戰(zhàn)略人力資源管理具有以下六個(gè)基本特征：

1．人本性：管理的目的方面——戰(zhàn)略人力資源管理的目的包括經(jīng)濟(jì)目的和社會(huì)目的兩個(gè)方面，是二者的有機(jī)統(tǒng)一。即它一方面通過人力資源管理提升企業(yè)績效，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)；另一方面將人力資源的開發(fā)與發(fā)展本身作為其人力資源管理的重要的甚至是終極的目的。對(duì)待“人”的態(tài)度方面——管理者在人力資源管理過程中不再將員工看作工具，而是把員工當(dāng)作客戶。組織在管理中不再單純依靠勞動(dòng)契約來約束員工的行為，而是更加重視與員工的溝通，注重通過向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來建立組織與員工之間的心理契約，并以此促進(jìn)組織與員工的共同發(fā)展。

2．戰(zhàn)略性：主要體現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的匹配。人力資源管理不再局限于人力資源管理系統(tǒng)本身，而是自覺地將人力資源管理與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，讓人力資源管理為組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。在這種觀念下，人力資源管理者更加著眼未來，對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境的變化保持著高度的敏感，時(shí)刻關(guān)注著環(huán)境變化對(duì)組織發(fā)展的影響，并能主動(dòng)地分析組織的人力資源管理工作應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這些變化以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，人力資源管理的目標(biāo)不僅僅是滿足組織近期的發(fā)展需要，而是注重讓組織從人力資源的角度構(gòu)建核心競爭力，保證其持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展。

2．系統(tǒng)性：主要體現(xiàn)在以系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看待人力資源管理。戰(zhàn)略人力資源管理特別強(qiáng)調(diào)縱向和橫向的匹配。縱向的匹配主要是指人力資源管理戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配以及人力資源子系統(tǒng)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的匹配；橫向匹配則主要是指人力資源管理職能與組織其他管理職能間的匹配以及人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部各職能問的相互匹配。戰(zhàn)略人力資源管理的系統(tǒng)性既要求人力資源管理決策的系統(tǒng)性，更強(qiáng)調(diào)人力資源管理者的整體思想和協(xié)作意識(shí)。

4．動(dòng)態(tài)性：主要是指人力資源管理的柔性和靈活性，亦即人力資源管理對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性。在人力資源管理過程中組織追求的不是某種最佳的人力資源管理實(shí)踐，而是人力資源管理實(shí)踐與組織內(nèi)外部環(huán)境的不斷適應(yīng)。人力資源管理的動(dòng)態(tài)性對(duì)組織和管理者都提出了全新的要求，它要求組織的系統(tǒng)保持柔性，人員保持柔性。更重要的是組織的文化必須具備創(chuàng)新求變的活力組織學(xué)習(xí)能力的獲取成為人力資源管理的一個(gè)重要目標(biāo)。

5．導(dǎo)向性：是指人力資源管理緊緊圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)展開工作，更加突出人力資源管理對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)。對(duì)于那些對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)必不可少、至關(guān)重要的環(huán)節(jié)將予以強(qiáng)化，而對(duì)于那些對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)不大的工作則實(shí)行外包或以計(jì)算機(jī)代替甚至取消。貢獻(xiàn)度分析成為人力資源戰(zhàn)略制定不可或缺的環(huán)節(jié)，人力資源管理成為組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要途徑。

6．知識(shí)性：是指知識(shí)成為人力資源管理最重要的一個(gè)影響因素，知識(shí)型員工成為人力資源管理的重要對(duì)象知識(shí)管理成為人力資源管理重要的工作內(nèi)容。知識(shí)型員工具有獨(dú)立性、自主性、高創(chuàng)造性和高流動(dòng)性等特征，這給人力資源管理帶來了新的問題。組織必須加強(qiáng)授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理，必須關(guān)注員工的成長與成就需求。人力資源管理模式也必須隨之改變，要根據(jù)員工個(gè)性化的需求實(shí)行柔性化的管理。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與職能人力資源管理的比較

為了準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略人力資源管理的特征，我們先介紹職能人力資源管理，然后把戰(zhàn)略人力資源管理與之進(jìn)行分析比較。

（一）職能人力資源管理

職能性人力資源管理，簡稱為職能人力資源管理，即根據(jù)組織的任務(wù)目標(biāo)按照既定的人力資源配置職能進(jìn)行的管理活動(dòng)，其特點(diǎn)在于它的規(guī)范性、專業(yè)性與從屬性。這種人力資源管理要求所有的人力資源管理活動(dòng)從屬于既定的管理目標(biāo)與職能，缺乏靈活性、前瞻性與系統(tǒng)性。管理活動(dòng)主要是圍繞其各職能而進(jìn)行，即人員的規(guī)劃、招募、挑選、評(píng)估、薪酬、培訓(xùn)等，實(shí)踐上完全圍繞組織當(dāng)前需求而工作，表現(xiàn)為一種片面的、分割的人力資源管理方式。例如某組織本月獲得大量訂單，人力資源管理部門便立即去市場上招聘員工。公務(wù)員缺乏計(jì)算機(jī)知識(shí)，馬上就組織培訓(xùn)。這種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的做法，缺乏戰(zhàn)略性的考慮，是一種職能人力資源管理的不良表現(xiàn)。

進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來，以知識(shí)為基礎(chǔ)并以知識(shí)增長為驅(qū)動(dòng)力，以先進(jìn)技術(shù)和最新知識(shí)武裝起來的人力資源取代了土地、資金等物質(zhì)資源，成為組織的決定性生產(chǎn)要素。與此相對(duì)應(yīng)的是人力資源管理部門已逐漸由原來的非主流的功能性部門，成為組織管理戰(zhàn)略伙伴。這樣，人力資源管理活動(dòng)便順應(yīng)歷史潮流，由職能人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)化。

（二）職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的聯(lián)系

1．兩者的管理理念一致

從“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”直至“復(fù)雜人”的人性假設(shè)，人們對(duì)人性的認(rèn)識(shí)逐漸從片面向完整轉(zhuǎn)化，管理方式也相應(yīng)地由物本管理過渡到人本管理。無論是職能人力資源管理還是戰(zhàn)略人力資源管理都視人為組織的一種能動(dòng)性的資源，都主張?jiān)诠ぷ髦幸匀藶橹行模⒅赝ㄟ^諸如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、工作再設(shè)計(jì)、新員工導(dǎo)師制、靈活工作制度等各種人道主義色彩的手段和方法來發(fā)揮員工的潛能、調(diào)動(dòng)員工的積極性、提高工作效率。

2．兩者的管理方式一致

早期的人事管理部門屬于行政性的部門，人力資源管理人員無需具備專業(yè)知識(shí)便可以勝任一切人力資源管理工作。而到了職能人力資源管理階段，組織的管理者開始認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，意識(shí)到人力資源管理工作的專業(yè)性，要求人力資源部門的工作人員應(yīng)該具備專業(yè)化的知識(shí)，能遵守人力資源相關(guān)法律法規(guī)（如我國的勞動(dòng)法等），設(shè)計(jì)新的活動(dòng)和方案，例如組織發(fā)展、薪酬與激勵(lì)方案設(shè)計(jì)、人事研究與職業(yè)計(jì)劃方案等。戰(zhàn)略人力資源管理，仍然主張人力資源管理的職業(yè)化與專業(yè)化，因此，兩者在管理方式上是一致的。

2．兩者所追求的最終目標(biāo)一致

職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的另外一個(gè)共同之處在于，兩者都致力于保障組織人力資源的需求得到最大限度的滿足。任何組織的生存、發(fā)展都離不開人與物這兩種要素的支持。物質(zhì)資源是“死”的資源，而人力資源是“活”的資源，人力資源管理部門的目標(biāo)就在于通過多種渠道的招聘、誘人的薪金、公正合理的晉升制度、有效的激勵(lì)措施、人性化的管理把這種“活”的人力資源吸引到組織中來，并將他們保留在組織中，調(diào)動(dòng)其積極性，有效地發(fā)揮其潛能。總之，職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的終極目標(biāo)都是適時(shí)、適質(zhì)、適量地保障組織的人力資源需求得到最大限度的滿足。

（三）職能人力資源管理與戰(zhàn)略人力資源管理的區(qū)別

1．兩者的理論背景不一致

職能人力資源管理的產(chǎn)生得益于相關(guān)領(lǐng)域理論的發(fā)展，它是建立在科學(xué)管理理論、行為科學(xué)理論、勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的基礎(chǔ)之上的：泰勒的科學(xué)管理理論研究如何提高員工的工作效率，奠定了工作分析的基礎(chǔ)；行為科學(xué)探討人的需要、欲望、動(dòng)機(jī)、情緒與人的關(guān)系、人與組織和組織目標(biāo)的關(guān)系等，這又促使職能人力資源管理注重滿足員工的需要，管理更加人性化；勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)倡導(dǎo)改善雇傭關(guān)系、提高員工地位、強(qiáng)化就業(yè)保障、促進(jìn)民主管理等，這對(duì)現(xiàn)代職能人力資源管理的形成和發(fā)展都起到了重要作用。

而戰(zhàn)略人力資源管理則是伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大背景而出現(xiàn)的，它的出現(xiàn)固然離不開上述學(xué)科的理論支持，但是它的產(chǎn)生則更主要的是源于資源基礎(chǔ)論的不斷發(fā)展。資源基礎(chǔ)論把資源定義為“由各種各樣能為組織所控制，并改善績效與執(zhí)行策略的元素”。支持資源基礎(chǔ)論的學(xué)者們認(rèn)為，組織資源是由各種有形的和無形的資源構(gòu)成的，組織的資源和能力是異質(zhì)的，正是由于這種異質(zhì)性的資源，導(dǎo)致不同組織的績效不同。不提供價(jià)值的資源只能成為競爭劣勢(shì)，必須摒棄；提供價(jià)值卻不稀缺的資源是必不可少的，但由于其易獲得性，也不能成為競爭優(yōu)勢(shì)的源泉；提供價(jià)值又稀缺的資源可以為組織帶來暫時(shí)性的優(yōu)勢(shì)；惟有當(dāng)組織提供具有價(jià)值性、稀缺性、難以模仿性的資源時(shí)，組織才能保持長久的競爭優(yōu)勢(shì)。基于這一理論，具備以上三個(gè)特征的人力資源是組織的戰(zhàn)略性資源，組織應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行人力資源管理，人力資源管理便由此上升到一個(gè)新的臺(tái)階，從職能人力資源管理走向戰(zhàn)略人力資源管理。

2．兩者支持組織總體戰(zhàn)略的程度不一致

如前所述，職能人力資源管理把人力資源管理活動(dòng)看作一項(xiàng)職能，因而職能人力資源管理只是組織的總體戰(zhàn)略的一個(gè)被動(dòng)反應(yīng)者，充當(dāng)“棋子”的作用。而戰(zhàn)略人力資源管理則高度支持組織的總體戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在組織人力資源管理戰(zhàn)略必須與其總體戰(zhàn)略相互整合：他通過人力資源部門和直線管理部門的共同努力來實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來提高組織目前和未來的績效及維持組織競爭優(yōu)勢(shì)。一個(gè)高度支持組織總體戰(zhàn)略的戰(zhàn)略人力資源管理需具有外部匹配與內(nèi)部匹配兩個(gè)特征。外部匹配是指人力資源管理和組織戰(zhàn)略完全一致，和組織的發(fā)展階段完全一致，考慮組織的動(dòng)態(tài)性，并與組織的特點(diǎn)完全吻合。內(nèi)部匹配是通過發(fā)展和配合人力資源的各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性而完成的。總之，組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于戰(zhàn)略人力資源管理，而戰(zhàn)略人力資源管理又以組織的總體戰(zhàn)略為前提和依據(jù)，并在組織總體戰(zhàn)略的形成過程中施加一定的影響。

在實(shí)踐中，不少組織的人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略來制定的。如戈梅斯和麥加等人就提出了與波特的競爭戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的三種人力資源戰(zhàn)略（表1-4-1）。Miles和Snow也曾提及如何在不同的組織戰(zhàn)略下（防御者、勘探者、分析者）選擇不同的人力資源管理戰(zhàn)略（表1-4-2）。

2．兩者中人力資源管理部門的角色不一致

隨著職能人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的逐步轉(zhuǎn)變，其人力資源管理部門的定位也隨之改變。傳統(tǒng)的職能人力資源管理工作只是片面地執(zhí)行組織管理者所下達(dá)的任務(wù)，進(jìn)行職能管理，把人力資源管理工作看成是消除麻煩的工作，待組織出現(xiàn)具體問題時(shí)，人力資源管理部門才進(jìn)行事后的補(bǔ)救工作。因而進(jìn)行職能人力資源管理的人力資源部門更多的是充當(dāng)職能“專家”和“救火隊(duì)”的角色。

而在將人力資源視為戰(zhàn)略資產(chǎn)的思想指導(dǎo)下，人力資源管理部門更加重視如何通過人力資源管理活動(dòng)提高員工的滿意度，提高組織的績效，為股東創(chuàng)造利潤，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。由此，人力資源管理部門的角色也發(fā)生了全新的轉(zhuǎn)變。沃爾里奇于1997年依“人”與“工作流程”、“日常運(yùn)作”與“未來/戰(zhàn)略”四個(gè)維度將人力資源管理的角色作了形象的比喻并分為四種：戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工支持者、變革推動(dòng)者（如圖1-4-1及表1-4-2）。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者應(yīng)該為組織的總體戰(zhàn)略提供必要的支持；作為職能專家，人力資源管理者應(yīng)該通曉人力資源管理職能活動(dòng)的方法、措施；作為員工的支持者，人力資源管理者應(yīng)該能夠傾聽員工的心聲，關(guān)注員工的需求，成為員工的代言人；作為變革的推動(dòng)者，人力資源管理者應(yīng)該在組織的轉(zhuǎn)型過程中，在組織內(nèi)部催化一種積極接受變革的風(fēng)氣，確保組織轉(zhuǎn)型的成功。

4．兩者的結(jié)果不一致

傳統(tǒng)的職能人力資源管理視人力資源為成本和消耗，希望通過有效的管理方式降低組織的人力成本，結(jié)果并不完全指向組織績效的提升。而現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理理論把人力資源視為組織的戰(zhàn)略資產(chǎn)，對(duì)這種資產(chǎn)的投資會(huì)帶來比物質(zhì)資源更高的利潤回報(bào)。進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理的目的在于通過與組織戰(zhàn)略的整合、前瞻性的人力資源規(guī)劃、系統(tǒng)化的人力資源管理、立體多維度的人力資源開發(fā)來取得滿意的組織績效，因而其結(jié)果直接指向組織的績效及長久競爭優(yōu)勢(shì)的獲取，如圖1-4-2所示。

5．兩者的管理主體和工作范圍不一致

傳統(tǒng)的職能人力資源管理，管理主體僅涉及人力資源管理部門人員，管理主體單一化往往容易使人力資源管理人員與普通員工處于對(duì)立態(tài)度。而戰(zhàn)略人力資源管理的全局性意味著它需要組織上下全體員工的共同積極參與。在這一管理方式下，管理主體由多方面的人員組成：（1）組織高層領(lǐng)導(dǎo)。由于人力資源管理工作上升到戰(zhàn)略的高度，在一些宏觀和戰(zhàn)略層面上，高層領(lǐng)導(dǎo)需要直接參與工作的決策。（2）人力資源管理部門。這是不言而喻的，人力資源管理的專業(yè)人員應(yīng)該從事積極的人力資源開發(fā)與管理工作，并應(yīng)具備分析能力、判斷能力、執(zhí)行能力、控制能力、人際關(guān)系能力、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)合作能力等能力。（2）直線經(jīng)理。直線經(jīng)理與員工直接接觸，他們擔(dān)負(fù)著共同進(jìn)行人力資源管理活動(dòng)的職責(zé)。（4）普通員工。在實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的過程中，普通員工被賦予了更多的使命和權(quán)力，他們不但以主人翁的姿態(tài)參與自主管理，而且還可以積極參加管理，如在260度績效評(píng)估中為同級(jí)人員與上級(jí)人員打分等。

從工作范圍來看，職能人力資源管理局限于招聘、選擇、配置、績效評(píng)估、薪酬等職能工作，而戰(zhàn)略人力資源管理的工作范圍則更為廣泛，不但包括這些傳統(tǒng)的職能工作，而且還肩負(fù)著“經(jīng)營理念、組織文化的締造，組織設(shè)計(jì)以及創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化員工滿意度”等使命。

總之，為應(yīng)對(duì)充滿不確定性的競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)，職能人力資源管理日益向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變，即從只注重個(gè)別員工工作績效和滿意程度等微觀問題，向協(xié)助組織經(jīng)營管理者獲取組織持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)員工和組織共同發(fā)展這樣一種全新的職能轉(zhuǎn)變（見表1-4-4）。人力資源的開發(fā)與管理部門不再被看作與組織戰(zhàn)略沒有任何聯(lián)系，而是被看作能夠創(chuàng)造價(jià)值與維持組織核心競爭能力的戰(zhàn)略性部門。

三、戰(zhàn)略人力資源管理的目標(biāo)

（一）獲取組織競爭優(yōu)勢(shì)

目前，SHRM領(lǐng)域正經(jīng)歷著快速發(fā)展的時(shí)期，從根本上講，SHRM著眼于提升組織競爭力，并主要是要回答三個(gè)方面的問題：一是人力資源管理能否給組織帶來競爭優(yōu)勢(shì)，即競爭優(yōu)勢(shì)的來源問題，并且要回答能否使組織獲取持久競爭優(yōu)勢(shì)；二是人力資源管理與組織績效的關(guān)系，HRM對(duì)于組織績效的影響，側(cè)重HRM對(duì)于績效的影響有多大，通過什么樣的中間機(jī)制發(fā)生作用，這方面的研究在近幾年非常熱門，有大量的理論模型和實(shí)證研究涌現(xiàn)；三是人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部以及人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略的契合，這種契合的協(xié)同作用是否存在，以及對(duì)于組織的經(jīng)營業(yè)績是否有影響等。

獲取競爭優(yōu)勢(shì)是戰(zhàn)略研究的核心。如果組織能利用獨(dú)特的資源、能力及核心競爭力為組織帶來價(jià)值，就創(chuàng)造了持久性競爭優(yōu)勢(shì)。今天，人的因素以及組織管理員工的方式正變得越來越重要。人們必須看到，競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)已經(jīng)并還在發(fā)生變化。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特提出：人力資源管理可以通過降低成本、增加產(chǎn)品和服務(wù)的差別為組織獲得競爭優(yōu)勢(shì)，因此通過人力資源管理獲得競爭優(yōu)勢(shì)必須以戰(zhàn)略的眼光進(jìn)行。事實(shí)上，組織競爭力的外部表現(xiàn)形式是具有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，而組織競爭力的創(chuàng)造源是組織內(nèi)部的員工。美國學(xué)者Jeffrey Pfeffer認(rèn)為，隨著時(shí)間的推移，競爭優(yōu)勢(shì)源泉已經(jīng)變化。成功組織的共同之處，主要不是依靠技術(shù)、專利或戰(zhàn)略地位，相比之下，只剩下與人有關(guān)的部分，例如組織管理中的組織文化和組織能力正變得日益重要，組織正是通過獨(dú)特的員工管理方式來獲取持久的競爭優(yōu)勢(shì)。Jeffrey Pfeffer還發(fā)現(xiàn)，共有就業(yè)保障、挑選錄用、具競爭力的薪酬政策、員工所有權(quán)、信息分享、參與和授權(quán)、工作團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)和技能開發(fā)、內(nèi)部提升、長期規(guī)劃、及時(shí)評(píng)價(jià)、系統(tǒng)哲學(xué)等16種人力資源管理實(shí)踐，可以提升組織競爭優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略人力資源管理正是通過“人力資源管理實(shí)踐——以員工為中心的結(jié)果——以組織為中心的結(jié)果——競爭優(yōu)勢(shì)”的方式直接或間接地為組織獲取競爭優(yōu)勢(shì)。很多學(xué)者從競爭優(yōu)勢(shì)和核心競爭力出發(fā)，闡明激發(fā)人的潛力是形成組織核心競爭力，較長時(shí)間保持競爭優(yōu)勢(shì)的源泉之一。Yeoh和Roth對(duì)美國的醫(yī)藥行業(yè)作了實(shí)證研究，驗(yàn)證了組織資源、組織能力、組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)三者之間的關(guān)系。Boxall和Steeneveld追蹤考察了英國工程咨詢業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)：人力資源戰(zhàn)略管理作為組織資源，是組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的來源，因?yàn)樗瞧渌M織不可模仿的。1994年英國人事標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)體（Personnel Standards Lead Body）對(duì)案例研究組的421位人力資源工作者和1076位組織高級(jí)管理者、中層直線經(jīng)理的調(diào)查顯示，人力資源對(duì)組織的長期成功非常重要，這些被調(diào)查者對(duì)人力資源對(duì)組織總體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)持積極的肯定態(tài)度。他們還對(duì)諸如“形成有效的組織機(jī)構(gòu)和工作流程”、“促進(jìn)組織價(jià)值和文化發(fā)展以支持組織戰(zhàn)略”等方面給予高度評(píng)價(jià)，而這些都是與有效的人力資源管理密不可分的。

（二）提升組織績效

人力資源管理績效作為人力資源管理與組織績效關(guān)系的中介因素，一直被學(xué)者們所忽視。美國學(xué)者曾發(fā)現(xiàn)，人力資源管理能力與人力資源管理績效之間存在正相關(guān)關(guān)系，人力資源管理績效對(duì)組織績效又有著積極的影響作用。如Gubman近十年所作的廣泛研究發(fā)現(xiàn)：良好的人力資源管理實(shí)踐和組織財(cái)務(wù)業(yè)績有很強(qiáng)的聯(lián)系。人力資源管理方式通過對(duì)員工的生產(chǎn)率和流動(dòng)率產(chǎn)生作用，進(jìn)而對(duì)組織利潤率和經(jīng)濟(jì)價(jià)值產(chǎn)生積極作用。

在最新的戰(zhàn)略人力資源的研究中，一些研究試圖超越HRM與組織價(jià)值的簡單、直接聯(lián)系，而深入挖掘二者之間的中間機(jī)制。一些中間變量被引入，標(biāo)志著SHRM領(lǐng)域的研究向前邁進(jìn)了一大步。主要有兩方面：一個(gè)是智力資本的引入，另一個(gè)是員工認(rèn)知態(tài)度以及組織氣候的分析研究。Youndt（1998）將智力資本（intellectual capital）作為中間變量研究了人力資源管理實(shí)踐對(duì)于組織績效的影響，發(fā)現(xiàn)特定的人力資源管理實(shí)踐與特定的智力資本的維度之間有很強(qiáng)的關(guān)系，而且人力資源管理、智力資本與組織績效之間均有很強(qiáng)的直接關(guān)系，顯示了智力資本作為中間變量確實(shí)影響著人力資源管理與組織績效之間的關(guān)系。Wright &Snell（2001）基于員工的認(rèn)知和態(tài)度是其行為的關(guān)鍵前因，將集體的態(tài)度（用工作滿意度和承諾度來表示）作為中間變量，研究結(jié)果證實(shí)了態(tài)度確實(shí)部分地扮演著人力資源管理與組織績效之間的中介角色。Steven（2000）的研究假設(shè)在服務(wù)型組織中雇員的態(tài)度、行為會(huì)極大地影響服務(wù)的質(zhì)量，人力資源管理可以通過影響雇員的組織承諾度對(duì)顧客滿意度發(fā)生影響，結(jié)果驗(yàn)證了人力資源管理、組織承諾度和顧客滿意度之間的關(guān)系，證實(shí)了組織承諾度確實(shí)是人力資源管理與組織績效之間的中間變量。

人力資源管理狀況已經(jīng)成為識(shí)別組織實(shí)力和優(yōu)劣的重要指標(biāo)。在美國，有些機(jī)構(gòu)對(duì)組織做出各種各樣的排名，如《財(cái)富》雜志每年評(píng)選出美國適合人們工作的組織等。評(píng)選這些組織的主要根據(jù)往往就是這些組織的人力資源活動(dòng)，所選參數(shù)通常為：工作場所、員工待遇、組織所有權(quán)等。Devanna（1984）把戰(zhàn)略人力資源管理當(dāng)作解決工人生產(chǎn)力的下降和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新力的下降問題的方法之一，并相信“更有效地管理人力資源的系統(tǒng)……將導(dǎo)致提高組織的效率”。2002年國際人力資源管理顧問組織華信惠悅集團(tuán)公布的一項(xiàng)涉及亞太地區(qū)內(nèi)的12個(gè)國家500多家上市組織的研究報(bào)告清楚地顯示：“如果人力資源管理適當(dāng)，組織的股東收益將會(huì)增加。”研究結(jié)果顯示有效的人力資源管理和創(chuàng)造股東價(jià)值兩者間是密不可分的。部分案例更顯示那些重視人力資源管理的組織的股東收益較其忽略人力資源管理的對(duì)手們的股東收益高出2倍以上。

（三）服務(wù)組織戰(zhàn)略

從戰(zhàn)略高度看，組織如能有效地利用人力資源，那么就能提高組織的競爭優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)也是人力資源日益受到組織重視的原因所在。這些年來，越來越多的組織已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，組織戰(zhàn)略成功與否在很大程度上取決于人力資源職能的參與程度。Mello提出，在任何一個(gè)組織中，組織成功的關(guān)鍵先決條件是有一個(gè)清晰支持組織使命和戰(zhàn)略的人員管理系統(tǒng)。Schuler和Jackson（1987）提出人力資源管理必須配合組織的三個(gè)策略——低成本、高品質(zhì)和創(chuàng)新，每一個(gè)戰(zhàn)略所應(yīng)配合的人力資源管理行為和制度是不同的。Guest（1987）認(rèn)為人力資源管理與戰(zhàn)略配合應(yīng)達(dá)到四個(gè)目標(biāo)：整合、員工承諾、彈性與適應(yīng)、品質(zhì)。Baird和Meshoulam（1988）認(rèn)為人力資源管理與戰(zhàn)略必須是內(nèi)外配合的，內(nèi)部指的是人力資源管理的組成和支援，外部指的是人力資源管理和組織生命周期的配合，人力資源管理必須內(nèi)外配合才能發(fā)揮效用。對(duì)于人力資源來說，發(fā)揮在戰(zhàn)略管理上的作用就必須把目標(biāo)確定在人力資源對(duì)組織戰(zhàn)略的長期影響上，人力資源管理將從組織戰(zhàn)略的反應(yīng)者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略制定者和執(zhí)行者，并進(jìn)而成為組織戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者。

在組織不同的戰(zhàn)略前提下，HRM所做出的相應(yīng)反應(yīng)（如在組織成長的不同階段采用不同的戰(zhàn)略），所對(duì)應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略也是不同的。一般認(rèn)為目前有三種基本假設(shè)：第一種為一般性或普遍性的觀點(diǎn)，其基本假設(shè)是不管組織的戰(zhàn)略如何，都存在著一種最好的HRM系統(tǒng)，這種HRM系統(tǒng)總是優(yōu)于其他的系統(tǒng)，采納這種系統(tǒng)的組織會(huì)提高績效。盡管這種方法得到了很多研究者的認(rèn)同，也得到了實(shí)證的支持，但是，關(guān)于何種人力資源管理實(shí)踐應(yīng)該包括在這個(gè)最好的HRM系統(tǒng)之中，還沒有一致的結(jié)論。第二種為權(quán)變觀點(diǎn)，即組織采取何種HRM系統(tǒng)應(yīng)該根據(jù)組織的戰(zhàn)略而定，如果不與戰(zhàn)略相契合，不但不會(huì)對(duì)績效做出貢獻(xiàn)，反而會(huì)對(duì)組織的績效造成損害。這種HRM系統(tǒng)之間及與組織戰(zhàn)略的配合是否是有效果的和必要的，還沒有得到證實(shí)。第三種為結(jié)構(gòu)性觀點(diǎn)，基本觀點(diǎn)是假設(shè)將所有員工看成同質(zhì)的且為一種人力資源系統(tǒng)所管理的觀點(diǎn)過于簡單化了，在現(xiàn)實(shí)組織中針對(duì)不同特征的員工管理有很大差異。不同特征的員工通過不同的方式對(duì)組織做出貢獻(xiàn)，因此，也應(yīng)該用不同的方式進(jìn)行管理。

基于人力資源必須落實(shí)組織戰(zhàn)略這一觀點(diǎn)，Ulrich（1992）指出，戰(zhàn)略必須與人力資源一致。戰(zhàn)略與人力資源聯(lián)合有三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：一是使組織執(zhí)行的能力增加；二是能使組織適應(yīng)變化的能力增加；三是能產(chǎn)生戰(zhàn)略的一致性，從而使組織更能符合顧客要求。戰(zhàn)略的一致性通常存在三種狀況：垂直的一致性（從高層到基層的全體人員都能有共識(shí)）、水平的一致性（不同部門之間員工的共識(shí)）和外部的一致性（組織外部顧客與組織員工有共識(shí)）。當(dāng)這三種一致性存在時(shí)，組織就更容易產(chǎn)生競爭優(yōu)勢(shì)。他還提出了戰(zhàn)略與人力資源管理制度的關(guān)系模型，認(rèn)為只有人力資源管理制度與戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)，才能達(dá)到顧客與員工的一致，才能有效地將顧客的期望通過戰(zhàn)略的能力轉(zhuǎn)換成組織的能力，使顧客與員工能了解組織的運(yùn)作過程而達(dá)到戰(zhàn)略的一致性，進(jìn)而創(chuàng)造組織的競爭優(yōu)勢(shì)。Miles和Snow（1984）探討了組織戰(zhàn)略和人力資源的配合。防御者（defenders）精于狹窄但較為穩(wěn)定的專一產(chǎn)品市場，因此強(qiáng)調(diào)建立自己的人力資源；勘探者（prospectors）不斷尋找新的商機(jī)，因此強(qiáng)調(diào)取得人力資源；分析者（analyzers）則重視人力資源的配置，其措施介于防御者和勘探者之間。從研究文獻(xiàn)和實(shí)證研究分析中可以發(fā)現(xiàn)，要實(shí)現(xiàn)組織的有效運(yùn)行，人力資源管理系統(tǒng)還必須與組織文化、組織結(jié)構(gòu)、組織環(huán)境和組織發(fā)展階段等相互配合，這也是人力資源管理與組織戰(zhàn)略整合的必然要求。當(dāng)人力資源與組織戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，才能充分發(fā)揮人力資源管理在組織戰(zhàn)略中的獨(dú)特作用，從而最終達(dá)到提高組織績效的目的。