第三節 人力資源管理

什么是人力資源管理，目前主要有哪些觀點，有哪些類型？人力資源具有什么價值？人力資源管理的思想與方法有哪些？主要目標與任務是什么？這些問題即為本節所論述的主題。

一、人力資源管理的不同觀點與比較

一談到管理，也許人們自然就會想起計劃、組織、協調、領導、決策與控制六大環節。的確，人力資源管理的內容也表現為這幾個方面。然而，人力資源的特點決定了人力資源的管理具有不同于一般管理的地方，決定了人力資源的管理不能過于硬而要軟化，不能過于緊張而要彈性化，不能機械而要人性化。

什么是人力資源管理，目前人們已有眾多的解釋，筆者翻閱了十多本相關著作，找到以下幾種不同的解釋：

1．人力資源管理即現代人事管理，它是在傳統人事管理的基礎上發展起來的一種新型人事管理。

2．人力資源管理，主要指對人力這一資源進行有效的開發、合理利用和科學管理。

2．人力資源開發與管理，即指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。

4．人力資源管理，即指那些專門的人力資源管理職能部門中的專職的人力資源管理專門人員所做的工作。

5．人力資源管理，即包括一切對組織中的員工構成直接影響的管理決策及其實踐活動。

6．人力資源管理，指對全社會或一個組織的各階層、各類型的從業人員招工、錄取、培訓、使用、升遷、調動，直至退休的全過程的管理。

7．人力資源管理，是通過各種技術與方法，有效地運用人力資源來達成組織目標的活動。

8．人力資源管理，即負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標。

9．人力資源管理，即透過各種管理功能，促使人力資源的有效運用，以達成組織的目標。

10．人力資源管理，是組織對于其內部人力資源未來和現狀進行預測、規劃、投資、培訓、配置、使用、研究與開發等一系列組織、決策的行為。

上述十種對人力資源的解釋與定義，僅僅是作者所見到的眾多學者意見中的一少部分代表，表現了眾多學者對人力資源管理學科研究的探索與不懈努力。他們對人力資源管理這一概念，已做出了較為全面的解釋，其中有過程揭示論、目的揭示論、現象揭示論與綜合揭示論。例如，2、6、8這三種解釋屬于過程揭示論，主要通過對人力資源管理過程及其內容的揭示來解釋什么是人力資源管理；7與9這兩種解釋屬于目的揭示論，主要通過對于人力資源管理的目的與作用的揭示來解釋什么是人力資源管理；4、5與10三種解釋，屬于現象揭示論，主要通過直接說明人力資源管理本身是什么來解釋人力資源管理；1、2兩種解釋，屬于綜合揭示論，主要通過對人力資源管理的過程、目的與現象多方面的說明，來解釋人力資源管理是什么。

當前，人們在人力資源管理是什么的理解過程中，似乎陷入了一個兩難的境界。一方面我們想把今天談論的人力資源管理與過去所說的人事管理相區別，否則不足以讓人接受；但另一方面，卻又看不出人力資源管理的學科體系與過去的人事管理學科體系有多大區別，以至于有人說今天的人力資源管理就是昨天的人事管理，換湯不換藥，是一回事。實際上我們也很難從現有的國內外人力資源管理的著作中找出一套與過去人事管理完全不同的理論體系與內容。甚至有不少學者在著作中一會兒說人事管理，一會兒又改口說人力資源管理，使讀者感到混淆不清。

我們認為，今天的人力資源管理，是超越昨天人事管理的一種新思想與新觀點。人力資源管理是從經濟學的角度來指導和進行的人事管理活動，即人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、績效考評、合同管理與薪資報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。

人力資源管理，根據對象范圍，可以劃分為個體、群體、組織、國家與國際等不同的類型。

二、人力資源管理的價值

所謂價值，從哲學的角度看，是現實的人同滿足其某種需要的客體的屬性之間的一種關系。價值同人的需要有關，但它不是由人的需要決定的。價值有其客觀基礎，這種客觀基礎就是各種物質的、精神的現象所固有的屬性，但價值不單是這種屬性的反映，而是標志著這種屬性對個人、階級和社會的一種積極意義，即滿足人們對某種屬性的需要，成為人們的興趣、目的所追求的對象。

那什么是人力資源管理的價值呢？人力資源管理的價值就是它對組織、國家、政府與社會的功能與作用。

管理功能，在這里是指人力資源管理相對組織管理與發展的基本作用。人力資源管理的功能是多方面、多層次的，但主要表現在以下幾個方面：

1．政治功能。政治功能有廣義與狹義兩種。廣義的政治相對國家社會而言，狹義的政治則相對比較具體的組織而言，指組織中的方針政策、政權、政令、行政活動等等。人力資源管理包括對組織的高層、中層、基層所有人才人力資源的管理。方針政策的制定大權往往掌握在組織高層人員手中，政權與政令的維護與鞏固往往取決于中層的作用，行政活動是否有效，既取決于中層管理人員也取決于基層管理人員。因此人力資源管理對于一個組織的政治具有決定性的影響，對中高層管理人員的選拔、配置與管理的好壞直接決定了該組織的政治前途與命運。我們的人力資源管理部門，包括公共組織的組織部、人事部、勞資部與教育培訓部門，要自覺主動地擔負起對組織政治的維護與促進職責，把那些自覺自愿與組織目標要求保持一致、能力強、群眾擁護的人選拔到組織的關鍵崗位上，對那些有能力但思想認識上與組織目標要求有差距的人進行教育和培訓，保證組織目標的最終實現。

2．經濟功能。人力資源管理的經濟功能，主要體現在兩個方面：一是通過選拔、培訓、考評與報酬等人力資源管理形式，滿足最終經濟增長對人力資源的需要；二是人力資源管理過程本身對組織可以做出一定的經濟貢獻。

例如，目前某國有中小企業，從人才市場招聘一位現成的人力資源部經理年薪大約需要10萬元左右，且還有流失的風險。如果改為招聘一名人力資源管理專業剛畢業的素質較高的研究生，估計年薪4萬元就行了，再另請一位顧問指導或略加培訓就可以滿足工作要求。這就可以直接為組織節省人工成本。此類的事情國外早已有之。

美國海軍部估計培訓一個合格的預備軍官大約需要20000美元。假設總部下達1000名新軍官的招聘指標，如果進入海軍部后的培訓合格率為80%，那么最后將有20%×1000=200名不合格，其損失培訓費為200×20000=600萬（美元）。如果培訓方案設計與實施都比較科學，最后的培訓合格率由80%提高到85%，那么不合格的人數就由200人下降為150，海軍部最后就節省了（200-150）×20000=150萬（美元）。

2．社會穩定功能。人力資源管理對穩定組織內員工的功能，主要表現在薪酬福利管理與勞資關系的協調兩方面。

薪酬管理的穩定功用發揮，要求人力資源管理人員設計薪資報酬時，考慮的報酬因素要客觀公正，崗位與崗位之間、類別與類別之間、個人與個人之間、現在與過去之間或與將來之間的薪資報酬額要公平合理。福利管理及人員保障的穩定功用發揮，要求人力資源管理人員對福利與保障種類的設計要有針對性，滿足員工日常生活與工作的基本需要，福利水平與保障水平，要高于行業或社會的平均水平，使員工有良好的安全感與滿足感。

勞資關系調解的穩定功用發揮，要求人力資源管理人員熟練掌握勞動法律與法規，掌握人際關系處理的科學方法與方式，熱心為員工服務，為組織服務，站在公正立場，正確處理組織內外的各種勞動爭議與糾紛。

4．其他功能。除上述三種功能外，人力資源管理還有資源配置與效能促進功能。組織需要有一定的目標任務，需要有一定的資金財產和機器設備，然而光有目標、物力與財產還不足以構成組織，還需要人力資源的支撐與導向。當人力資源、物力資源與財力資源三者處于分離狀態時，組織實際還沒有正式成立，此時的組織形有實無，不具有任何組織功用。只有通過人力資源管理，把不同特點與能力的人員配置到合適的崗位上，讓他們擁有一定的物力與財力，此時的組織才具有靈魂與活力，才具有現實目標的功用。因此從某種程度上來說，人力資源的配置功用，對于組織的建構與生產要素的整合，具有畫龍點睛的作用。

人力資源管理對組織的促進功用，在一定的程度上，是通過人力資源的管理機制與行為對人力資源的激勵與開發來實現的。

三、人力資源管理的思想與方法

人力資源管理的思想是建立在人性假設的基礎之上，自19世紀晚期20世紀早期以來，隨著管理科學的形成與發展，先后產生了四種“人性假設”，同時也相應地產生了不同的人力資源管理方法。

（一）人性假設

人力資源管理是對人的管理，必然要研究人性。近一個世紀以來，組織管理者看待員工的方式不斷地發生變化，先后形成了經濟人假設、社會人假設、自我實現人假設和復雜人假設等四種人性假設：

1．經濟人假設（rationaleconomic man）

經濟人假設是管理界對于人性的最早認識，持這種觀點的典型代表是科學管理之父泰勒，此后麥格雷戈以X理論對經濟人的假設進行了總結。這種觀點認為人是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，人的行為是由經濟因素推動和激發的，個人在組織中處于被動的、受控制的地位。這是對人性的一種早期的、傳統的認識。

該觀點認為：人的本性是不喜歡工作的；只要有可能，人就會逃避工作；由于人天性不喜歡工作，對于絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，才能迫使他們為組織目標而去工作；一般人寧愿受人指揮，希望逃避責任，較少野心，對安全的需要高于一切；人是非理性的，本質上不能自律，易受他人影響；一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要來參加工作的，只有金錢和其他的物質利益才能激勵他們去努力工作。

2．社會人假設（social man）

梅奧在著名的霍桑實驗的基礎上提出了社會人的假設。這種觀點假設人是一種高級的社會動物，得到物質利益固然可喜，但除了物質利益，良好的人際關系對其工作積極性的提高也有很大的幫助。其核心思想是：驅使人們工作的最大動機不是來源于物質需要，而是來自于社會的、心理的各方面的需求。

社會人假設的主要內容：組織中的員工不是單純追求經濟利益的經濟動物，也不是為了獲取最大的經濟利益便可按照管理者的命令行事，如同機器或機器的附屬物為管理者服務；管理人員應當將目標由任務的完成轉移到員工的需要上；主張集體獎勵，不主張個人獎勵；組織中，員工之間良好的人際關系有利于員工心理的滿足，有利于員工歸屬感的形成，從而提高生產效率，也即管理者通過社會的、心理的手段使員工的需要得到滿足，而員工則通過提高工作績效的方式給予組織回報；管理人員應在員工與管理當局之間起著溝通與協調作用。

2．自我實現人假設（selfactualizing man）

管理理論發展到后期，開始把追求自我實現看成是人們工作的最根本目的。這種觀點認為，人是自我激勵、自我指導和自我控制的，人們要求提高和發展自己，期望獲取個人的成功。從這一觀點出發，組織就應該把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰性的工作，使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內在激勵。而一旦工作被設計得富有意義、具有吸引力，足以引起人們的成就感，那么按照自我實現人的假設，人就可以在高強度的自我激勵之下，不需要借助其他外來的激勵，就能自動、自愿地將自己的才能發揮出來，為組織做出貢獻。

這一人性假設與麥戈雷格的Y理論及馬斯洛需求層次論中的最高級需要——自我實現的需要相對應。自我實現人假設的主要觀點是：一般的人運用體力和腦力進行工作，如同游戲的休息一樣，是很自然的一件事；逃避責任、缺乏雄心不是人的天性，實際上大多數人在恰當的條件下不但能接受，而且會追求責任；管理者的主要任務是尋找什么工作對什么人最具有挑戰性，最能滿足人自我實現的需求；管理者應該放下權力，建立決策參與制度、提案制度等，讓員工充分施展才能，發揮員工的積極性與創造性。

4．復雜人假設（contingent man）

“復雜人”即權變人，假設人的需要不是一成不變的，而是隨著人的發展、生活條件及所在組織的變化，會因人、因時、因地而隨之發生變化。這樣多種需要互相結合，動機行為具有多樣性，形成善與惡互相摻雜的人性觀。

這種觀點是20世紀60年代末70年代初以后由薛恩提出的一種體現權變思想的人性觀。這一觀點認為，一方面由于人與人之間存在著較大的個體差異，另一方面由于同一個人在不同的時間、地點和環境中會有不同的動機、表現和需要，因而現實組織中存在各種各樣的人，人既不一定是只追求經濟利益的“經濟人”，也不一定是只追求心理和社會需求的“社會人”，同時也不一定只是追求事業發展的“自我實現的人”，不能把所有的人都簡單化和一般化地歸類為前述的某一種假設之下。

復雜人假設的主要觀點是：人的需要多種多樣，需要的層次也因人而異；人們在同一時期會有多種需要和動機，這些需要會相互作用，并成為一個整體，導致人們復雜的動機模式；人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入組織的，有的人不愿意參與決策和承擔責任，而有的人卻希望擁有更多的自治權，愿意有充分發揮個人創造性的機會；人們會隨著工作和生活條件的變化而不斷產生新的需要和動機；由于人的需要不同，能力各異，因此并沒有一套適合任何組織和個人的普遍的行之有效的方法，管理者對人的管理方法也就應該力圖靈活多樣，做到因人、因問題和因環境等的不同而采取相應的管理方法。

（二）人力資源管理方法

由于人性假設的不同，與之相適應的人力資源管理方法也就有所差別。我們認為人力資源管理方法，大體可以分為以任務為中心的管理方法、以人為中心的管理方法、以開發為中心的管理方法和以優化為中心的管理方法。

1．以任務為中心的管理方法

以任務為中心的管理方法即任務管理。任務管理是建立在經濟人的假設基礎之上的，該管理方式在泰勒的思想體系中相當豐滿，它是科學管理原理的核心，任務管理的理論貫穿于泰勒思想發展的全過程。

任務管理方式的主要特點如下：

（1）管理工作的重點在于提高勞動生產率和完成任務，而不注重滿足員工的心理需要和感情。

（2）使用“胡蘿卜加大棒”的政策，運用工資、獎金來提高員工的士氣，同時對消極怠工者予以嚴懲。

（2）管理是少數人的事，與一般的員工沒有關系。員工的任務就是聽從指揮、努力工作、提高績效。員工沒有決策權與參與權。

（4）組織通過等級森嚴的控制體系和嚴格的工作規范、紀律來控制員工、引導員工。

2．以人為中心的管理方法

以人為中心的管理方法，主要建立在社會人與自我實現人的假設基礎之上，是人力資源管理發展到新的階段的產物，體現了人力資源管理以人為本的思想。以人為中心的人力資源管理方法是根據人的心理需要，通過尊重人、關心人、激勵人、改善人際關系等方法，充分發揮人的積極性和創造性，從而提高組織工作效率和效益的方法。其主要特征是：

（1）視人力資源為組織第一資源

農業經濟時代，土地成為主導要素；工業經濟時代前期，礦產資源成為主導要素，工業經濟時代后期，財金資源成為主導資源；知識經濟時代，資源的主要形態是知識技能、思想謀略、發明專利、技術等，它蘊藏在人體之中，人力資源成為主導資源，誰擁有優秀的人才資源，誰就有了財富。組織正是將人看為組織第一資源，通過人本管理，調動員工的積極性、主動性和創造性，進行物質資源的配置，達到組織的目的的。

（2）以激勵為主要方式

激勵是人力資源管理的關鍵環節，如何管理人力資源，歸根結底，是如何調動人的積極性的問題。激勵就是利用某種外部誘因調動人的積極性和創造性，使人有一股內在的動力，提高工作績效，朝向所期望的目標前進的心理過程。

人的需要有很多種，馬斯洛認為，人的需要有五種，分別是生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現的需要，人們實現了低層次的需要，便會產生更高層次的需要；奧爾德弗提出了存在、關系和成長的ERG理論，他認為生存、人際關系和自我成長可以同時具有激勵因素，當較高層次的需要得不到滿足時，低層次的需要就更加強烈；赫茨伯格認為，員工的薪水、與組織上下級的關系、地位、安全這些“保健因素”如果得到改善，只能消除員工的不滿，但不能使員工變得非常滿意，也不能激發其工作積極性；而成就、認可、工作本身的“激勵因素”的改善能夠調動員工的積極性，如果處理不好，影響也不大；而麥克利蘭則將人的高級需要分為權力需要、交往需要和成就需要；公平理論的觀點是，人們總是習慣于將組織賦予員工的薪水、福利、晉升等進行縱向比較和橫向比較，如若覺得不公平，則會挫傷他們的積極性；而強化理論則認為，行為的結果對行為本身有強化作用，當人做出某種行為后，若出現了所希望的結果，這種結果就會成為促進行為的強化物，強化剛才的行為。

眾多的激勵理論使組織得以利用不同的誘因刺激人們的需要，使得組織目標與個人目標一致，讓員工自覺地朝組織既定的管理目標而努力工作。

（2）建立和諧的人際關系

作為“社會人”，人們在組織中必然會同其他人發生一定的關系，人際關系能夠直接影響到組織的凝聚力、工作效率以及個人的身心健康和行為。每個人都需要擁有幸福美滿的家庭，得到一定社會與團體的認同、接受并與同事建立良好和諧的人際關系。實行以人為中心的人力資源管理，就是將組織內的矛盾與沖突最小化，增加人與人之間的信任感，達成組織成員之間的目標一致性，以實現組織成員之間的目標相容性，進而建立和維持和諧的人際關系。

2．以開發為中心的管理方法

以開發為中心的管理方法是建立在自我實現人與社會人的假設基礎之上的，是以人為中心管理方法的一種發展形式，主張以人為中心，既要關心人、愛護人與尊重人，更要促進人的發展，開發人的潛能，真正把人的能力與價值做大，體現了人力資源開發的思想。以開發為中心的人力資源管理方法是根據人的心理需要與能力發展規律，通過心理激勵、環境改善、工作設計與再設計，通過引導機制、競爭機制與晉升發展機制等方法，充分發揮人的積極性和創造性，促進人的發展與人力資本的提升，從而提高組織核心競爭力與保持組織持續發展的方法。其主要特征是：

（1）強調員工的積極參與

組織吸引每一個成員為組織決策提供某一方面的可靠信息和判斷，甚至制定決策，而這些決策傳統上是管理者制定的，員工不再一味地服從命令，將與管理者共同工作以提高工作效益。

以開發為中心的管理將員工視為自我實現人，管理者強調尊重員工，通過參與管理的方式培養員工對組織的忠誠感、歸屬感，盡可能發揮員工的潛能，滿足員工希望成為組織“主人翁”的愿望。如果說過去組織對員工素質的要求是體能、經驗和服從，現在隨著組織外部環境中競爭的日趨激烈，組織領導者意識到管理者在知識、才能和精力方面的能力是有限的，不可能掌握所有的信息資源和各種實際具體的情況，那么組織日益需要也必須為員工提供各種施展才華的舞臺，讓員工運用他們的創造性、責任感為組織做出貢獻。

如日本的目標管理小組都是自治的，美國的質量管理小組都是由員工直接參與管理的基層組織，對組織效益的提高與促進員工發展都起著重要的作用。

（2）重視對員工的開發

與單純“使用人”與“關心人”的人力資源管理方法相比，以開發為中心的人力資源管理方法不但善于利用人，更善于激發員工的學習動機，開發員工的潛能，增加員工的能力，滿足員工自我發展的高層次的需要。

人力資源開發，是指開發者通過學習、教育、培訓、管理等有效方式，為實現一定的經濟目標與發展戰略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發展的活動。它是一個系統工程，貫穿于人力資源管理過程的始終，預測規劃、教育培訓、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發系統中不可缺少的環節。

（2）重視環境建設

環境建設，包括心理環境、工作環境與社會環境的建設。以開發為中心的管理，還強調將培訓、職業生涯管理的設計與實施更加人性化、趣味化、科學化，把開發活動發展為讓員工感到身心愉悅的享受。因此，開發活動不僅僅要注重教室、教學設備等硬件條件的先進性，還要關注團隊氛圍的營造、集體主義的培養、凝聚力的增加等軟件條件的科學性。

4．以優化為中心的管理方法

從某種意義上可以說，從經濟人、社會人、自我實現人到復雜人四種假設，說明管理學史的發展，也就是對人的認識以及相應的管理模式發展的一種歷史演變。從今天的角度看，泰勒采用“胡蘿卜加大棒”的方法管理工人，雖然我們難以完全認同，但是，畢竟它使管理成為一種科學，推動了當時資本主義工業的發展。隨后，社會人、自我實現人、復雜人等人性假設的產生，促進了人們對于人性的全面認識，豐富了管理學科的理論，使得人力資源管理以人為本，更加關懷人、尊重人，人力資源管理也由此進入了一個全新的領域。

按照權變的觀點，沒有一種適合于任何時代、任何人的管理方式。作為管理者，就得適人、適地、適時地提出相應的管理措施。一種人力資源管理方式是否科學，是否進步，關鍵看其是否與當時特定歷史時期的“現實人性背景”一致，是否與特定的組織、特定的崗位和特定的人一致。只要二者是一致、適宜的，便是最優的人力資源管理方法。

因此，合適的，也就是最優的。以優化為中心的人力資源管理，就是要在充分了解組織需求與員工素質的基礎上，按照科學方法與程序，不斷優化我們的管理工作，保證員工的作用與價值得到最大限度的發揮。

四、人力資源管理的目標與任務

人力資源管理的目標與任務，包括全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬于專業的人力資源部門的目標與任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標與任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標與任務。

美國學者提出人力資源管理的四大目標是：第一，建立員工招聘和選擇系統，以便能夠雇傭到最符合組織需要的員工；第二，使每個員工的潛質最大化，既服務于組織目標，也確保員工的事業發展和個人尊嚴；第三，保留那些通過自己的工作績效幫助組織實現目標的員工，同時排除那些無法對組織提供幫助的員工；第四，確保組織遵守政府關于人力資源管理方面的法令和政策。

顯然，美國學者的四大目標，主要是針對專門的人力資源管理部門提出的，除第二個目標外，其余三個目標都是人力資源管理的中介目標而非終極目標。

組織中的人力資源管理，無論采取什么形式，最終都必須看達到的效果是否保證了組織對人力資源管理的需求。如果人力資源管理保證不了組織對這一領域的基本要求，那我們的工作即使發揮了每個人的積極性，也是無效的。因此，保證組織對人力資源需求的滿足，是人力資源管理的最基本的目標。

但是，我們的人力資源管理，并不能停留在保證組織對人力資源的需求上，還要更進一步朝兩個方向努力：一是要通過我們的人力資源管理改善與主導其他物力與財力資源的管理，從而促進組織整體資源的持續發展；二是我們的人力資源管理，要在開發員工潛能、促進組織發展的同時，促進個人的人力資本得到應有的提升與擴充，對人才不能光用不補，而要用養并重，使組織與個人最終得到雙贏發展。

因此，無論是專門的人力資源管理部門還是其他非人力資源管理部門，人力資源管理的目標與任務，主要包括以下三個方面：

1．保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；

2．最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展；

2．維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。

然而，就人力資源管理的專業部門來說，其任務主要有以下幾項：

1．規劃。人力資源部門要認真分析與研究組織的戰略與發展規劃，主動向有關領導提出相應的人力資源發展規劃與建議，并積極制定落實。應積極配合有關部門做好組織設計工作，指導協同基層單位做好崗位設置與設計工作，而不是被動等待。

2．分析。人力資源部門要對組織的工作進行分析，包括對組織目標與特點的分析和對組織內每個崗位工作的分析，以及對現有工作人員的素質的測評分析。要全面把握組織內每個崗位要求與人員素質匹配的情況，并及時向有關部門與人員提供信息。

2．配置。人力資源部門在全面了解組織內工作要求與員工素質狀況的前提下，應該及時對那些不相適應的崗位與人員進行適當的調配，達到人適其崗，能盡其用，用顯其效。

4．招聘。招聘包括吸引與錄用，對于那些一時找不到合適人選的空缺崗位，人力資源部門要認真分析崗位工作說明書，選擇合適的廣告媒體，積極宣傳，盡量吸引那些符合崗位要求的人前來應聘，盡量給每個應聘人提供均等的雇傭機會。錄用時，除考慮人員的應聘條件外，還應考慮組織的承受能力與特點。確定合適人選的工作是一個雙向比較權衡的過程，絕非單方面對應聘人條件的衡量。

5．維護。在組織全部崗位人員到位、形成優化配置后，如何維護與維持配置初始的優化狀態，是人力資源管理的核心任務。這里的維護，包括積極性的維護、能力的維護、健康的維護、工作條件與安全的維護。這些任務主要通過激勵機制、制約機制與保障機制的建立與實施來完成，包括進行薪酬、福利、獎懲、績效考評與輔導等管理工作。

6．開發。人力資源的潛能巨大，有關研究表明，當員工經過一定的努力并適合目前的崗位工作要求后，只要發揮40%左右的能量，就足以保證日常任務的完成。換句話說，組織的人力資源在維護狀態下一般只發揮了40%的作用，而還有60%的潛力空間有待我們去開發。我們利用的只是員工身上被我們發現了的人力資源，而實際上每個員工還有許多隱蔽的與未知的人力資源；我們利用的只是員工現有的人力資源，而實際上員工在現有的人力資源基礎上還可以再生出許多新的人力資源。因此維護現有的人力資源不是我們的目的，而開發未知的與新生的人力資源才是我們追求的目的。維護是有限的，開發是無限的；維護是保證組織對人力資源需求的基礎，而開發是促進組織持續發展的根本。因此開發人力資源是人力資源管理永恒的任務。