家長：員工的事情企業辦

企業文化是企業的軟實力，是企業最為重要的能力要素之一。企業文化不僅需要特色鮮明的外在表現形式，也需要有切實有效的內化功能，兩者需要有機融合，否則，企業文化就容易成為一種“花架子”和“擺設”。

娃哈哈立足中國文化傳統特色，形成了以“家”為核心內涵的企業文化。娃哈哈的家文化體系分為三個層面：第一層是凝聚小家，核心思想是強調通過凝心聚力促進企業的生存和發展；第二層是發展大家，核心在于強調通過激發員工和賦能員工來實現員工與企業共同發展；第三層是報效國家，核心在于強調企業要心懷感恩和貢獻國家。這種企業文化融合了“小家”“大家”和“國家”三者的關系，既符合個人需求，又聚焦企業目標，還面向國家使命，具有很強的延展性和滲透力。宗慶后堅信并篤行企業的核心文化訴求，影響和帶動員工踐行企業文化，成為成功建設企業文化的關鍵。

全面福利：員工的事情企業辦，企業的事情員工辦

員工與企業是利益共同體、發展共同體和命運共同體。企業的發展需要充分發揮員工的主動性和創造力，企業也要回報員工的辛勤投入，兩者互為因果，相互促進。當企業和員工之間的目標與利益不平衡和不一致時，企業就會缺乏發展動力，員工也會缺少物質和精神方面的成長空間。娃哈哈明確企業存在的根本目的，真正堅持和落實“以人為本”的理念，靠員工發展企業，為員工發展企業，形成了強大的文化凝聚力和組織能力，所以企業能夠持續快速成長。

員工的事情企業辦，凝聚了娃哈哈家文化中企業對員工的態度。娃哈哈努力做到讓員工沒有后顧之憂。身為一家之長，宗慶后時刻關注員工的發展與需求，還會親自安排解決員工的生活問題。早期，娃哈哈有一個政策，員工結婚時可以向公司借車，就是宗慶后自己那輛凱迪拉克。他自己不喜歡高調，就告訴員工：“如果結婚，需要一輛漂亮一點的車，可以來借這輛車當婚車用。”

娃哈哈重視滿足員工的薪資訴求。娃哈哈的薪資主要由三部分構成：工資、獎金和年底分紅。工資是基本收入，獎金是多勞多得的獎勵，分紅則是高收入的主要來源。20世紀90年代的娃哈哈是飲料界的一匹黑馬，馬鞭子便是宗式激勵機制。工資根據個人工作業績和貢獻進行半年小調整、一年大調整，當時，員工工資年年都能增加20%左右。

1999年，娃哈哈改制為股份制企業，每位員工都能擁有數額不等的股份。伴隨著娃哈哈事業的蒸蒸日上，娃哈哈人的高收入之路也隨之開始。比如周麗達，1987年進入校辦企業經銷部，到2003年她的年收入已過300萬。對無數像周麗達一樣的員工來說，他們在娃哈哈找到了自己的財富和人生價值。2008年，娃哈哈車間80%的務工人員都有配股，員工每年的分紅大約為一年正常工薪的50%，甚至更高。這種高回報的“全員持股”在國內企業中是少見的。宗慶后表示：“我感到他們（員工對自己的薪酬）還是滿意的，因為他們的勞動積極性比較高，他們確實也很辛苦。”

娃哈哈注重提高員工的福利保障。娃哈哈每年花費2億元，通過十余項制度保障員工勞動合同的簽訂、發薪、繳納五險、休假、探親、健康體檢等權益。員工不僅可以享受用餐補貼、子女保育費、節日慰問、帶薪年休假和探親假，每年還有500～3000元不等的旅游費、探親車船費等。細心周到的大家長宗慶后非常關注員工的住房問題。中國大部分城市的房價較高，年輕人的住房問題比較難解決。20世紀80年代政府提倡實物分房時，公司就通過細化評分員工的職務、職稱、工齡等標準進行實物住房分配。當國家取消實物分房后，公司就向當地政府爭取部分優惠政策，出資購買經濟適用房，再由公司和個人各出一部分資金。“公司買下的房子約3000元/平方米，當分配的時候，公司補貼1200元/平方米/人。如果夫妻都是娃哈哈員工，補貼更多，員工能承受這樣的價格。”僅2008年，娃哈哈就分配給員工200套經濟適用住房。娃哈哈保證所有員工都能有安全、舒適、干凈的住宿，使得員工不用為住房問題過多操心，不用成為壓力重重的“房奴”。

愿意跟著娃哈哈，不只是口頭一句話。娃哈哈員工用自己的實際行動來表決心、回報“家”。在娃哈哈，管理人員毫無架子，溫和親切，他們都是從最底層做起的，和一線員工共同流血流汗并結下了深厚的戰斗情誼。娃哈哈有一個規定：新來的大學生必須到廠里最艱苦的工作崗位工作3個月，而且每天工作不得少于12個小時，就是為了讓大學生們學會踏實、吃苦。員工進入一線，敬業精神與實戰能力都得到大幅度提高。2004年前后，娃哈哈茶飲料面世，7～8月正是茶飲料產品的熱銷季，全國各地的訂單都催促著發貨，宗慶后就帶著科室的管理人員，全部下到倉庫幫忙發貨，沒有現代化的機械手，只能靠人工搬運，倉庫里忙得熱火朝天，干部和員工埋頭苦干，不分領導和下屬。

“人要懂得感恩，娃哈哈給你的絕對是豐厚的報酬，你就要對得起這份報酬。”娃哈哈前投資部部長顧小洪說：“我在外出差，若是空下來一定會去逛超市，去看看我們的產品質量怎么樣，看看有沒有什么問題，如果有問題我就會去找分公司，看看是哪個地方有問題。一旦發現哪里出了問題，我就馬上打報告，因為我覺得這不是一件小事情。”

大家長自然要操心“兒女”的人生大事。娃哈哈內部專門成立了“思慕俱樂部”，單身員工在這里相識相知相愛，然后步入婚姻的殿堂。宗慶后在一次檢查車間時，看著年輕朝氣的員工，突然轉頭說：“我們這么多優秀的小伙子、小姑娘都結婚了嗎？肥水可不能流外人田啊！”對娃哈哈人來說，2007年11月15日是一個特別的日子，因為它不僅僅是集團的20周年慶典之日，還是108對來自全國各地的娃哈哈員工的集體婚禮之日，宗慶后親自證婚，給每對新人派發了1999元的紅包。公司還解決了婚房問題，在浙江海寧基地興建了一批專為外來務工者提供的結婚用房。員工小家庭的喜事變成公司大家庭的喜事，“家文化”氛圍和諧融洽。

員工子女的教育和看病也是大家長要考慮的事。1993年，宗慶后召開有關教育問題的座談會，公司決定每月補貼杭州市上城區教師50元，在當時這是一筆不小的福利。1995年，宗慶后撥款1500萬元資助當時的“勞動路小學”改建校舍，該校后改名“娃哈哈小學”，娃哈哈員工的小孩都可以到該校上學。20世紀90年代經濟比較困難時，企業一些員工看不起病，娃哈哈員工就醫的醫藥費都可以報銷，員工們都能安心治病。解決了員工子女上學、有病就醫的后顧之憂，員工們都能安心工作。

娃哈哈也很重視為員工提供發展機遇。宗慶后堅信，只要給予員工適當的手段與支持，他們便會更加愿意工作，并且一定會做得更好。在娃哈哈，員工可以進行部門調換，內部輪換崗位。同時，公司實行“黑板干部”政策，不論資歷，只論能力，有敬業精神、業務能力的員工都可破格提升擔任一定職位。當年，鄭道哈只身一人闖蕩杭州，進入娃哈哈的第一份工作是維修工，然后是工段長，再到車間主任，而后是設備科長、深圳分公司副總經理，10年后，他已是新鄉分公司的總經理，幾乎每兩年就邁上一個新臺階。和鄭道哈有相似經歷的人不在少數，他們都在娃哈哈的大舞臺上，通過自己的努力大放異彩。每一年娃哈哈會召開擇選會，讓員工進行全面總結，積極對公司建言獻策。員工提出一點建議，公司都認真考慮。娃哈哈的變革就是以這樣穩中求進的方式進行著。

企業的事情員工辦，凝聚了娃哈哈家文化中員工積極作為和主動奉獻的精神。一個最為典型的事件是，娃哈哈與達能的合作和裂解。在漫長的合作談判過程中，有兩條讓娃哈哈員工永遠記住：45歲以上職工位置不動、退休工人待遇不變。宗慶后認為，達能要與娃哈哈合資合作，就要接受娃哈哈的老員工，每位員工都是娃哈哈的組成部分，絕不放棄、不拋棄任何一名員工。達能在這個問題上多次談判無果后只能接受。感動于宗慶后維護娃哈哈所有員工的行為，當娃哈哈與達能的合作破裂時，所有員工毅然決然地站出來。

“我記得當時公司在國外打官司，我們是沒有優勢的，但我們娃哈哈的員工就很自信，自發地穿著我們娃哈哈的衣服，去簽字、去發聲，包括新聞發布會，大家都很自信地去吶喊助威，幫助宗總，說要和宗總一起走。”黨工部團委書記陳美飛回憶說。2017年6月12日，40名上海娃哈哈員工自發組織到達能的上海新聞發布會，他們高舉“要宗總不要達能”，向達能、向社會表達心聲，全力維護宗慶后。在這期間，大家團結一致，最后達能就退股了。

企業事事為員工著想，員工也把企業當作自己的“家”，把自己視為家庭的一分子，積極為企業出謀劃策。在這種雙向的關系中，每個人各司其職，為共同的目標而奮斗。

關愛員工：“大家長制”

企業管理首先是人員管理，尤其是人心管理。中國歷來具有獨特和濃厚的家文化，企業員工不僅為了物質財富而工作，也為滿足精神需求而工作。娃哈哈將中國傳統文化與企業實踐有機結合打造出自己的家文化，家長以身作則，勇擔責任，在滿足了員工馬斯洛需求層次理論中的生理、安全等基本需求之外，還很好地滿足了尊重、社交、自我實現等高層次需求，使得員工從簡單的經濟人轉向健全的社會人，成為公司創新發展的不竭動力。

“大家長制”在人心管理方面起到了關鍵作用。娃哈哈一直致力于營造“家”的氛圍。在大家庭中，大家長舉足輕重。“嚴父慈母”歷來是中國傳統家庭的模式，宗慶后一人擔任兩個角色，完美融合嚴格與慈愛。作為一家之長，宗慶后以“傳幫帶”的形式用言傳身教來帶動和影響員工。

娃哈哈每年有一個傳統的“見大家長”活動，一般是7月份，所有新員工在參加完培訓后都要參加一場座談會。新員工都會滿心雀躍、激動不已，他們可以一睹大家長宗慶后的風采。在工作方面，宗慶后強調嚴格與高效，像嚴父一樣勤勞、拼命，扛起責任的擔子。創業多年，宗慶后每天7點就來到辦公室，一直到晚上十一二點才休息，吃食堂，住辦公室，幾乎沒有任何娛樂活動。他還抽出大量時間閱讀學習，經常帶回很多樣品進行學習研究。

宗慶后就像將軍帶著士兵沖鋒陷陣打仗，始終沖在前面。員工們自愿跟著宗慶后，學習他的持之以恒和艱苦奮斗，完成他的高要求任務。宗慶后以身作則，嚴格要求下屬，尤其是干部，要求他們以踏實、嚴謹的作風認真完成每一項工作。在領導的帶頭作用下，娃哈哈的干部員工都能做到務實敬業、任勞任怨。娃哈哈有一套嚴格、科學的規章制度，“令行禁止”是娃哈哈員工的行為規范。有一年除夕，公司規定下午放假，一名員工完成工作后在工作時間去公司浴室洗了個澡，結果被突擊檢查抓到脫崗，雖然似乎“情有可原”，但不能破壞制度，公司按照相關規定扣除當月獎金和部分年終獎，損失達5000多元。

宗慶后很注重關心人、理解人、尊重人的情感管理。各級管理者既指導員工工作，也關心員工生活。公司每年會有“十大好家長”活動，評選出優秀的管理者，宣傳他們的人本管理事跡，將“親情文化”滲透到各級各層。宗慶后在生活中慈愛親和、細心周到，就像慈母一般關心員工的生活瑣事。他會圍著小圓桌和年輕人聊起時下最流行的電視劇。對于員工家屬，他也以大家長的風度，帶領公司送上溫暖。陳美飛總是會想起運動會上不小心扭傷腳的事情，她意外得到了宗慶后的關心。“你沒事吧？需不需要坐車？”簡單的一句問候，卻一直烙印在她心里。她表示：“宗總對員工家屬也很好。整個公司的氛圍很溫馨，他會考慮到你的事情，你就感覺到很溫暖，連一些小事情都會幫你。”

“我們公司有員工的小孩得了白血病，他一個人在娃哈哈工作。因為要換血，他上報到分工會，分工會再報到工會，宗總知道了，一號召，獻血車來到基地，所有員工都去獻血，連獻給誰都不知道。很多人吃午飯的時候就去獻了，獻完就跑回去工作了。問他們為什么要獻血，他們都會說：‘娃哈哈的小孩不就是我們自己的小孩嗎？'”葉崢說。

宗慶后內心深處把自己當成幾萬名員工的家長，自覺承擔家長的責任，為員工的發展而不懈努力。曾有人問他：您都是首富了，為什么還這么拼命？宗慶后回答：“按照我個人的收入，我的財富已經不需要我再這么辛苦的工作了，但是我身后有3萬名員工，有3萬個家庭，有這么多跟我們一起合作的伙伴，如果我不做了，他們怎么辦？”他艱苦奮斗不是為了個人財富，更多的是一種對大家庭負責的態度。也正因如此，娃哈哈才會在大家長的號召下凝聚力量，共創輝煌成就。

除夕佳節，歷來都是漂泊游子最惆悵的時候。看著當地的同事都歡天喜地地回家吃團圓飯，來自外地的娃哈哈員工心中既復雜又酸楚。為此公司組織了一頓盛大的“千人年夜飯”，眾人一起期待著新年伊始，年復一年。所有員工都圍坐一團，碗筷已擺好，但怎么沒人開動呢？只見他們都望眼欲穿地盯著門口，等著什么人的到來，終于一道挺拔的身影出現了。宗慶后的到來，引燃了年夜飯的熱鬧氛圍，他舉起酒杯，向所有在娃哈哈過年的員工敬酒，表達感謝，暢想明天。噼里啪啦的鞭炮聲夾雜著觥籌交錯的推杯聲，驅散了不該屬于除夕夜的冷清和孤單，這一刻，只留溫馨……

集體主義：萬名員工一個理念

隨著公司規模不斷擴大，許多公司容易出現“大企業病”，部門利益凸顯，各自為政，推諉責任，內部協同困難，執行力減弱，成為制約公司持續健康發展的一大阻礙。根據企業生命周期理論，領導力和戰略管理能力成為克服“大企業病”和實現持續成長的有效對策。娃哈哈的持續發展首先得益于公司擁有高公認度的企業發展理念，在此基礎上通過扁平化的組織結構、暢通的溝通機制、有效的規章制度、“以人為本”的企業文化等，促使將理念轉化為行動。

在娃哈哈，上下只有一個聲音，即宗慶后的理念和思想。娃哈哈采用民主與集中相結合的扁平化組織，總經理對各部、分公司采取分級授權管理，各部、分公司直接對總經理負責。在這種體制下，決策的科學性是公司發展的關鍵。宗慶后從大局觀出發，在廣泛聽取民主意見的基礎上進行決策，而執行環節則需要所有部門互相配合、團結協作。娃哈哈強調高效執行、團結協作的文化理念。

為了最大程度地確保決策科學，宗慶后高度重視決策依據的客觀性和真實性，并將這種精神和風格“傳承”給管理人員和員工。陳美飛于2003年進入娃哈哈工作，第一個職位是精密機械制造公司的綜合管理員，上司是來自于浙江大學的博士。上司寫材料時非常謹慎，對數字的估算十分精確。她起先一直很疑惑，漸漸地因為工作原因接觸到了宗慶后，發現上司對數字的精確把握源于宗慶后對數字的敏銳和要求。每次娃哈哈員工交給宗慶后的報告都十分謹慎且精確，久而久之，陳美飛也學會了以謹慎、認真的態度對待工作。

宗慶后對數字的敏銳和嚴謹來自于他對一線市場的熟悉。宗慶后時刻關注著一線市場，通過與銷售人員、消費者交流牢牢把握住市場一線的情況、動態以及了解產品的結構、網絡的結構、人員的業績表現等，然后他會親自撰寫《銷售通報》，將掌握的企業銷售情況進行梳理、總結，然后下發至各部門。《銷售通報》在無形中成為一個上情下達的有效載體，有助于營銷理念的交流、傳達和指示，全國各地的干部員工都能第一時間接收到，并予以執行。

在一個理念的指導下，娃哈哈上下齊心聚力，高效執行。娃哈哈的高效率一直為人所稱許。1991年兼并杭州罐頭廠后，娃哈哈決定建一條月產300萬盒娃哈哈營養液的生產線，這通常需要3個月時間，但宗慶后推行“不拉幫結派，唯德唯才是舉；不吃大鍋飯，論功論績獎勵”“黑板干部”“獎勤罰懶”等新舉措，極大地激勵了全體職工的斗志，所有人日夜輪流工作，僅用28天就超額完成任務。

1993年，娃哈哈接到一筆馬蹄大單子，由于馬蹄收購地域很廣，保質期又短，為快速生產，娃哈哈員工掀起“削馬蹄大會戰”，公司總經理辦公室、人保部、市場部、質檢部、政治部等部門紛紛抽出人，坐在冷庫前一起削馬蹄。在全體員工的團結協作下，馬蹄罐頭生意保質保量、迅速高效地完成，娃哈哈深受外商好評。娃哈哈前市場部部長丁培玲說：“整個公司都是這樣的氣氛，‘黑板干部’，你業績做不出來馬上就會下去，氛圍很好，無論是干部還是員工，整個過程大家都是一條心。”

高效地實施公司的相關理念不能只靠員工自覺，娃哈哈還制定了大量的相關制度，以制度來規范員工行為。生產有工藝要求，科研有開發程序，福利有員工關懷制度等。員工在高強度的工作氛圍下恪盡職守，在濃厚的家文化氛圍中團結合作。高效協作深深烙印在娃哈哈人的腦海中，時時按照這一準則做事。作為飲料界的龍頭企業，娃哈哈嚴格監管產品的質量安全。宗慶后認為質量不只是質檢部的事情，而是整個公司的事情，所有人都要有質量意識。娃哈哈的質檢部門，堅守在產品安全的角角落落，為每一件出廠產品的質量嚴格把關，多年來娃哈哈從未沾染上大的食品安全問題。娃哈哈還專門成立了市場督察部，對流通環節和消費終端的產品質量進行經常性檢查追蹤，以做到對每一瓶產品從原料供應、組織生產到最終到達消費者手中全程監控，確保食品安全。有員工在超市看到一個除了蓋子其他部分都和娃哈哈產品無異的產品，立即上報，后經確認才知道是公司換了模具，原來是一場“烏龍”事件。這都反映出娃哈哈人在認真執行宗慶后的產品質量安全理念。