第二章 創(chuàng)新

管理學大師德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中談道：凡是能使現(xiàn)有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的事物都足以構成創(chuàng)新。他用需求術語而非供給術語來定義創(chuàng)新，創(chuàng)新就是通過改變產(chǎn)品和服務為客戶提供價值和滿意度。受熊彼特創(chuàng)新理論影響，潘羅斯（1959）認為，企業(yè)成長的重要一環(huán)就是發(fā)現(xiàn)潛在的成長機會，企業(yè)家的基本功能正是發(fā)現(xiàn)和利用機會。學者們對創(chuàng)新的認識在宗慶后身上集中體現(xiàn)為一種自我追問的意識，驅(qū)使他經(jīng)常問自己“還能多做些什么”“這到底是不是用戶真正想要的”。

從營養(yǎng)液到果奶，從純凈水、茶飲料到八寶粥，從碳酸飲料到果汁飲料，娃哈哈不僅在產(chǎn)品品類上持續(xù)拓展，更重要的是宗慶后從未停止過構建和完善公司的系統(tǒng)創(chuàng)新能力。因此，娃哈哈人一直將宗慶后稱為“創(chuàng)新發(fā)動機”。

近年來，顛覆式創(chuàng)新受到理論界和企業(yè)界的高度關注，但并不是每家企業(yè)都適合和有能力開展這類創(chuàng)新。正如德魯克所指出的：“盡管基于科學的創(chuàng)新非常引人注目、富有魅力且相當重要，但它實際上卻是最不可靠和最不可預測的來源。”現(xiàn)實中，對于大部分企業(yè)而言，更多的創(chuàng)新源于再平凡不過的細節(jié)，從一個個極小的單元點發(fā)展起來，最終形成一個完整的創(chuàng)新系統(tǒng)。娃哈哈的創(chuàng)新是一條漸進式發(fā)展之路。創(chuàng)業(yè)初期，公司實力有限，單元創(chuàng)新成為現(xiàn)實選擇，聚焦一個單元（如一個產(chǎn)品或工藝）的創(chuàng)新成功率相對較高。

從單元創(chuàng)新開始，再到模組創(chuàng)新，最后升級到系統(tǒng)創(chuàng)新，這三個維度可以解析出娃哈哈的創(chuàng)新管理路徑（見圖2-1）。第一，成功的單元創(chuàng)新有助于企業(yè)在特定的點上形成差異化競爭優(yōu)勢，多個單元的創(chuàng)新則增加了競爭者復制模仿的難度，從而增強了娃哈哈的綜合能力。第二，模組創(chuàng)新可以是企業(yè)橫向單元之間的協(xié)同創(chuàng)新，也可以是業(yè)務鏈上下游單元之間的協(xié)作創(chuàng)新，娃哈哈在這方面成績非凡。第三，系統(tǒng)創(chuàng)新既包括企業(yè)內(nèi)部縱橫交錯的創(chuàng)新協(xié)作系統(tǒng)，也包括突破企業(yè)邊界的開放式創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，幫助娃哈哈在自身資源、能力有限的情況下有效響應市場需求變化，促使企業(yè)在復雜多變的環(huán)境中構建起動態(tài)能力。動態(tài)能力是對企業(yè)既有核心能力的剛性缺陷的克服，也是企業(yè)基業(yè)長青的動力保障。

圖2-1 單元-模組-系統(tǒng)創(chuàng)新體系

從三種不同創(chuàng)新類型對娃哈哈發(fā)展的貢獻來看，單元創(chuàng)新塑造的是“點”優(yōu)勢，幫助企業(yè)在特定專業(yè)領域形成專長優(yōu)勢，點優(yōu)勢往往是容易被模仿和突破的；模組創(chuàng)新形成的是“線”優(yōu)勢，幫助企業(yè)在幾個特定專業(yè)領域塑造出組合優(yōu)勢，線優(yōu)勢需要競爭對手花費較長時間才能學會；系統(tǒng)創(chuàng)新構建的是“面”優(yōu)勢，幫助企業(yè)在多個方面形成綜合優(yōu)勢，面優(yōu)勢往往是最難被解密和學會的，這才是娃哈哈最為關鍵的、持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。所以，30多年以來，盡管市場競爭日趨激烈，消費者需求變化日漸個性化和升級化，娃哈哈憑借其出色的系統(tǒng)創(chuàng)新能力始終站立在行業(yè)的潮頭，探索和引領著行業(yè)的發(fā)展方向。