使命：做民族的、人類的產業(yè)

企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心要素，回答了“企業(yè)為什么而存在”這一深層次問題，往往成為公司核心能力的關鍵構成。企業(yè)處于動態(tài)、復雜的市場和社會環(huán)境中，清晰和堅定的使命成為驅使企業(yè)不斷克服困難和創(chuàng)新突破的基礎性力量。

娃哈哈始終堅持創(chuàng)業(yè)發(fā)展為國家為社會的神圣使命，并采取了豐富而有效的執(zhí)行措施，主動到國家欠發(fā)達地區(qū)投資興業(yè)，頑強堅守民族企業(yè)的旗幟，積極為國為民建言獻策，賦能弱勢群體，使得企業(yè)使命不再是虛無的口號，而是企業(yè)融入社會、服務社會、助益社會的生動實踐，成為其他企業(yè)學習的楷模。

企業(yè)使命存在一個形成和升華的過程，形成“利潤之上”的使命論述往往要求企業(yè)家具有一定高度的思想境界和戰(zhàn)略視野，同時，知行合一才能真正發(fā)揮使命在明辨方向、匯聚力量、高效執(zhí)行等方面的強大力量。創(chuàng)業(yè)最初，正值改革開放不久，社會上仍存在姓“資”還是姓“社”的思潮爭論，宗慶后只是想要經營一個像模像樣的校辦企業(yè)。在經營校辦企業(yè)時，沒有人看得起娃哈哈，企業(yè)尤其需要艱苦奮斗、自強不息。用宗慶后的話來說，“人家看不起你，你要自己看得起，而且要讓人家刮目相看”。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)更多的要為改變員工的生活和提高員工的收入而奮斗。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，賺錢越來越多，企業(yè)家會為履行社會責任而奮斗。所以，宗慶后和娃哈哈的使命也會呈現出隨著企業(yè)發(fā)展不斷升級演進的特點。

人類健康：從營養(yǎng)液到大健康

市場需求的變化是促進企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的基本力量，優(yōu)秀的行業(yè)領軍企業(yè)不能墨守成規(guī)，需要主動打破企業(yè)既有的成功經驗，才能促使企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越。否則，經驗會成為企業(yè)成長的障礙，束縛企業(yè)未來發(fā)展的潛力。

市場前瞻是企業(yè)基業(yè)長青的基本要素。很多公司借助規(guī)范的市場研究分析和利用市場需求，也有很多企業(yè)家習慣通過交流與自覺敏銳來把控市場方向。宗慶后非常擅長從市場一線中找出需求，通過對市場信息的分析，傾聽一線的“炮火”，從而迅速做出判斷。娃哈哈最初的產品兒童營養(yǎng)液，這個需求發(fā)現來自于宗慶后對市場痛點的洞察。

娃哈哈營養(yǎng)液的需求發(fā)現是在計劃生育政策后，很多家庭都是獨生子女，生活條件比以前好了，家人比較寵愛小孩，容易造成孩子偏食，小孩面黃肌瘦、營養(yǎng)不良，宗慶后的女兒宗馥莉也是這樣。于是，宗慶后帶領娃哈哈開發(fā)了兒童營養(yǎng)液，產品主要有開胃的作用，用宗慶后的話來說，“小孩子吃了以后胃口打開了，吃得也好了，氣色也好了。”

1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠，企業(yè)員工從100多人變成2000多人，企業(yè)需要新的增長點來支撐其龐大的人員體系。這時，宗慶后發(fā)現牛奶是好東西，只是有的小孩不愿喝牛奶。所以，娃哈哈在牛奶中加入果汁開發(fā)了果奶。由于常年跟小孩打交道，宗慶后對小孩的痛點把握歷來準確。小孩缺鈣時，娃哈哈就開始研發(fā)鈣奶，加了維生素A和維生素D，誕生了影響至今的娃哈哈AD鈣奶。

1995年，娃哈哈進軍飲用水。據宗慶后回憶：“我發(fā)現水污染比較嚴重，當時最早做瓶裝水的是廣東人，廣東人做蒸餾水，但蒸餾水的能源消耗很大、成本很高，口味也不好。后來我發(fā)現美國有太空水，就是給太空人員做的水，我就引進來，做純凈水。當時這個水賣3塊錢一瓶，那個時候已經算很高了。現在你看人人都在喝瓶裝水。”

時過境遷，如今市場上的飲料品種已經遠遠超過那個物質匱乏的年代，市場上能夠接觸到的飲料品種不下百種。與此同時，人類的壽命長了，富貴病也隨之出現，如高血壓等；年輕人壓力大，睡眠不足，出現了亞健康問題，人們對健康的關注越來越密切。沒有人能預測未來幾十年的事情，現在能做的就是做好兩三年的規(guī)劃，規(guī)劃方向圍繞人類本身。最近兩三年娃哈哈開始轉型，轉向大健康領域。宗慶后認為，人類發(fā)展到今天，終極是要關注生命本身。娃哈哈不僅引進先進設備，更加大力度發(fā)展高科技。未來的娃哈哈將是一家改善人類健康的企業(yè)。

民族驕傲：為什么是非常可樂

在日趨成熟的市場，往往少數幾家大公司主導著市場發(fā)展，大公司對潛在進入者形成強大的市場壁壘。但是，由于地域的分割性和消費群體的層次性，大公司往往尋求規(guī)模經濟，對細分的利基市場尚未或無力全面滲透，因為針對利基市場往往需要企業(yè)開發(fā)出個性化產品，提供個性化服務。因此，作為后發(fā)企業(yè)，細分市場可以成為企業(yè)發(fā)展的重要選擇，一來避免與大公司進行正面的激烈競爭，二來通過聚焦細分市場增強對特定市場的理解和把控，進而塑造自身獨特的市場地位。

1998年，娃哈哈推出非常可樂，向國際大品牌發(fā)起挑戰(zhàn)，主動扛起飲料界民族工業(yè)的大旗，也向世界展示了中國企業(yè)家的民族精神。從娃哈哈當時的行業(yè)背景、市場環(huán)境兩個方面可以發(fā)現當時的機遇和挑戰(zhàn)。

第一，行業(yè)背景。改革開放以后，有眾多國外企業(yè)被“引進來”。到了20世紀90年代末，國內市場競爭變得十分激烈，民族企業(yè)大批沒落，只能在國外各知名品牌留下的夾縫中求生存。尤其是碳酸飲料市場，國內市場幾乎被可口可樂與百事可樂兩家平分。到了1998年，世界第一飲料品牌可口可樂占據國內57.6%的市場份額，以其鮮明的品牌形象和強大的競爭實力穩(wěn)坐中國可樂市場的頭把交椅。緊跟其后的百事可樂，也占據中國市場21.3%的市場份額。

在“兩樂”的強大攻勢下，有民族品牌想要憑借本土優(yōu)勢掙出一片天地，但都是剛冒出點苗頭就被壓下去，最終沒能逃過被市場淘汰的命運，比如“昌平可樂”“天府可樂”“少林可樂”“天天可樂”“嶗山可樂”……也有實力相對雄厚的企業(yè)想要搶奪市場，比如樂百氏，但也在競爭壓力面前不得不卻步。樂百氏原本想要打造出自己的可樂，甚至不惜花巨資請來麥肯錫為公司做咨詢，當麥肯錫論證得出中國市場做可樂不可行的結論后，樂百氏選擇了放棄。

但是，宗慶后不這樣想，反而為民族品牌發(fā)聲：“誰說碳酸飲料市場就一定是可口可樂、百事可樂的，非常可樂一定會三分天下有其一。”從一支小冰棍兒發(fā)展壯大的娃哈哈，解決好自我生存難題后，做的最多的事情就是為社會創(chuàng)造福利。在面對國外品牌壟斷的可樂市場時，民族企業(yè)由于“兩樂”光環(huán)的遮擋而“寸草不生”。擁有極強民族使命感的宗慶后認為，娃哈哈作為中國食品飲料行業(yè)的龍頭，有責任去改變可樂市場“洋貨一統(tǒng)天下”的局面，振興民族工業(yè)。經過兩年多的精心研制，在一片質疑聲中，包括合資企業(yè)達能的強烈反對聲中，宗慶后力排眾議，推出了一款“中國人自己的可樂——非常可樂”。

第二，市場環(huán)境。1998年，中國農村消費品零售額比上年增長10%左右，增長幅度首次超過城市。隨著經濟的不斷發(fā)展，農村市場的消費潛力不斷增加，飲料市場預計將比上年增長16.9%。20世紀90年代初期，城市里可樂的消費已經很多。“美國給中國人講了個故事，說可樂是有一個秘方放在保險柜里，但其實從技術上講，它是簡單的。當時城郊相對比較貧困落后，他們認為這個東西有錢人才喝得起。”娃哈哈銷售公司總經理沈建剛介紹說。宗慶后認定，娃哈哈要生產一款屬于中國人自己的可樂。

首先是研發(fā)。娃哈哈食品科學研究院副院長李言郡記得十分清楚：“我們和一家國際公司合作，選用了一款新型香料，在千百次的試驗后成功提取了可樂濃縮液。”那是在醫(yī)保公司營養(yǎng)液車間，在這個娃哈哈生產第一個自主產品的地方，中國人自己的可樂研發(fā)取得了重大成功。

其次是生產。公司從意大利、德國、美國進口了先進的生產線，非常可樂就在下沙基地的百立公司生產，杭州罐頭廠有20多名員工調入百立公司，李健是其中一位。他說：“當時我和老師傅、外國專家一起參與設備的安裝工作。和我們熟悉的流水線相比，碳酸線增加了配料間、混比機、飽和罐。半年后，第一批非常可樂從生產線下來。大家非常激動。”

最后是營銷。對于中國市場營銷，宗慶后早已輕車熟路，相較于后進入中國市場的可口可樂與百事可樂，宗慶后對中國人民精神追求的抓取更加有效。宗慶后將毛澤東視為自己的偶像，十分熟悉毛澤東的相關事跡和著述，將其經典理論融會貫通，用于娃哈哈的市場戰(zhàn)略中。宗慶后建立了一套有中國特色的“娃哈哈式營銷戰(zhàn)略模式”，如“集中力量打殲滅戰(zhàn)”“敵進我退，敵困我擾”“游擊戰(zhàn)”，還有用于非常可樂營銷的“農村包圍城市”等。

深受毛澤東思想的影響，宗慶后對農村經濟發(fā)展保持著關注，在對比城鄉(xiāng)經濟后，他發(fā)現，“兩樂”的市場壟斷也有自己的短板，它們的主要市場是在一線城市，在那些較偏僻的二、三線城市影響力較弱。于是，娃哈哈選擇了農村作為銷售的主要渠道，不到兩年時間，在中國的角角落落都有了非常可樂的身影。非常可樂在推出8個月后，以10萬噸的銷量奪得了全國可樂市場2%的份額，銷售額過億元大關。三年后，非常可樂的銷售收入更是超過了15億元。自此，在碳酸飲料領域，非常可樂取得了“坐三望二”的位置。

產業(yè)自主：擊退達能背后的民族主義

中華民族是一個偉大的民族，這段時間，我認為是中華民族復興的一個大好時機。我們中華民族現在有13億人口，是世界上的一個大國，我們在世界上應該有我們自己民族的地位。在中國共產黨的領導下，我們現在進入了一個民族復興的時期，如果沒有一點民族精神的話，我們民族怎么能復興？

我感覺現在中國人的自信心太差。說實話，我們改革開放30年，中國是在走自己的路發(fā)展起來的，但現在好像是西方說什么我們就要理會他，實際上我們認為西方這些東西對我們中國并不適用。中國5000多年來悠久的歷史和文化，現在反而被人家西方人輕視。我們好的東西很多，包括企業(yè)管理方面，不要以為西方的企業(yè)有什么了不起，不要覺得他們管理很先進，其實到人家那兒看看，還沒有我們好呢。當然，我們要吸收人家好的東西，也要發(fā)揚自己好的東西，歸根結底我們要有一點民族精神，要有一點民族自信心，我想要不了多久，我們肯定會屹立于世界民族之林！

——2008年3月，宗慶后作為第十一屆全國人大代表在“達娃之爭”期間在人民網的慷慨激言

中國市場開放過程中，外資企業(yè)紛紛進入中國，產生了一定的外部知識外溢，讓一些中國企業(yè)可以近距離看到優(yōu)秀的外資企業(yè)在研發(fā)創(chuàng)新、生產運作、市場營銷、人力資源管理等方面的先進實踐，找到了學習、提高的榜樣，但同時也強化了國內市場的競爭，對培育和增強企業(yè)核心能力提出了挑戰(zhàn)。

競爭與合作是市場的常態(tài)，跨國合資合作也是企業(yè)通過優(yōu)勢互補實現快速發(fā)展的重要方式，但成功的合作需要企業(yè)之間動機一致和高度信任，在此基礎上構建有效的治理機制和合作機制，否則容易出現合作裂解甚至復雜糾紛，無法形成真正的合力。娃哈哈正是出于學習先進和提高自我的態(tài)度，與行業(yè)著名企業(yè)法國達能建立合資公司。但是，經過十年的合作發(fā)展，雙方的矛盾最終顯現和激化，出現了轟動一時的“達娃之爭”事件。

“我為什么要不惜一切代價與達能斗爭，那是他們要我的命！我總不能連老命都沒了，還談什么企業(yè)家形象。”已過花甲之年的宗慶后在這場戰(zhàn)爭中就像一位斗士，不受威脅，不屈利益，態(tài)度強硬。

2007年4月，一場“離婚”大戰(zhàn)被媒體曝光，長達兩年轟轟烈烈的“達娃離婚官司”就此拉開帷幕。面對達能的咄咄逼人，宗慶后甚至親自撰寫了一封公開信——《給法國達能集團董事長里布先生及各位董事的公開信》，信中以戰(zhàn)斗式的語氣向世人揭示了“達娃之爭”的內幕。

（1）“貴方董事永遠有理，隨時可以把刀架在你頭上。”宗慶后認為達能利用其在董事會的優(yōu)勢，一方面對自己提出每年利潤增長的要求，另一方面做出許多限制自己的條款決議。“如果你不理他擅自干了，他隨時可以以違約為由砍你的頭，如果你守約影響了經營其又可以以經營不善為由砍你的頭。”

（2）“與不懂中國市場與文化的貴方董事合作是相當艱難的。”宗慶后認為達能委派的董事不懂中國市場，對中國政府業(yè)務漠視，加之過于冗雜的管理模式，使得企業(yè)發(fā)展喪失了許多商業(yè)機會。“可以毫不夸張地說，他們可能對39家合資企業(yè)的大門朝哪里開都不知道。”“既不想承擔風險，又不愿履行責任，總想攫取別人的利益，對合資公司沒有絲毫幫助。”

（3）娃哈哈的投資權力受到達能的限制，雙方合作過程中達能總是表現得非常“勢利”。“我們當初的許多投資決定，都曾遭到達能的抵制和反對，并拒絕投資……但當娃哈哈將企業(yè)辦好了，產生經濟效益了，達能卻又要強行投入。反過來，對于一些暫時還產生不出效益的項目，達能已投入的亦要求退出。”

（4）“并購不成，就搞個人人身攻擊，欲將我置于死地而后快，言而無信，手段不地道。”在“達娃之爭”中，為達目的，達能做了許多事情想讓宗慶后就范，如“收購不成就采取利用媒體，不惜造謠對我及我的家人進行惡毒攻擊”“到政府處告黑狀”“通過獵頭公司向員工與經銷商發(fā)函唆使他們背叛娃哈哈”……

這是宗慶后有史以來面對的最艱難的一場戰(zhàn)爭。“達娃”合作始于1996年，是中國改革開放引進外資的典型代表。但當雙方矛盾激化到“對簿公堂”后，國人才發(fā)現原來這場“聯姻”并不如大家想象中那么美好。

時間回到1996年，娃哈哈與法國食品巨頭達能集團、中國香港百富勤公司共同出資成立了5家合資公司，生產以“娃哈哈”為商標的純凈水、八寶粥等產品。根據當時的協議，達能和百富勤在新加坡設立的投資公司擁有合資公司51%的股權，剩下的49%由娃哈哈持有。

1997年，亞洲金融風暴爆發(fā)，百富勤公司破產，將其在新加坡投資公司的股權全部轉賣給了達能，達能自此一舉獲得娃哈哈合資公司51%的股權，成為合資公司的第一大股東，獲得公司的絕對控股權。與此同時，在提出轉讓“娃哈哈”商標權被國家商標局拒絕后，達能在當時并沒有提出商標權轉讓的行政復議，反而私下與娃哈哈簽訂了兩份商標使用合同。這就是后來宗慶后提到的“陰陽合同”。

此時的宗慶后還不知道自己已一步一步踏進“圈套”。由于達能派到合資公司的董事并不了解中國市場，又不在國內辦公，更不想讓其無法一手掌控的娃哈哈合資公司過分壯大（根據合資協議，合資公司的經營管理權由中方享有），因而對于娃哈哈提出的新設公司擴大產能的建議屢屢拖延甚至拒絕。達能一方面要求合資公司尋找代加工廠來解決，另一方面轉而去投資和控股樂百氏等娃哈哈的競爭品牌。為了滿足娃哈哈產品巨大的市場缺口，不喪失寶貴的市場機遇，宗慶后和娃哈哈員工只得陸續(xù)籌資設立了一批“非合資公司”，為合資公司進行代加工，同樣使用“娃哈哈”商標、同樣通過娃哈哈統(tǒng)一的銷售渠道進行銷售、同樣分攤相關的銷售成本。這批公司的經營情況，每年在達能指定的會計師事務所出具的審計報告中都有詳細的披露，會計師甚至還會就非合資公司單獨向達能提供備忘錄。

2006年下半年，達能突然以娃哈哈集團“私自發(fā)展非合資公司與合資公司競爭”和“違反了雙方的合同”為由，要求以凈資產40億元的價格，把娃哈哈非合資公司51%的股份轉讓給達能，力圖通過購買非合資公司的股權來奪取對娃哈哈的控制權。至此，這場“陰謀”最終浮出水面變成“陽謀”，箭頭直指娃哈哈控制權。

實際上，娃哈哈是達能全球布局中重要的亞洲戰(zhàn)略布局點。自1987年進入中國，成立廣州達能酸奶公司后，達能便開始在中國飲品行業(yè)進行并購戰(zhàn)略布局。1990年，國務院下發(fā)《國務院關于在全國范圍內開展清理“三角債”工作的通知》后，銀行突然緊縮讓國內大批企業(yè)融資渠道堵塞，眾多企業(yè)陷入垂死掙扎的境地。達能利用資本優(yōu)勢加快對中國飲料市場的戰(zhàn)略布局，相繼進行了十余次重大并購，獲取了一系列中國優(yōu)秀民族飲品品牌的控股權，如樂百氏92%的股權、上海梅林正廣和50%的股權、光明乳業(yè)20.1%的股權、匯源果汁22.18%的股權等，并與娃哈哈和蒙牛乳業(yè)等多家企業(yè)成立合資公司，瓜分中國市場。自那以后，中國民族飲品品牌大都有了達能的身影，只要收購了娃哈哈全部的非合資公司，達能就相當于徹底掌控了中國飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，從此在中國飲品市場再無對手。

面對達能的氣勢洶洶，宗慶后堅決不妥協。他明白這是一場中國飲品民族品牌保衛(wèi)戰(zhàn)，娃哈哈一退，不只自己會完全喪失對娃哈哈的掌控權，同時整個中國飲品市場就是達能的天下了。這場爭斗，不僅僅是宗慶后的個人戰(zhàn)，更是一場民族企業(yè)保衛(wèi)戰(zhàn)，作為龍頭企業(yè)的娃哈哈，發(fā)揚中華民族精神，直面世界巨頭的挑戰(zhàn)，堅定不移地捍衛(wèi)祖國產業(yè)的發(fā)展。身為中華兒女，宗慶后從未忘記民族使命，為了中華民族的復興，他堅定的民族精神正如公開信中的那句宣言一樣有力。2009年9月30日，在中、法政府的調解下，娃哈哈和達能集團達成友好和解方案：達能同意將其在合資公司中的51%的股權出售給中方合資伙伴。

民生事業(yè)：三呼精神

優(yōu)秀的企業(yè)家不僅善于企業(yè)經營管理和創(chuàng)造企業(yè)價值，還善于利用自身對企業(yè)、社會、國家的深入洞察和理解，提出建設性方案，完成從商業(yè)企業(yè)家向社會企業(yè)家的轉變。一方面，企業(yè)家大多是問題的發(fā)現者，不斷在創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中加深對市場和社會的系統(tǒng)性理解，尋找社會未來面臨的機會和挑戰(zhàn)，更好地促進企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展；另一方面，企業(yè)家往往是問題的解決者，從實操的角度提出解決市場和社會所面臨的問題的方案，成為社會進步和發(fā)展的一支不可低估的力量。

一直奔走于企業(yè)、社會、民生發(fā)展道路上的宗慶后，身上有一種“三呼精神”，愿意為民族的進步、世界的發(fā)展和人類社會的繁榮提供建設性方案和建議。作為三屆全國人大代表，履職15年期間，在第十、十一、十二屆全國人民代表大會上，宗慶后總共提交各類建議187條、議案14條，近30萬字，平均每年12條，因此被稱為“建議大王”。他所提的建議、議案涉及國家方方面面，有政治、經濟、稅賦、教育、食品安全、“三農”、法律法規(guī)、房地產及其他，其中，政治5條、經濟38條、稅賦13條、教育10條、食品安全8條、“三農”7條、法律法規(guī)35條、房地產12條、其他73條。宗慶后的參政議政能力非常強，提出的許多議案被當作重點議案被中央采納。

一為企業(yè)呼聲。宗慶后十分關注實體經濟發(fā)展、企業(yè)員工成長進步，人大會上他先后提出眾多有益于企業(yè)發(fā)展的議案。例如，2004～2015年間，宗慶后先后6次提出堅持發(fā)展實體經濟。他建議：減少稅種，降低稅率，減輕企業(yè)的稅負，要降低企業(yè)所繳納的各項社會保險的費率，幫助企業(yè)有更多的盈利資金去發(fā)展實體經濟；降低或免除企業(yè)的各類費用負擔，要明確究竟哪些費用可以收，除此之外各種名目的費用應該堅決予以取締，切切實實為企業(yè)減負；要降低實體經濟企業(yè)工業(yè)用地的出讓價格，讓企業(yè)有更多的錢用來搞生產、搞科研；要降低融資成本，在銀行貸款額度中要確定20%以上的比例專門用于中小企業(yè)的低息貸款，還要有20%的人專門為中小企業(yè)提供金融服務，幫助其發(fā)展實體經濟。他的堅持得到了中央的肯定，2016年12月14～16日，中央經濟工作會在北京舉行，會議明確將著力振興實體經濟，堅持創(chuàng)新驅動發(fā)展，擴大高質量產品和服務供給。

2014年，他向兩會提交了“關于積極推進國企改革，實施全員持股的建議”。他建議：明確職工持股的法律地位，職工持股應做到按責任、技能、貢獻大小分不同級別持股，應“能上能下”，發(fā)揮持股的激勵作用，等等。宗慶后認為，黨的十八屆三中全會《決定》中明確指出，允許混合所有制經濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。在當前的國有企業(yè)改革中，實現全員持股，讓普通員工真正成為國有企業(yè)的股東和主人，是國企改革最好的方法之一，不僅可以讓企業(yè)員工分享企業(yè)發(fā)展成果，增加收入，而且可以有效提高持股員工的責任心和積極性，積極參與企業(yè)的生產和經營，促進企業(yè)發(fā)展。

二為民生呼聲。宗慶后十分關注人民生活、社會發(fā)展，所提議案符合人民切身利益，比如“三農”、個人所得稅以及住房和就業(yè)問題。早在2004年，他就建議修改個人所得稅率，進一步拉動消費需求。他建議：我國現行個人所得稅法是1993年10月31日頒布實施的，至今已有10個年頭，目前已明顯不適應經濟發(fā)展的現狀，不利于拉動消費需求。為進一步促進國民經濟發(fā)展，我們提議修改個人所得稅的起征點與征收稅率，將起征點調到1600元。2008年，宗慶后又提出將個稅起征點調到5000元。宗慶后的建議得到了國家的肯定，推動了個人所得稅法的修正進程。2005年8月23日，十屆全國人大常委會第17次會議審議國務院提交的《個人所得稅法修正案（草案）》，此次改動最大之處就是費用扣除額從800元調至1600元。從2008年3月1日起，我國個稅起征點從原來的1600元/月調至2000元/月；2011年4月20日，個人所得稅免征額調至3500元。

針對年輕一代急需解決的住房和就業(yè)問題，宗慶后也提出了相應的建議。他提出六大建議：開發(fā)商要降低房價；對于無房戶和剛需人群，建議政府完全免除他們購房時的稅費，而開發(fā)商降價向困難人群銷售房屋的，亦予以減免稅費；銀行對無房戶首套房降低房貸利息；建議將土地出讓金即樓面價從房屋價格中剝離出來，由購房者直接與銀行簽訂協議免息償還沖抵開發(fā)商的相應貸款，并且可以分50年或者70年支付，這樣既可以降低購房的付款壓力，銀行收回貸款亦得到了保障；鼓勵有條件的企業(yè)將住房公積金一次性支付給員工，用于幫助員工購買住房；必須將經濟適用房供給剛性需求的低收入人群，對弄虛作假騙購經濟適用房的，依法規(guī)定一經查實予以沒收的政策，確保低收入群體亦能住上房。

2008年，他提出要進一步修訂完善《食品安全法（草案）的議案》。他建議以綜合型的《食品安全法》逐步替代要素型《食品衛(wèi)生法》，這樣既可以擴展法律的調整范圍，涵蓋食物種植、養(yǎng)殖、加工、包裝、貯藏、運輸、銷售、消費等全過程，以規(guī)范的法律形式來確保食品安全。國家高度重視食品安全，2009年6月1日起《中華人民共和國食品衛(wèi)生法》廢止，取而代之的是《中華人民共和國食品安全法》。

三為國家發(fā)展呼聲。他提出一系列有利于中華民族復興的議案。宗慶后非常關注“三農”問題，先后幾次提出建議：希望提高農產品價格，增強農民種地的積極性；改變“普惠制”的補貼方式；限制農用物質漲價，規(guī)范農產品的流通環(huán)節(jié)；轉變“救窮”觀念，創(chuàng)造條件幫助農民致富。城鎮(zhèn)化建設是中國走向繁榮富強的重要舉措，2014年宗慶后建議：通過優(yōu)惠政策積極推進產業(yè)下鄉(xiāng)；推動文化教育醫(yī)療衛(wèi)生下鄉(xiāng)，吸引和鼓勵人才下鄉(xiāng)；嚴格控制大城市發(fā)展規(guī)模，調整大城市定位；促進中小城市城鄉(xiāng)統(tǒng)籌，推動農業(yè)集約化發(fā)展。

推進質量品牌建設是中國從制造大國走向制造強國的必然要求。宗慶后建議：加強品牌發(fā)展的頂層設計，將實施品牌發(fā)展與質量強國戰(zhàn)略納入“十三五”經濟社會發(fā)展重大布局；營造品牌發(fā)展的良好環(huán)境，實施“中國精品”培育工程，推動打造一批國家品牌、國際品牌；創(chuàng)新品牌發(fā)展的培育手段，開展品牌領域國家標準、品牌價值評價國際標準的制定，增強我國自主品牌的國際話語權；設立質量強國建設專項基金，支持企業(yè)開展以提升質量水平為主要內容的創(chuàng)新活動；提升中國品牌的文化內涵，為中國品牌“走出去”積累口碑、樹立形象。

包容賦能：慈善與慈善觀

從事慈善事業(yè)和履行社會責任，越來越被中國企業(yè)所接受和認可，這也是社會和企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然趨勢。企業(yè)履行社會責任的方式多樣，但都值得社會的肯定和贊許。宗慶后認為，一個人最偉大的成就應該是為社會創(chuàng)造價值，企業(yè)要不斷地創(chuàng)造財富，才能更多地承擔社會責任和推動社會進步，才能給更多的人帶去歡樂。宗慶后的慈善觀值得贊許和倡導，他從產生貧困問題的根源出發(fā)，探索出了一條可持續(xù)發(fā)展的慈善之路：通過給弱勢群體和學生等幫扶對象賦能和創(chuàng)建發(fā)展平臺，增強其自身發(fā)展能力，進而從很大程度上解決貧困問題。從這個意義上來講，宗慶后是一位出色的社會創(chuàng)業(yè)者，用其商業(yè)化思維和模式來促進社會共同進步和發(fā)展。

做善事是企業(yè)應盡的責任，但做慈善也要有發(fā)展理念，不能盲目。宗慶后認為，受恩于社會先富起來的企業(yè)，要回饋社會，要遵循“先富帶動后富”的理念，不能盲目地直接捐錢、捐物，要有“造血功能”。在中國實行“大鍋飯”時期，社會生產效率低，人民過的是苦日子，當改革開放實行家庭聯產承包責任制以后，社會上形成一種勤勞致富的氛圍，人們創(chuàng)造財富的積極性和社會生產效率都得到了極大的提高，人民的日子過得越來越好。對于慈善，他強調要跟救濟區(qū)別開來，認為“授之以魚不如授之以漁”。只有扶持對象擁有了主動發(fā)展的意識，他人的善意才能發(fā)揮出最佳的幫扶效果。

所以，他很強調要為弱勢群體創(chuàng)造致富平臺。與很多企業(yè)家直接捐錢、捐物的幫助不同，宗慶后更加注重扶持對象的長遠發(fā)展。“我來自社會基層，了解老百姓的想法。老百姓不需要我們那么強勢地去管理……有了物質基礎，老百姓的道德水平和自制意識提升后，你不用管他，他知道什么事能干，什么事不能干，這樣社會才能管好。”長于土地的宗慶后，了解老百姓最需要的東西。宗慶后的原則是救急不救窮，對那些失去勞動能力的弱勢群體，會給一些直接的救濟，但大部分做慈善，都希望是借助平臺讓扶持對象用自己的力量改變生活。他認為，那些貧困地區(qū)也要有自己的造血功能，“輸血不如造血”。娃哈哈最大的慈善就是在欠發(fā)達地區(qū)和少數民族地區(qū)投資建廠，鼓勵員工通過自己的勤勞去創(chuàng)造財富，捐錢則只是一個輸血的過程，不能從根本上解決問題。所以，娃哈哈很多工廠都建在一些老少邊窮地區(qū)，既可以幫助解決當地的就業(yè)難題，還可以帶動當地經濟的發(fā)展。

從1994年開始，娃哈哈就在西部貧困地區(qū)走上了實業(yè)扶貧的路子。截至2017年年底，娃哈哈先后在重慶涪陵、四川廣元、湖北紅安、吉林靖宇、吉林延邊、江西吉安等中西部及貧困地區(qū)的17個省市，投資85億元建立了71家分公司，直接吸納當地就業(yè)人口近13000人，累計實現銷售收入1642億元，創(chuàng)造利稅總計282億元，上繳稅金95億元。

不僅如此，因為娃哈哈良好的企業(yè)形象，成為許多企業(yè)投資辦廠的風向標，許多企業(yè)會跟隨娃哈哈的建廠腳步進入貧困地區(qū)，這就更加有力地拉動了當地經濟和社會的發(fā)展。用娃哈哈集團政治部部長葉崢的話來說：“娃哈哈到一個地方去建廠，不只是給當地政府交稅，它帶來的其他力量也是巨大的。”

宗慶后特別重視“扶貧扶智”。宗慶后小時候曾因家庭貧困，只念到初中。他非常明白教育的重要性，他說：“我覺得國家強大，教育、人才很重要……應當幫助這些寒門學子與其他人一樣有一個公平的受教育機會。”所以，在娃哈哈累計5.65億元的公益捐贈中，一半以上是對教育事業(yè)的資助。

從2007年起，娃哈哈先后在貧困地區(qū)援建了22所希望小學、1所對口幫扶小學、100個陽光操場。2009年6月，公司注資1000萬元成立了“娃哈哈慈善基金”，建立起長效的公益慈善體系。2011年設立的“娃哈哈·春風助學”專項資金，累計專項金額超過7000萬元，幫助2萬多名困難學生圓了“大學夢”。2012年，娃哈哈捐贈2950萬元，與中國扶貧基金會共同發(fā)起娃哈哈營養(yǎng)快線一瓶一分“筑巢行動”，援建了8省、26縣、52所學校，幫助貧困地區(qū)的兒童解決了宿舍難題。

“春風行動”是2000年杭州在全國率先發(fā)起的以“社會各界送溫暖，困難群眾沐春風”為主題的慈善活動。娃哈哈始終積極參與這個活動，奉獻企業(yè)愛心。2008年，“春風行動”進行動員大會，娃哈哈當場舉牌認捐。娃哈哈外聯辦主任盧東回憶了這個場景，她說：“我們舉出300萬的捐款，全場都轟動了，這是‘春風行動’單筆最高的捐款。”宗慶后認為，“有條件、有能力的企業(yè)出點錢，幫助弱勢群體，是企業(yè)不可推卸的責任。娃哈哈堅決支持‘春風行動’。”“春風行動”到今年已經18個年頭了，宗慶后認為這是一份心意，作為杭州企業(yè)，這是對杭州人民最好的回報。