忠誠：國家是企業(yè)戰(zhàn)略的指南針

企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本問題是回答企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。目前，理論界認(rèn)為，行業(yè)類型、企業(yè)資源、制度環(huán)境是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的三大基本來源。宗慶后出生于新中國成立前，娃哈哈創(chuàng)業(yè)成長于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的特定年代，制度環(huán)境對企業(yè)家和企業(yè)發(fā)展有著深刻的影響。根據(jù)制度理論，制度環(huán)境要素可以分為兩大方面：一是正式制度，如國家法律、政府政策等成文的規(guī)章制度；二是非正式制度，如社會規(guī)范、認(rèn)知、習(xí)俗等非成文的社會氛圍和導(dǎo)向。這些正式和非正式的制度因素極大地影響了宗慶后和娃哈哈，成為指引娃哈哈發(fā)展的基本因素。

娃哈哈起始于一家校辦企業(yè)，與正式制度體系有著直接的緊密關(guān)系，企業(yè)發(fā)展一定程度上需要接受相關(guān)政府部門的指導(dǎo)和管理，也需要積極響應(yīng)政策號召，主動承擔(dān)必要的社會責(zé)任，如兼并虧損國有企業(yè)和積極投入西部大開發(fā)事業(yè)等。同時，社會大眾的主流看法和聲音也是企業(yè)需要關(guān)注和順應(yīng)的，這對企業(yè)獲取合法性有重要影響。

宗慶后出生在戰(zhàn)亂年代，在青少年時期思考的是國家和民族的問題，在貧困的壓力之下掙扎，迫切希望改變命運。1978年改革開放以后，中國上下處于激烈的變革之中，一切都是“摸著石頭過河”，人們普遍不富裕，政治、經(jīng)濟環(huán)境并不寬松，政策搖擺不定。正因如此，在宗慶后這一代人身上有著濃烈的時代烙印：對國家發(fā)展和走向極為關(guān)注；對政府有發(fā)自內(nèi)心的忠誠；社會責(zé)任感；內(nèi)心的感恩。

等到創(chuàng)辦企業(yè)時，宗慶后更是認(rèn)為黨和政府是強大的后盾。2002年，在杭州市工業(yè)興市大會上，杭州市政府授予宗慶后、馮根生、魯冠球三位企業(yè)家特殊獎勵，每人300萬元人民幣，以表彰他們幾十年來帶領(lǐng)企業(yè)職工艱苦奮斗、辛勤創(chuàng)業(yè)、深化改革、不斷進取，為杭州經(jīng)濟發(fā)展做出的突出貢獻(xiàn)。宗慶后非常激動，在他眼里，來自政府的肯定是給娃哈哈的最高榮譽。

教育發(fā)展：校辦企業(yè)

娃哈哈的出身是校辦企業(yè)，對支持中國教育事業(yè)有著天然且深厚的情感，也通過發(fā)展壯大企業(yè)來積極回報教育。然而，在中國特定的制度環(huán)境下，校辦企業(yè)盡管有著官方的色彩，相對于私營企業(yè)具有更高的社會合法性，但相比較于政府經(jīng)濟部門主管的企業(yè)來說還是缺乏足夠的社會地位和影響力。所以，校辦企業(yè)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展需要企業(yè)家擁有更強的創(chuàng)新精神和艱苦奮斗。

校辦企業(yè)萌芽于20世紀(jì)50年代，是當(dāng)時的一種商業(yè)經(jīng)濟組織形式。顧名思義，校辦企業(yè)是由各級學(xué)校創(chuàng)辦的企業(yè)，其主要形式是工廠和農(nóng)場，目的在于幫助學(xué)生做好就業(yè)準(zhǔn)備和進行生產(chǎn)勞動技術(shù)教育。20世紀(jì)80年代，校辦企業(yè)是學(xué)校經(jīng)濟的重要支柱，辦好校辦企業(yè)是學(xué)校貫徹黨的教育方針、實施勞動技術(shù)教育、實現(xiàn)教育與生產(chǎn)勞動相結(jié)合的重要途徑。作為當(dāng)時一種特殊的經(jīng)濟組織，校辦企業(yè)在中國的發(fā)展大致有三條道路：一是由創(chuàng)始人改變企業(yè)的所有制性質(zhì)，將校辦企業(yè)改制為私營企業(yè)；二是股份制改造，創(chuàng)始人或者繼任領(lǐng)導(dǎo)者成為股東；三是分離企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，創(chuàng)始人或經(jīng)營者分享企業(yè)成長的成果。

20世紀(jì)80年代，國家大力鼓勵校辦企業(yè)發(fā)展，但當(dāng)時的校辦企業(yè)都停留在簡單跟風(fēng)的階段，產(chǎn)品單一且一哄而上。作為杭州上城區(qū)文教局副局長，傅美珍認(rèn)為杭州要起帶頭作用，緊跟黨和國家的政策前行，激發(fā)校辦企業(yè)活力，所以決定改革校辦企業(yè)，推選能人負(fù)責(zé)。1987年，傅美珍向上級請示：上城區(qū)文教局對于校辦企業(yè)經(jīng)銷部采用承包經(jīng)營的方式，選拔經(jīng)銷部的負(fù)責(zé)人。那一次選拔復(fù)雜而謹(jǐn)慎，候選人或碌碌無為，或胸懷大志，或毛遂自薦，或后臺強硬。經(jīng)過漫長而焦慮的等待，4月6日“點將”大會終于公布結(jié)果，宗慶后經(jīng)過層層選拔上任經(jīng)銷部經(jīng)理。

此時的宗慶后已經(jīng)42歲了，很多人對這個只有初中文化的中年男人能否勝任持很大的懷疑，紛紛勸他放棄，但宗慶后不僅不退縮，還許下了年創(chuàng)利10萬元的承諾。這不是夜郎自大，而是他對市場的敏銳，這一切都與他早期的經(jīng)歷息息相關(guān)。“我相信自己比其他人更了解校辦企業(yè)經(jīng)銷部，更有能力賦予它活力和生命力。我相信自己更了解市場，了解我們要做的事及承擔(dān)的使命”，這是他在選拔校辦企業(yè)經(jīng)銷部經(jīng)理時所說的。其實，這不僅僅是他對了解市場的自信，還有對國家政策的敏銳。當(dāng)時，經(jīng)銷部只有3個人，從推銷文具、飲料、作業(yè)本等只有幾厘錢利潤的小本經(jīng)營開始，宗慶后埋頭苦干。

此時，中國正在全面推行計劃生育政策，獨生子女的數(shù)量日益增多，兒童是每個家庭的核心，一家老少都圍著孩子轉(zhuǎn)。宗慶后敏銳地注意到這一政策實施可能帶來的各種影響，審時度勢，決定先開拓空白的兒童營養(yǎng)液市場，主打增強兒童體質(zhì)問題。為此，他先和中國保靈公司合作，代銷“中國花粉口服液”，積累了一定的資本與經(jīng)驗，然后做起了自己的兒童營養(yǎng)液——娃哈哈口服液。1988年11月，中國第一支兒童營養(yǎng)液，也是娃哈哈公司的第一個產(chǎn)品呱呱墜地。一時間，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告家喻戶曉，娃哈哈營養(yǎng)液大賣，一年創(chuàng)利輕松超過當(dāng)初承諾的10萬元，曾經(jīng)持懷疑態(tài)度的人都不得不佩服宗慶后對政策、市場的高度敏銳與魄力。

與西方經(jīng)濟發(fā)達(dá)市場不同，在20世紀(jì)七八十年代中國改革開放剛剛開始時，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體的市場變化更多更復(fù)雜，制度變革讓一部分人釋放了積極性和創(chuàng)造力，帶來了新的創(chuàng)業(yè)機會，具有企業(yè)家精神的人能夠抓住這種機會，兼顧顧客、競爭者、政府等多個利益相關(guān)群體的需求，完成創(chuàng)業(yè)第一步。宗慶后曾說：“這個委任狀應(yīng)該是我人生的一個轉(zhuǎn)折點，等于說是我們上城區(qū)教育局給了我機會。他給我任命了一個小小的上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部的經(jīng)理的頭銜，也就是給了我一個平臺，讓我能夠去施展自己的才能。

社會發(fā)展：“小魚吃大魚”為什么能

根據(jù)企業(yè)成長理論，企業(yè)一般有三種成長模式。一是內(nèi)生成長模式，主要依靠自我資源和能力的積累逐漸成長起來。由于資源和能力的積累和提升是一個漸進式過程，所以，這種成長模式是比較穩(wěn)健但緩慢的過程，無法很好地主動順應(yīng)外部市場機會的突發(fā)性來臨。二是外生成長模式，主要是通過兼并重組快速實現(xiàn)企業(yè)擴張。這種模式有助于企業(yè)快速抓住市場機會，但兼并重組的企業(yè)之間往往存在身份、利益、文化等沖突，整合發(fā)展的難度比較大。所以，現(xiàn)實中并購重組企業(yè)的成功率并不高。三是網(wǎng)絡(luò)化成長模式，主要是在利用自身資源能力的基礎(chǔ)上向外部整合更多資源，實現(xiàn)企業(yè)較快成長。戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資合作等方式都屬于該模式的代表形式，這種模式兼具內(nèi)生成長模式和外生成長模式的優(yōu)勢，在20世紀(jì)90年代的歐美國家開始流行，但在同期的中國還比較少見。

面對市場快速興起帶來的絕好機會，宗慶后帶來的娃哈哈選擇了外生成長模式，希望通過兼并重組幫助企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。但正如理論研究所指出的那樣，兼并重組后的發(fā)展并不容易。“民營小魚”吃掉了“國企大魚”是宗慶后所創(chuàng)造的一個奇跡，勇于打破杭州罐頭廠的計劃經(jīng)濟舊機制，為僵化的國有企業(yè)注入活力，這是市場的要求，也是黨與國家的期待。面對并購后存在的問題，宗慶后采用三招實現(xiàn)了企業(yè)整合發(fā)展，讓一家連年虧損的國有企業(yè)在并購三個月后就扭虧為盈：一是樹立企業(yè)明確和堅定的發(fā)展目標(biāo)，二是改變企業(yè)既有的管理體系和機制，三是激活人員的積極性和創(chuàng)造力。

娃哈哈兼并杭州罐頭廠是企業(yè)發(fā)展過程中里程碑式的事件，當(dāng)時校辦企業(yè)一年后即獲成功，讓宗慶后信心大增，他做出了一個震驚全國的舉動——100多人的小企業(yè)收購2000多人的國資大廠。1991年，娃哈哈完成第一次兼并重組，收購杭州罐頭廠，但這在當(dāng)時是不得已的一種選擇。到了1991年，娃哈哈已經(jīng)全國皆知。在杭州清泰街上，每天都有無數(shù)車輛排成長隊堵在娃哈哈公司大門口，很多人扛著裝滿現(xiàn)金的蛇皮袋站在宗慶后的辦公室前，等著批條子發(fā)貨，此時，娃哈哈的倉庫卻讓他們心慌，偌大的倉庫居然沒有一盒兒童營養(yǎng)液了。其實著急的不只是他們，更急的是宗慶后。伴隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告紅遍大江南北，3年間，娃哈哈的產(chǎn)能擴大了60倍，利潤漲了100倍。但是，過快增長的需求不是當(dāng)時只有140多名員工、1000多平方米大小的校辦工廠所能承擔(dān)的。眼見每天的產(chǎn)量跟不上，催貨的電話、電報和信函不斷，宗慶后覺得不能讓市場這樣饑餓下去了，他向上級政府遞交了批地擴建廠房的報告，但層層審批要耗費太長時間。宗慶后為此心急如焚，只能四處找地方租車間進行生產(chǎn)。為什么要急于擴大產(chǎn)能？這背后是宗慶后的企業(yè)家戰(zhàn)略眼光：“必須擴大產(chǎn)能，你在打開市場后，不擴大產(chǎn)能，很容易被人家擠掉了，你還是小廠，為別人做嫁衣了。”

1991年8月14日，時任杭州市委常委的沈者壽和市委辦公廳主任楊樹蔭來到清泰街娃哈哈辦公室進行調(diào)查研究，宗慶后大為驚喜。在了解了娃哈哈發(fā)展的困難后，三人隨即展開了“頭腦風(fēng)暴”，大膽地提出了一個設(shè)想：杭州有不少國有企業(yè)經(jīng)營困難，但卻有很多閑置的廠房設(shè)備，為什么不讓娃哈哈兼并一家虧損的國有企業(yè)呢？這樣不僅能快速解決娃哈哈產(chǎn)能不足的困難，還能盤活國有資產(chǎn)，豈不是一舉兩得？

兼并哪家國企合適呢？除了杭州罐頭廠，還有一家制藥廠也在選擇行列。相對而言，選擇產(chǎn)品相對接近的食品企業(yè)更好操作。杭州罐頭廠曾是全國十大罐頭廠之一，也是外貿(mào)定點出口加工企業(yè)，但隨著市場經(jīng)濟的推行，該廠的運營每況愈下，外貿(mào)訂單驟減，產(chǎn)品大量積壓，負(fù)債不斷攀升。1991年年初，杭州罐頭廠（以下稱杭罐廠）負(fù)債已超過6700萬元，庫存積壓高達(dá)1700萬元。此時，國有企業(yè)已不能“自救”，娃哈哈站出來了：抓住機遇把企業(yè)做大、做強，為杭州的發(fā)展多做貢獻(xiàn)。

宗慶后叫來吳建林：“你陪我去趟杭罐廠。”吳建林是娃哈哈招聘的第一批大學(xué)生，他一頭霧水，但還是跟著宗慶后去了。開車圍著廠區(qū)緩緩繞了一圈后，吳建林就一個印象：大，杭罐廠真大！

回來后第二天，宗慶后宣布：收購杭罐廠！娃哈哈全體員工震驚。那時候，娃哈哈的日子非常好過，效益很好，年產(chǎn)值已達(dá)2000多萬元，銀行賬戶里有將近2000萬元的存款。這可是在20世紀(jì)90年代。員工們非常不解宗慶后為什么一定要冒風(fēng)險去收購一家嚴(yán)重虧損的國有企業(yè)。

收購這家企業(yè)讓宗慶后面臨著諸多阻力。一是社會輿論反對。1991年正是姓“資”還是姓“社”思想的交鋒期，社會上無數(shù)的議論開始指責(zé)這場“民營小魚”吃“國有大魚”的戲碼。二是杭罐廠抵制。杭罐廠的員工一想到這個只有100多人的小工廠要兼并他們2000多人的大企業(yè)，就感覺是一種屈辱，杭罐廠自發(fā)集結(jié)、抵制兼并，這成為又一道不小的阻力。三是部分娃哈哈員工不理解。杭罐廠留下的巨額債務(wù)和大量職工的安置，此時兼并不一定是好事，娃哈哈部分員工也不愿意，這也是不可低估的阻力。

31年后，宗慶后回憶說：“杭罐廠是一個虧損企業(yè)，我們是花了8000多萬元買回來的，政府當(dāng)時說，‘你只要500個人好了，而且不用花一分錢’，結(jié)果社會上說我是瓦解國有經(jīng)濟。后來我想，事情都做了，就做吧，2000多名員工都接下來吧。”有了這樣的想法，宗慶后對政府說：“你放心，員工我都收下了，連退休工人都收下。”當(dāng)時，中國還沒有退休工資統(tǒng)籌的說法，這意味著宗慶后需要解決2000多名在崗員工的生存問題以及退休員工的吃飯問題。

在三重壓力下，宗慶后接受沈者壽的建議，直面杭罐廠職工，攤開問題并一一解決。1991年8月31日，杭罐廠食堂二樓。“我今天來這里，不是來救你們的……”簡單的一句話就震撼住了吵鬧的人群。臺下杭罐廠的職工們發(fā)現(xiàn)這個兼并者并沒有傳說中那般傲慢與霸道，反而很實在。“沒有人能救杭罐廠，除了你們，2000多名杭罐人。”宗慶后說道。也正是這場大會，使得宗慶后踏實而犀利的話語深深地印刻在杭罐人心上。當(dāng)天杭罐廠的職工代表大會就同意了兼并的決議，兼并邁出了跨越性的一步。

如今看來，娃哈哈“小魚吃大魚”的兼并重組為什么能成功？

首先是政府的鼓勵支持。宗慶后本人也在《宗慶后：萬有引力原理》一書中說：“當(dāng)時姓‘社’還是姓‘資’的爭議猶在耳邊，我在反對、抗議、爭議的旋渦中驚心動魄、驚險萬狀地行走，卻選擇扛住。多年之后，當(dāng)我回憶這場風(fēng)起云涌、激情澎湃的兼并，它給了娃哈哈爆發(fā)力。我由衷地感謝浙江人開拓的勇氣和智慧，感謝來自政府和民間的每一份支持。”

其次是宗慶后的銳意改革。兼并完成后，宗慶后立即開始大刀闊斧地改革，對生產(chǎn)和管理模式進行改變，立即拉起一條娃哈哈營養(yǎng)液的生產(chǎn)線，保證營養(yǎng)液的市場供求，但仍保留了杭罐廠清水馬蹄的生產(chǎn)線，繼續(xù)做外貿(mào)出口，擴大市場。

最后是宗慶后的有效管理。針對部分職工懈怠、懶散的消極工作態(tài)度，宗慶后推行“不拉幫結(jié)派，唯德唯才是舉；不吃大鍋飯，論功論績獎勵”“黑板干部”“獎勤罰懶”等管理新舉措，極大地激勵了職工，使得娃哈哈人與杭罐人不分彼此，所有人日夜輪流工作，短短3個月就扭虧為盈，并推動營養(yǎng)液生產(chǎn)產(chǎn)能再上一個新臺階，當(dāng)年產(chǎn)值首次突破億元大關(guān)。

區(qū)域振興：“到西部去”

企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要有強大的內(nèi)驅(qū)力，社會責(zé)任和使命感是一種具有持續(xù)性和正向激勵的牽引。根本上，這也是企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的最大初心。娃哈哈發(fā)展史上另一個里程碑式的事件是西進涪陵，背景是國家西部大開發(fā)政策，也是信念和使命驅(qū)動下的重要戰(zhàn)略決策。政策引導(dǎo)的推力、市場需求的拉力和企業(yè)使命的內(nèi)驅(qū)力，這三重原因讓娃哈哈堅實地邁開了外部版圖拓展的第一步。

政策引導(dǎo)企業(yè)不斷發(fā)展。1994年，國家三峽水利工程正式啟動。伴隨著三峽水庫的動工，全國掀起一波支持西部開發(fā)、支援庫區(qū)移民建設(shè)的浪潮。同年8月25日，宗慶后作為企業(yè)代表，隨浙江省市政府代表團一同前往涪陵三峽庫區(qū)考察，為日后支援項目的落實做準(zhǔn)備。當(dāng)宗慶后到達(dá)涪陵時，他感慨萬千，當(dāng)下就想到要在這片貧瘠的土地上創(chuàng)造出“奇跡”來。他意識到作為一個企業(yè)家，不僅僅是為了創(chuàng)造財富、照顧小家，還要主動承擔(dān)社會責(zé)任，支持國家經(jīng)濟建設(shè)，幫助那些需要幫助的人。

市場需求為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造機會。以往娃哈哈西南市場的產(chǎn)品都需要從杭州運送過來，一般要半個月左右的時間。當(dāng)時，娃哈哈得到西南市場的極大認(rèn)可，銷售情況極好。西南市場又是人口大省，產(chǎn)品供不應(yīng)求，僅僅依靠杭州總部，產(chǎn)能無法滿足全國市場的需求。如果能夠在當(dāng)?shù)亟◤S，則能大大縮短補給線和補給時間。宗慶后認(rèn)為西南市場潛力巨大，決定將涪陵作為開端，打開通往整個西南市場的通道。

市場競爭促使企業(yè)快速擴張。宗慶后認(rèn)為，企業(yè)在發(fā)展勢頭好的時候，必須搶占市場，否則就會被市場淘汰。當(dāng)下正好有政策扶持，積極響應(yīng)國家西部大開發(fā)號召的同時，川渝地區(qū)市場廣闊，是行業(yè)的必爭之地，耽誤得越久，市場優(yōu)勢就會逐漸褪去。所以，娃哈哈必須主動走出去。

于是，娃哈哈開啟了第一次省外擴張之路，卻遭遇重重困難。第一，投資環(huán)境差。1994年，改革開放剛剛起步，西部涪陵的觀念比東部沿海要差，計劃經(jīng)濟氛圍還較濃厚，大鍋飯思想根深蒂固，政府官僚主義嚴(yán)重，辦事非常困難，負(fù)責(zé)審批工作的各個部門互相推諉，管理部門眾多，當(dāng)時的涪陵縣，正、副縣長多達(dá)11個。第二，員工管理困難。娃哈哈當(dāng)時兼并的三家工廠瀕臨倒閉，處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，人心渙散，許多員工冷眼旁觀，等著拿錢，安排工作先講條件，工作要求緊了就大談勞動法，甚至還出現(xiàn)罷工的情況。第三，員工生活困難。與沿海地區(qū)不同，涪陵地區(qū)的氣候潮濕，人們的飲食麻辣，大家早晨天不亮就到公司，早餐天天吃擔(dān)擔(dān)面，中午忙到兩點，晚飯經(jīng)常就是一包快餐面。

涪陵公司是娃哈哈的第一家外地分公司，是娃哈哈走向全國的標(biāo)志，只許成功。30年后，當(dāng)時第一批被派駐涪陵的鄭守平回憶，在涪陵遇到的困難已經(jīng)多得記不清了。廠房地形復(fù)雜，地貌高低不平，設(shè)備都是從杭州拉到涪陵公司的，廠房設(shè)在地面的負(fù)一、負(fù)二層，全靠人力把直徑3米多、高四五米的設(shè)備運下去。當(dāng)時看似不可能的任務(wù)，靠著娃哈哈人的實干精神，硬是完成了。11年后，鄭守平回到杭州。外派11年，他回家次數(shù)不到10次。娃哈哈總經(jīng)辦主任楊永軍說：“在當(dāng)時交通、資訊不便的情況下，下決心在涪陵建廠發(fā)展需要相當(dāng)大的勇氣。三峽庫區(qū)交通條件十分惡劣，從杭州出發(fā)，火車、汽車、拖拉機、輪渡，需要輾轉(zhuǎn)好幾天才能到那里。涪陵當(dāng)?shù)赜侄际菄衅髽I(yè)，員工十分懶散，我們考察團回來都不建議去。宗總下決心一方面響應(yīng)國家號召，另一方面將網(wǎng)點布向全國，這體現(xiàn)了他的企業(yè)家品質(zhì)。”

為了動員職工積極響應(yīng)西進戰(zhàn)略，宗慶后可謂恩威并用：一方面讓娃哈哈人力資源部開出了優(yōu)厚的薪酬，為派出參與西進任務(wù)的員工提供外派津貼；另一方面堅定不移地推動涪陵項目，把它定為“必須攻下來的一道城墻”。在他的強勢主導(dǎo)之下，一些年輕人從舒適宜人的杭州奔赴濕冷不便的山城，克服種種艱難條件，硬是在西部的“荒漠”里播下了第一顆酸酸甜甜的種子。

在困難時期，企業(yè)領(lǐng)袖的作用顯得尤為重要。娃哈哈邁出去在涪陵建廠的過程中，宗慶后是大家的精神支柱。建廠初期宗慶后一直和員工在一起工作、生活，每天比員工起得早、睡得晚，比員工更操心。宗慶后選派了鄭守平等三人去涪陵建設(shè)分公司，三人分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、管理、技術(shù)方面，他們下了軍令狀，不把涪陵公司搞好就堅決不回去。涪陵公司建廠初期，公司嚴(yán)格規(guī)定，在兩個月內(nèi)完成投產(chǎn)的各項任務(wù)，以鄭守平為代表的第一批員工每天要趕進度，基本沒有休息時間，每天加班加點，早上7點出門，晚上10點回賓館，當(dāng)天計劃完成以后再下班，回去后繼續(xù)開會討論下一步的規(guī)劃。

經(jīng)過艱苦奮斗，涪陵基地的建設(shè)非常成功。娃哈哈以成熟的產(chǎn)品、技術(shù)、市場，輔以雄厚的資金實力和強勁的品牌優(yōu)勢，在涪陵打了個漂亮的排頭仗。娃哈哈在涪陵20多年來，不但自身得到了極大的發(fā)展，而且為涪陵經(jīng)濟建設(shè)做出了重要貢獻(xiàn)。涪陵廠的產(chǎn)值和利稅快速、連年增長。截至2016年，涪陵公司累計完成銷售收入逾90億元，實現(xiàn)利稅逾17億元，一舉成為輻射西南地區(qū)的生產(chǎn)樞紐。在三峽工程啟動之后，娃哈哈為庫區(qū)支援項目做出的成就有目共睹，娃哈哈為大量移民提供了穩(wěn)定的工作和福利待遇。娃哈哈的成績得到了黨和國家各級領(lǐng)導(dǎo)的肯定，也得到了當(dāng)?shù)厝嗣竦恼J(rèn)可，娃哈哈成為支援三峽庫區(qū)建設(shè)的一面旗幟，被譽為“三峽庫區(qū)對口支援的典范”。

涪陵基地建設(shè)為娃哈哈全國擴張積累了寶貴經(jīng)驗和信心，涪陵經(jīng)驗成為娃哈哈后續(xù)建廠的模板之一，在戰(zhàn)略布局上邁出了全國建基地的第一步，為娃哈哈快速成長打下了堅實的基礎(chǔ)，助力了娃哈哈品牌在全國各地的推廣。隨后，娃哈哈在西部地區(qū)、革命老區(qū)、少數(shù)民族地區(qū)、貧困地區(qū)不斷建立生產(chǎn)基地和分公司，通過精耕細(xì)作建一家成一家，建一家?guī)右环浇?jīng)濟發(fā)展，直接解決了13000余人的就業(yè)問題，間接解決了當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的農(nóng)產(chǎn)品出路問題，為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和社會主義新農(nóng)村建設(shè)做出了貢獻(xiàn)。

2008年5月12日，四川汶川大地震牽動著全國每一個人的心。宗慶后得知消息后，緊急發(fā)出“舉全國企業(yè)之力，托起災(zāi)民之家，為國家分憂解難”的號召，并在地震第二天就向成都市政府、廣元市政府捐助了200萬元現(xiàn)金及20萬瓶飲料，5月15日又捐助了400萬元現(xiàn)金，5月20日再捐助了400萬元現(xiàn)金，累計向災(zāi)區(qū)捐款捐物總計超過1500萬元。娃哈哈員工也紛紛組織捐款捐物，累計達(dá)到了223.03萬元。不僅如此，娃哈哈還為災(zāi)區(qū)群眾提供了數(shù)千個就業(yè)崗位，為救災(zāi)盡自己的一份力。宗慶后在抗震救災(zāi)晚會上潸然淚下的場景令人動容。說到做到，為國為民，這正是一個民族企業(yè)家的典范。

宗慶后后來說道，“評價一個企業(yè)是否履行了社會責(zé)任，最重要的幾個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：企業(yè)是否依法納稅了、是否為社會創(chuàng)造了有價值的產(chǎn)品、是否最大限度地滿足了員工身心發(fā)展的需求。第一條是對國家和社會負(fù)責(zé)，第二條是對廣大消費者負(fù)責(zé)，第三條是對自己的員工負(fù)責(zé)。如果所有的企業(yè)都能切實做到這三條，我們社會的和諧程度就能夠得到很大的提升。至于企業(yè)家投身其他慈善事業(yè)和社會公益事業(yè)，當(dāng)然也是應(yīng)該大力弘揚和鼓勵的，但我認(rèn)為首先還是要做到前面說的三條。”被譽為“民族企業(yè)家”的宗慶后是這么說，也是這么做的。娃哈哈作為一個有責(zé)任感的企業(yè)代表，在國家、社會需要之時義不容辭地承擔(dān)起沉甸甸的責(zé)任，將“產(chǎn)業(yè)報國、澤被社會”的扶危救困的理念發(fā)揮得淋漓盡致。

組織先進：黨員“發(fā)動機”思維

企業(yè)發(fā)展離不開制度環(huán)境的影響。在中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)過程中，民營企業(yè)的發(fā)展需要與黨和國家的使命目標(biāo)有機結(jié)合起來，積極發(fā)揮黨組織及黨員的先進性和先鋒模范作用，形成特色化的管理體系，鑄造獨特的企業(yè)能力。從娃哈哈的成長歷程看，在制度變遷和發(fā)展的時代，加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)揮黨員先進性既是企業(yè)構(gòu)筑社會合法性的重要舉措，也是激勵企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要動力。

從校辦小企業(yè)發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，從扎根東南沿海發(fā)達(dá)地區(qū)到邁向中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)，從普通群眾成長為優(yōu)秀黨員同志，宗慶后和娃哈哈始終對黨和國家保持高度忠誠。聽黨的話，跟黨走，將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)深度融入國家的宏大使命和戰(zhàn)略需求，使得娃哈哈始終朝著正確的方向快速發(fā)展，在服務(wù)和貢獻(xiàn)黨和國家建設(shè)事業(yè)的同時也得到了社會認(rèn)可。

從企業(yè)發(fā)展歷程看，娃哈哈的發(fā)展離不開黨群的建設(shè)。早期的娃哈哈就設(shè)立了黨支部，積極接受黨的領(lǐng)導(dǎo)。1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠，杭州罐頭廠有2000多名員工，有一個非常規(guī)范的黨群架構(gòu)。在兼并之后，黨委組織保留了下來，宗慶后出任第一任娃哈哈黨委書記。

娃哈哈的黨政建設(shè)很有特色，是“五位一體”的黨群組織架構(gòu)，即黨政工團紀(jì)。黨政工團紀(jì)一直都很完整且高效運轉(zhuǎn)，既有國有企業(yè)的架構(gòu)，也有現(xiàn)代民營企業(yè)的柔性。宗慶后認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展過程中黨的領(lǐng)導(dǎo)要有滲透力，他始終堅信黨的領(lǐng)導(dǎo)對娃哈哈的發(fā)展非常重要，因此也一直心懷感恩。黨政活動在娃哈哈的企業(yè)文化中獨樹一幟，優(yōu)秀的黨群工作建設(shè)使娃哈哈獲得了“全國雙強百家的先進基層黨組織”稱號。中央和諧勞動小組為娃哈哈黨群工作定下四條作用，后來也成為全國民營企業(yè)黨群的學(xué)習(xí)標(biāo)桿：第一，要做企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)航助推器；第二，要做民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)的倡導(dǎo)者、引領(lǐng)者；第三，要發(fā)揮好企業(yè)與員工“連心橋”的作用；第四，要在化解企業(yè)危機的過程中發(fā)揮“擋風(fēng)墻、定神針”的作用。

娃哈哈的黨群工作做得十分扎實，將黨群建設(shè)與企業(yè)實際發(fā)展結(jié)合到一起，充分發(fā)揮黨員的“發(fā)動機”作用，帶領(lǐng)全體員工共同發(fā)展和進步。宗慶后認(rèn)為，企業(yè)的黨群工作始終都是為了企業(yè)發(fā)展服務(wù)、為了凝聚人心服務(wù)的，不能搞花架子。娃哈哈也是在這種求實要求下將黨群工作認(rèn)認(rèn)真真貫徹落實的。2012年，為了響應(yīng)保持共產(chǎn)黨員先進性教育工作，娃哈哈黨建活動推出“我是黨員，從我做起，看我行動”的活動。一開始娃哈哈政治部報給黨委的是“我是黨員，從我做起，向我看齊”，沒有得到宗慶后的認(rèn)可。宗慶后說：“我們現(xiàn)在很多黨員還不如群眾做得好，如果讓群眾向你看齊，還不如先接受群眾監(jiān)督，看我行動。”所以把主題改成“我是黨員，從我做起，看我行動”，并且保留到了現(xiàn)在。目前，娃哈哈有正式黨員1751名，流動黨員199名，遞交入黨申請書448人，基層黨組織75個。很多年輕人愿意加入黨組織，因為他們覺得這個集體是干了實事的。

娃哈哈黨員的“我為銷售做貢獻(xiàn)”活動，也是黨群建設(shè)與企業(yè)發(fā)展有機結(jié)合的很好的案例。每到夏季，天氣最熱的時候，各個社區(qū)就出現(xiàn)了娃哈哈員工忙碌的身影，他們一箱一箱地搬著飲料，在遮陽傘下擺起攤子，拉上橫幅“我為銷售做貢獻(xiàn)”。這個活動是由娃哈哈全國各黨支部組織的，旨在培養(yǎng)娃哈哈黨員干部的基層服務(wù)意識，黨員不僅要在會議室學(xué)習(xí)黨的知識，進行思想教育，也要身體力行地積極投身到企業(yè)發(fā)展中去，主動服務(wù)企業(yè)發(fā)展。黨工部團委書記陳美飛說：“員工在主題活動中都是在完成本職工作任務(wù)后，主動站出來為公司做貢獻(xiàn)的。有一次活動要銷售一個產(chǎn)品，工廠只給了十幾箱，我主動要求增加到100箱，不賣完就不回家，大家的士氣都被調(diào)動起來了。”

2001年以前，娃哈哈員工的上崗證都是一樣的，但從2001年開始，黨員的上崗證右上角會有一個黨徽，向其他人亮明自己的黨員身份。很多員工注意到這個細(xì)節(jié)，就會去觀察那些表現(xiàn)好的優(yōu)秀黨員，會潛意識地向優(yōu)秀員工學(xué)習(xí)，也想成為優(yōu)秀分子。有一個車間主任，已經(jīng)到了一定年紀(jì)，還想入黨，問他為什么堅持入黨，他回答說：“我想對自己有更高的要求，我想往前走。”這一番話令人大為震動。娃哈哈在推選后備干部時也經(jīng)常會重點考慮黨群干部。經(jīng)過多年探索和發(fā)展，大家達(dá)成了共識，有黨群工作經(jīng)歷的人往往是接受住了考驗，是政治過硬、有大局意識、嚴(yán)格要求自我的人，在后面的成長過程中更容易勝出。