生命：成、大、強、長

1.宇宙生命周期

宇宙是一個復雜系統，從誕生那天起，宇宙經歷了混沌、無常、動蕩等狀態。按科學家的假想，未來的宇宙終將歸于熱寂狀態，也就是恒常狀態。

按天體物理學家的觀測和計算，宇宙起源于138億年前的一次“大爆炸”。已知的物理定律只能從宇宙起源10^-43秒之后開始起作用，這就是“普朗克時間”。（注：1900年，物理學家馬克斯·普朗克發現，能量可以分為不可再分割的單位，并將其命名為“量子”。這一發現標志著量子力學的誕生。把普朗克量子同光速和其他常數結合在一起，就可以得出空間和時間方面不可分割的量子，也就是最短的距離單位和最短的時間單位。普朗克長度為10^-35米，普朗克時間為10^-43秒。）在普朗克時間之前，物理學的四種相互作用（即引力、強相互作用、弱相互作用、電磁相互作用）是統一在一起的。從10^-43秒開始，引力就脫離出來，單獨起作用了。那時候宇宙還是個直徑為10^-35米的一個小點（普朗克長度），但溫度無比得高。到了10^-35秒的時候，強相互作用和弱相互作用分開了。后來，弱相互作用和電磁相互作用也分開了。至此，物理學的四種相互作用都分開了。到一萬億分之一秒的時候，宇宙里有了粒子，夸克和輕子已經出現了，電子就是我們最熟悉的“輕子”。這時候宇宙里有夸克和電子，還有反夸克和反電子。

這時候的宇宙處于混沌狀態，就好像是一鍋夸克輕子粥。夸克和反夸克、電子和反電子一旦相遇就會湮滅，并且釋放兩個極高能量的光子，而這個時候在宇宙的高溫之下，光子又會再產生正反夸克和電子。

夸克和反夸克、電子和反電子的作用循環持續發生。每10億對夸克和反夸克湮滅，會留下一個正夸克作為幸存者，比率是十億分之一。到百萬分之一秒的時候，整個宇宙已經膨脹到像太陽系這么大了，溫度進一步下降，夸克會被三個一組束縛在一起，形成“重子”，也就是質子和中子。與此同時，質子和反質子、中子和反中子之間也不停地發生碰撞湮滅變成光子，光子再生成正和反的質子和中子。正物質的質子和中子的幸存率，也是十億分之一。到一秒的時候，宇宙已經膨脹到幾光年大了。更低的溫度使得質子和中子被結合在一起形成原子核。這個時候，光子的溫度使它能夠產生正電子和反電子，但是電子和反電子之間也在不停地發生湮滅，同樣地，正電子的幸存率也是十億分之一。

這個時候的宇宙處于無常狀態。經過正負夸克、正負光子、正負電子之間的相互轉變，正電子的幸存率只有三個十億分之一相乘的概率。這是一個多么高度不確定的過程啊。然而，正是這個高度不確定的過程，產生了形成現在宇宙的基本物質——原子核和電子。

到宇宙形成38萬年的時候，溫度低到讓所有電子都被原子核捕獲，變成氫原子和氦原子。到10億年的時候，這些原子在引力的作用下結合在一起，就會變成恒星，然后這些恒星又會組成星系。那個時候，已經有了1000億個星系，每個星系里面會有幾千億個恒星，在恒星的高溫高壓之下，產生了一些更重的元素，比如氧和碳。到90億年的時候，在宇宙中某個不起眼的地方產生了一個不起眼的恒星，這個恒星就是太陽。太陽所處的位置正好有很多重元素構成的氣體，這些氣體在引力作用下慢慢凝聚在一起，形成了行星。其中某一顆行星，距離太陽不遠不近，正好允許液態水的存在，這個行星就是地球。

現在的宇宙處于動蕩狀態，宇宙發展方向的不確定性相對于混沌時期和無常時期要小，但存在一定程度的路徑不連續性。可以這樣理解，宇宙中已形成的無數天體在不斷地相互作用。例如，過去30年間，天文物理學家發現宇宙正在加速膨脹，暗能量和暗物質吞噬著鄰近宇宙區域的所有光線和物質。

近些年來的科學進展使得多數天文物理學家相信，宇宙終將走向生命的盡頭。熱寂學說是猜想宇宙終極命運的一種假說。根據熱力學第二定律，作為一個“孤立”的系統，宇宙的熵^[1]會隨著時間的流逝而增加，由有序向無序，當宇宙的熵達到最大值時，宇宙中的其他有效能量已經全數轉化為熱能，所有物質溫度達到熱平衡。這種狀態稱為熱寂，這樣的宇宙中再也沒有任何可以維持運動或是生命的能量存在。

圖1-4　宇宙的生命周期

如果宇宙終有一天達到熱寂狀態，我們可以認為宇宙進入了恒常期。追溯宇宙起源和發展，我們可以把宇宙的生命周期也用未來發展方向不確定性和未來發展路徑不連續性兩個維度表示。圖1-4展示了宇宙生命周期四個階段的狀態。

2.企業生命周期

我們可以把生命體的生命周期分為初生期、成長期、成熟期和衰老期。在初生期，生命體的目標是活下來；在成長期，生命體的目標是長大；在成熟期，生命體的目標是把基因傳下去；在衰老期，生命體的目標是盡可能活得久一點。

和生命體類似，企業的生命周期也可以分為創業期、成長期、擴張期、轉型/衰退期。在創業期，企業的目標是“做成”；在成長期，企業的目標是“做大”；在擴張期，企業的目標是“做強”；和生命體不同的是，企業的生命可以超過企業創辦人的壽命，企業雖然都會經歷衰退期，但也可能經歷轉型革新期，企業衰退期和轉型革新期的目標是“做長”（見表1-1）。

表1-1　企業與生命體的生命周期

如果把做企業比作建造一座城堡，“做成”意味著蓋好城堡中主要宮殿的地基，搭建好宮殿的基本架構，完成宮殿的主題工程；“做大”意味著擴大宮殿的面積，修建配殿等設施；“做強”意味著在宮殿周圍修建圍墻、護城河等防護措施；“做長”意味著城堡在一代一代主人的維護下能夠經歷歲月的風雨洗禮，成為歷史的見證。

3.企業生命周期與不確定性和不連續性

我們知道，未來發展方向不確定性的高與低，與未來發展路徑不連續性的高與低的組合，構成了不同特點的外部環境。當不確定性和不連續性雙低的時候，環境的特點是“恒常”；當不確定性高、不連續性低的時候，環境的特點是“無常”；當不確定性低、不連續性高的時候，環境的特點是“動蕩”；當不確定性和不連續性雙高時，環境的特點是“混沌”。

重要的是，環境的特點不是絕對的，而是相對于環境中特定主體的。同樣程度的發展方向不確定性和發展路徑不連續性，對于有的主體而言，影響就很大，對于其他主體而言，影響可能就很小。例如，對于兒童來說，環境的特點是“混沌”；對于青年人來說，環境的特點是“無常”；對于中年人來說，環境的特點是“動蕩”；對于老年人來說，環境的特點是“恒常”。

對于企業來說，情況也是類似的。對于創業階段的企業而言，企業需要在很多不確定的方向中探索和嘗試有價值且自己能走的路徑，未來發展方向的不確定性和未來發展路徑的不連續性都高，環境的主要特點是“混沌”；對于成長階段的企業而言，企業在創業階段基本上確定了發展方向，但發展路徑上仍然有很多障礙，發展路徑的不連續性仍然較高，環境的主要特點是“動蕩”。

對于成熟階段的企業而言，企業經歷了創業和成長兩個階段后，發展方向和發展方式都基本確定，發展方向不確定性和發展路徑不連續性都降了下來，環境的主要特點是“恒常”；對于衰退階段的企業而言，企業過去的主要發展方向出現了下降的趨勢，企業面臨新的選擇，發展方向不確定性提高了，環境的主要特點是“無常”。

4.戰略管理的十大學派

戰略管理學科自第二次世界大戰結束以來，伴隨著世界經濟的變化和全球企業的發展，經過幾十年已形成龐大的理論體系和學派分支。

著名管理學家亨利·明茨伯格在《戰略歷程》一書中把戰略管理分為十大學派。^[2]這十大學派包括：把戰略看作與組織結構設計密切相關的“設計學派”；把戰略看作可以分為目前確定、環境審查、戰略評價和實施等階段的“計劃學派”；把戰略看作在產業環境中尋找最佳定位的“定位學派”；把戰略看作企業家構筑和實現愿景的“企業家學派”；把戰略看作通過做企業認知世界的“認知學派”；把戰略看作一個不斷獲取新的信息和反思做法的“學習學派”；把戰略看作社會權力體系在企業內映射的“權力學派”；把戰略看作企業文化形成和落地的“文化學派”；把戰略看作企業結構變化過程的“結構學派”；把戰略看作企業適應外部環境變化的“環境學派”（見表1-2）。

表1-2　明茨伯格劃分的十個戰略管理學派

實際上，這十大戰略管理學派又可以分為“強調事”的戰略和“強調人”的戰略。“強調事”的戰略包括設計學派、計劃學派、定位學派、結構學派和環境學派。其中，設計學派和計劃學派強調的主要是如何通過組織的設計和計劃來完成組織任務，定位學派、環境學派和結構學派強調的主要是組織如何取得在行業和環境中的有利地位。

“強調人”的戰略包括企業家學派、權力學派、認知學派、學習學派、文化學派。其中，企業家學派和權力學派強調的主要是，如何發揮企業家的能力，以及通過權力在組織內的合理配置完成組織任務；認知學派、學習學派和文化學派強調的主要是，如何通過打造認知升級組織、學習型組織和文化組織實現組織戰略目標。

上述十大戰略管理學派是明茨伯格教授事后總結，這些戰略管理框架在最初起源時，并沒有設定對人和事的關注角度。現在回頭看，有必要把這些戰略學派中關于人和事的主要觀點提取出來，提煉融合成為一個對人和事有更為全面概況的綜合性戰略框架。本書后續的內容將進行相關嘗試。

除了強調人和事外，明茨伯格教授在總結戰略管理學派時強調得最多的詞是“過程”或書名中的“歷程”。《戰略歷程》書名中的“歷程”一詞很容易被理解為戰略管理學科發展的歷程，但實際上，明茨伯格教授想表達的意思是戰略管理本身反映的是企業發展的“歷程”。

表1-2中總結了十大戰略管理學派各自強調戰略管理是一個什么樣的過程。例如，設計學派認為，戰略是一個組織的精密設計過程，像蜘蛛織網一樣；計劃學派認為，戰略是一個程序化的計劃制訂和實施過程，像松鼠儲備堅果一樣；定位學派認為，戰略是一個分析行業特點和企業優勢的過程，像水牛利用自己的優勢在水田里耕作一樣；結構學派認為，戰略是一個根據實際情況調整組織結構的過程，像變色龍改變皮膚顏色一樣；環境學派認為，戰略是一個組織適應環境的消極反應過程，像鴕鳥把頭藏在草堆里一樣。

類似地，企業家學派把戰略看作一個構筑愿景的過程，而企業家需要像狼群的頭狼那樣帶領企業；認知學派把戰略看作一個心智的過程，而企業家和團隊員工的認知水平和認知升級對于企業發展非常重要；學習學派把戰略看作一個學習過程，而企業需要變成一個學習型組織，像猴子那樣靈活機巧；權力學派把戰略看作權力協商和分配的過程，而企業內部的權力結構至關重要，好比獅子群中的等級制度那樣；文化學派把戰略看作一個集體思維的過程，而企業文化的形成不是一朝一夕的事情，需要不斷重復和強化，像孔雀開屏那樣把企業最美的一面展示給內部和外部的利益相關者。

在本書中，我們把戰略看作一個共同演化的過程，即在不確定性和不連續性的環境中，企業戰略四個要素（用戶、組織、產品、市場）在企業生命周期的四個階段（創業、成長、擴張、轉型/衰退）的共同演化過程。

5.企業戰略與不確定性和不連續性

上文中，我們討論了不確定性和不連續性，以及戰略管理的十大學派。那么，我們能否把兩者結合起來，看看在不確定性和不連續性的各種組合情況下哪些戰略更為適合呢？

在圖1-5中，我用四種戰略思路與四種不確定性和不連續性的情況相對應。這四種戰略思路不僅體現了四種情況下的環境特點，而且和我們接下來要討論的企業生命周期不同階段應采取的戰略思路相對應。

圖1-5　不確定性和不連續性與四種戰略思路

當未來發展方向不確定性和未來發展路徑不連續性雙低時，企業的內外部環境處于“恒常”狀態，企業未來發展的方向是確定的，通向未來的發展路徑是連續的。這種情況下，企業可以相對容易地規劃發展戰略，這種戰略思路被稱為“計劃式戰略”（planning strategy）。

在計劃經濟時代，經濟和社會的發展方向不確定性較低，而技術和管理發展速度也比較慢，不存在明顯的發展方向不確定性和發展路徑不連續性。在這種情況下，以國有企業為主體的企業群體采用計劃式戰略思路，提前進行5～10年的戰略規劃，把企業發展的戰略方向和戰略路徑確定下來。通過自上而下的層層分解和自下而上的層層匯總，形成非常復雜的計劃經濟體系。

當企業家面對較低的未來發展方向不確定性和較高的發展路徑不連續性時，企業的內外部環境處于“動蕩”狀態，企業基本上可以判斷企業發展的大方向，但實現戰略發展目標的道路上阻礙重重。這時候，企業家通常可以采用的是愿景式戰略（visionary strategy），即帶領企業朝著心中篤定的未來目標進發，并利用遠大的使命和愿景引導企業克服發展路徑上的不連續性。

例如，1999年馬云創建阿里巴巴時，中國互聯網剛剛興起，電商發展所需要的基礎設施（如電子支付、物流、商家信用等）都沒有發展起來，電商能否短期內在中國成功存在很大疑問（發展路徑的不連續性高）。然而，電商作為1999年的創業風口是毋庸置疑的。在這一年，除阿里巴巴外，8848、當當網、攜程旅行網、易趣網等一大批知名電商網站紛紛成立，大家都認為電商是中國未來必須發展的方向（發展方向的不確定性低）。在這種情況下，阿里巴巴以使命、愿景和價值觀驅動的戰略思路的優勢就顯現出來了。首先，在“讓天下沒有難做的生意”的使命驅動下，阿里巴巴不斷完善互聯網基礎設施，先后創立了支付寶、阿里媽媽、阿里云、菜鳥網絡等業務，完善了電商基礎設施；其次，阿里巴巴提出較為具體的愿景，“構建未來的商務生態系統。讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴，并持續發展最少102年”，并把愿景分解為階段性的戰略目標。

當企業有能力克服發展路徑上的不連續性，但因為發展方向的不確定性很高，不知道怎么選擇未來的方向時，企業的內外部環境處于“無常”狀態。在這種情況下，適合企業發展的戰略是涌現式戰略（emergent strategy）。涌現式戰略指的是通過簡單的規則激發復雜的集體行為，發揮組織的學習能力和自下而上的活力，使企業能夠適應不確定的外部環境。涌現和自組織是復雜系統的兩個重要特征。

例如，海爾正在經歷的組織變革，就是以涌現和自組織為主要特征的。在海爾集團董事局主席張瑞敏看來，傳統的企業和用戶之間最大的問題，也是最頭疼的問題是：客戶到底要什么？而要激發全體員工對市場需求的敏感度，則需要“船小好調頭”的“小微”組織形式。一方面，組織運營微型化，從科層制的大型管控型組織裂變為自冒出的小微公司，使后者在海爾創業生態圈中吸收營養，成長為行業引領企業；另一方面，員工經營創客化，使過去雇用制下的執行者，變為動態合伙人制下的“CEO”，內部員工和外部員工直面市場做創客，利用互聯網技術創業創新。

最后一種情況是，創業者和企業家并不能清晰地確定未來的發展方向，而且未來發展采取什么方式更好也不確定。在這種情況下，適合企業發展的戰略是適應式戰略（adaptive strategy），采取快速適應環境變化的措施，不斷調整自己的發展方向和做事的方式。打個比喻就是：腳踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。

例如，創業初期的“羅輯思維”就以互聯網營銷和“造浪”出名，采用的是適應式戰略。在2015年之前，羅輯思維依托羅振宇的知名度和公眾號上“粉絲”的關注度，不斷創造自媒體電商的銷售紀錄。例如，羅輯思維第一次賣書箱就在一個小時內賣光了8000套定價499元的書箱。羅輯思維還在2014年中秋節賣出了4萬盒“真愛月餅”，并曾僅用4秒鐘就賣出了一輛標價25萬元的汽車。羅輯思維早期的發展戰略正是在看不清自媒體未來發展方向的情況下，依靠羅振宇的個人能力“連續性”地在“粉絲群”體中嘗試各種變現手段。然而，羅振宇和羅輯思維CEO脫不花（本名李天田）在2015年都注意到，羅輯思維面臨發展方向不確定和發展路徑不連續性的挑戰。包括一些投資人在內的朋友總是問他們一個問題：“假如羅振宇干不動了，羅輯思維怎么辦？”好在2015年年底羅振宇和CEO脫不花突然覺得他們摸到了一張“大牌”，這就是知識服務的“風口”。

6.四種戰略的驅動邏輯

我們看到，適應式戰略、愿景式戰略、計劃式戰略和涌現式戰略四種戰略類型使用的環境條件不同，這背后的原因是它們的戰略驅動力不同。如果我們考慮戰略驅動力來自組織內部還是外部，以及驅動力來自基層還是高層兩個維度，可以按照圖1-6所示分為組織驅動、環境驅動、自上而下驅動和自下而上驅動四種情況。這四種驅動力的組合分別對應著四種戰略思路，也就是說，四種戰略適用于需要不同戰略驅動力的情況。

圖1-6　四種戰略的驅動邏輯

適應式戰略的驅動力是企業一線員工獲取的關于外部環境（包括用戶和市場）的信息。華為提出的“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”就是這個意思。正是利用了基層的戰略驅動力和從環境中獲得市場的重要信息，華為的手機終端轉型戰略才能實施得這么成功。

愿景式戰略的驅動力是企業家基于自己對外部環境的理解設想出的企業使命、愿景和價值觀。一個很好的例子就是阿里巴巴戰略的“上下三板斧”，上三板斧是使命、愿景、價值觀，下三板斧是組織、人才、KPI。

計劃式戰略的驅動力是企業高層對組織已有的發展基礎和設定的發展目標的理解。一個例子是國內各大學正在進行的“雙一流”建設。各個大學的領導層都在根據學校目前在全國和世界大學中的位置，以及未來打算達到的目標，規劃“雙一流”建設方案。

涌現式戰略的驅動力是組織內部的基層員工。例如，創立于2006年的“韓都衣舍”，2016年年底運營了近100個品牌。2016年年底，韓都衣舍CEO趙迎光提出了“二級生態運營商”概念，定位介于品牌和一級平臺（淘寶、天貓）之間的二級平臺。韓都衣舍的戰略就是涌現式戰略，發揮組織內部基層員工創新和創業的動力，而公司則負責輸出供應鏈、IT系統、倉儲物流、客服系統等能力。

7.企業生命周期與企業戰略

從前面的討論中，我們知道了企業本身是有生命周期的，在生命周期的不同階段，企業面臨的環境是不同的，企業本身的特點也是不同的。我們會自然而然地想到兩個問題：企業在生命周期的不同階段是不是應該有不同的戰略思路？是不是有一個整體戰略思想可以把企業在生命周期的不同階段的戰略思路概括起來？

企業在生命周期的各階段的戰略思路應該能夠反映這些發展階段的特點，而整體戰略思想應該能夠反映企業全生命周期的一貫性戰略發展規律。我仍然利用發展方向不確定和發展路徑不連續的分析框架，把環境復雜性、企業生命周期和各階段的戰略思路結合起來（見圖1-7）。

圖1-7　企業生命周期與四種戰略

在創業階段，企業好比猴子，適應式戰略是比較適合的戰略思路。創業初期，企業面臨不確定的未來發展方向和不連續的發展路徑，創業者不知道往哪個方向發展有前途，也不清楚如何達到這個目標。這種情況下，對于創業者而言，最合適的做法是多嘗試、及時調整。這就好比兒童，對各種事物都有好奇心，在嘗試后才知道什么是可以做的，什么是適合自己的。適應式戰略的驅動力來自環境的不確定性。

在成長階段，企業好比狼，愿景式戰略是比較適合的戰略思路。當業務開始真正的成長，企業再把大量時間花在尋找方向上就不合適了，應該把精力花在戰略愿景的執行上，也就是阿里巴巴戰略的“下三板斧”。這好比青年，雖然有美好的發展前景，但如果認為“選擇比努力重要”而不努力，可能最終一事無成。

在擴張階段，企業好比獅子，在衰退階段，企業好比松鼠，計劃式戰略是比較適合的戰略思路。擴張階段的企業已經掌握了自身業務發展的主要規律，應該在未來的發展空間內合理規劃發展速度，并在主要業務發展進入下行通道之前考慮好轉型。這好比中年人，應該對自己的人生有很好的把控能力，堅持把自己擅長的事情做好。正所謂，因自律而自由。

在轉型階段，企業好比變色龍，涌現式戰略是比較適合的戰略思路。對于衰退階段或轉型階段的企業而言，企業積累的資源和高管積累的經驗可能成為企業發展的阻礙。這時候，應該鼓勵基層員工創新創業，用自組織和涌現的方式讓新的機會和業務“冒出來”。這好比老年人，應該放手給年輕人機會，讓新的生命自然成長。

能夠把企業生命周期四階段的戰略思路統一起來的戰略思想，就是接下來要講的共同演化戰略。

[1] 熵是熱力學中表征物質狀態的參量之一，其物理意義是體系混亂程度的度量。

[2] 亨利·明茨伯格，布魯斯·阿爾斯特蘭德.戰略歷程：穿越戰略管理曠野的指南［M］.魏江，譯.北京：機械工業出版社，2012.