03 網絡時代：領導是號召與協作——個體崛起

活了這么久，我領悟到一個道理，就是我們總是無法隨心所欲。怎么才算隨心所欲，讓世界沒有秘密？

——電影《黑客帝國》

工業時代，管理者監督著工人夜以繼日地工作，為了抵制過度控制，成立工會與企業主商談合理的工作時間，保證工作與生活的平衡。1971年，第一塊芯片的誕生，使每個人的工作方式都發生了驚人的變化。激發世界的潛力遠遠比激發人類的體力變得更重要，研發創新才是此時工作的主題，夜以繼日的工作成了每個硅谷人自愿的生活方式。

人們被創造奇跡的計算機精神所驅動，這種精神就是英特爾聯合創始人安迪·格魯夫所定義的“只有偏執狂才能生存”，堅守“睡著了，你就會失敗”的信條。產品開發迭代的速度已經快到了令人難以相信的地步，錯過一秒鐘，就可能錯失贏得一個億萬美元的機會。抵抗睡眠似乎是硅谷人的本能。雅虎的創始人之一費洛說：“我經常想找一種方法來避免睡覺。我覺得人在生理上并不需要睡眠，睡覺僅僅是精神上的事。”

硅谷人的工作，就像每天打比賽一樣，睡得太久，就會有人搶先得到專利、升職、項目資金或市場份額。不惜一切代價去贏，這就是參與超越時空的高科技競爭市場所需付出的代價。每天都有人發瘋似地耕耘著最新的互聯網技術。

如何領導近乎瘋狂的工程師？這成了管理者必須思考的問題。此刻的關鍵是生產力的進步誘發了生產關系發生的質變。

領導力大師本·尼斯說：“從領導者是穩定因素、平衡各種矛盾的需求、維持企業文化，到領導者是變化因素、確立變化目標、平衡風險，從而推動企業文化與科技基礎的進步。”領導者必須是變化的主導者，為了保持正確的變化，他們越來越需要注重員工的優勢、意愿和全身心的投入度，每個人的工作方式比信息時代又進了一步，員工需要更強的自我管理。

1. 10倍速時代——偏執狂的領導力

時勢造英雄。高科技企業家最精通領導的一定是安迪·格魯夫，他旗幟鮮明地解讀時代的變化，幾乎以喊叫的方式告訴每個人，我們正處在一個10倍速的時代，充滿混亂與變化，機會與危險都發生在轉瞬之間。

格魯夫領導的英特爾，融合了現代研發與傳統制造，既要穩定又要快速，既要面對國內外的競爭對手又要進行戰略上的創新，他應接不暇的問題之中，帶領英特爾踏出一條充滿活力的道路。對于格魯夫而言10倍速時代是：“行動準則與節奏是不同的，上一個小時造就你的因素，下一個小時就顛覆你。無論企業或個人，都必須掌握這個節奏，否則就必須接受失敗。”這句話尤其適用于這個日新月異的時代。

“只有偏執狂才能生存”是格魯夫恪守的格言，是整個時代的格言，他認為，企業繁榮之中孕育著毀滅自身的種子。

機會即危機，危機即機會。超速變化，會讓企業的投入，瞬間一分不值、瀕臨死亡；瞬間又價值連城、獨霸天下。如果說“摩爾定律”是生死時速的周期，偏執狂就是在這個周期活下來的英雄人物。

連接改變一切

世界變化得越來越快，就像好萊塢大片的快鏡頭，來不及反應，更不用說應對。一切變化背后的力量，是信息處理方式的升級。信息時代改變的是組織內部的信息交流方式，究其本質是人與人之間的關系發生了變化，一切組織都在變革。

連接對人類的改變是革命性的。輪船讓海洋文明抵達全球，汽車讓陸地文明交流加速，飛機縮短空間距離，計算機跨越空間距離，手機讓時間與空間都消失了，而將來會怎樣？這部偉大的連接歷史，里面蘊藏著非常奇妙的密碼。讓我們來看看500年來連接的歷史。

1552年：輪船——全球連接；

1886年：德國汽車——陸地快速連接；

1903年：美國飛機——全球快速連接；

1946年：計算機——電腦數據連接；

1957年：宇宙飛船——地球與外太空連接；

1969年：互聯網——數據連接；

1971年：芯片——大數據快速連接；

1994年：亞馬遜——客戶與用戶在線實時連接；

1995年：Yahoo——全球新聞連接；

1995年：MSN——人與人在線實時連接；

1998年：Google——大數據全球連接；

1998年：QQ ——人與人在線實時連接；

1999年：百度——大數據全球連接；

1999年：阿里巴巴——客戶與用戶在線實時連接；

2004年：Facebook——全球社交連接；

2011年：微信——人與人24小時無線連接。

從芯片到互聯網，是一次巨大的飛越，計算機實現全球化的連接互動，讓美國成了高科技中心。中國終于可以與世界同步了，出現了華為、騰訊、百度、阿里巴巴這樣的巨型公司，百度連接的是人和信息，阿里巴巴連接的是人和商品，騰訊連接的是人和人，于是，整個中國形成了一個具備聚合效應的組織，在政府的高效運作下，行動能力空前增強，從模仿迅速開始創新，逐漸成為全球互聯網技術第二大國。當然，這里離不開這些創新的領導者，他們成全了中國，也成全了世界。

打破空間和時間的限制，在一定程度上就是打破了制度、規范和文化的限制。連接創造巨大的流動，你知道的越多，你就會有更多的選擇，更多的自由，即表達的自由、工作的自由、社交的自由。福列特曾經說，領導意味著使被領導者得到自由。在一定意義上互聯網時代意味著人類自由的實現。

極限體驗——偏執者的世界

沒有經歷過真正的死亡，便難以理解何謂自由，更不會知道如何利用自由。格魯夫一生都在和死亡打交道，4歲差點死于猩紅熱，留下聽力問題的后遺癥；8歲和母親逃離納粹戰爭；48歲任總裁，公司資金鏈條近乎斷裂；58歲公司產品缺陷事故；58歲得癌癥，手術后再次投入戰斗。

處在恐懼中的格魯夫，沒有一天不在擔心、害怕和掙扎。他說：“我所不惜冒偏執之名而整天疑慮的事情有很多。我擔心產品會出岔，也擔心在時機未成熟的時候就介紹產品。我怕工廠運轉不靈，也怕工廠數目太多。我擔心用人的正確與否，也擔心員工的士氣低落。當然，我還擔心競爭對手。我擔心有人正在算計如何比我們做得多快好省，從而把我們的客戶搶走。”

1987—1998年，歷經11年，格魯夫把一家小小的制造商帶領為業界領袖，2016年英特爾在世界500強中排名為第158位。格魯夫不僅是十足的實干家，也是一位思想家，成功踐行摩爾定律，擔任斯坦福商學院的教授。1996年，出版了影響世界科技公司管理的寶典《只有偏執狂才能生存》一書，再次強調“穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業組織必須歷經的最大磨難。”

格魯夫是企業界卓越領導者的典范，2004年被沃頓商學院提名為25年來最有影響力的CEO。他更是高科技業界的領導力大師，不斷超越自我的極限，并帶領他人超越極限。他留給硅谷不朽的精神力是沒有不可能。正如硅谷工程師說：“我們必須給智力提供趕超極限的機會，這就是我們為實現人類豐功偉績所付出的代價。”

這個時代變得越來越包容，讓我們可以隨心所欲地做自己想做的事，這就是偉大的時代，如同星光璀璨的夜空。

2．領導力的突破——共享自由

技術改變的不僅是產品，而是人、制度和文化。參加過二戰、當過美國總統顧問的沃倫·本尼斯，通過廣泛的組織咨詢工作，總結分析了官僚制體系的缺陷，這種制度妨礙個人的成長和個性的成熟，又忽視非正式組織的存在，不考慮突發事件，員工的創新思想被壓制，也無法吸收優秀的研發人才。

讓組織釋放自由

傳統的官僚制體系，對內，無法解決個人目標與組織目標的沖突問題，找不到協調的方法；對外，不再能隨心所欲地取得成功。傳統企業被迫開始系統化地研究環境所能提供的機會，否則就無法實現組織的目標。

19世紀60年代本尼斯對組織變革的趨勢進行了大膽的預測，舊式的“指揮與控制”注定被淘汰，組織將不得不開放，結構更加扁平化，給員工更多的授權，允許更多的自由，而更多的自由必將導致組織的變革。當時變革的外部助力就是加速科學技術領域的進步，研發越來越重要，企業與企業之間不再各自為戰，它們之間的合作正在加強。

對于環境與趨勢的清晰思路，讓本尼斯洞察到了組織成功的核心要素，即開發員工的智力。領導者的任務不再是發號施令，而是授權、激勵、促進合作，并認識問題和解決問題。組織本身也要變成適應性極強的、迅速變化的臨時性系統。

領導力——感知變化并獲得信任

本尼斯像德魯克一樣，從組織開始轉向領導者的研究，他認為領導者的職責主要是激勵專業人員相互協作解決問題，并認可非正式領導的角色，就是誰能解決工作問題誰就發揮領導作用，而不是依靠領導職位解決問題。

本尼斯對領導的本質分析得非常有力，尤其是對變化與領導力關系的解讀，他說：“一個不斷取得成功的領導者，其天才之處在于能感知環境的變化。”感知變化之后，領導該如何做？1985年，他通過研究90位美國的領導者，撰寫了《領導者：掌管的五大戰略》一書，書中特別強調建立信任、開放的工作環境并鼓勵參與者。其中，最重要的是信任，產生信任是領導者的重要特質，領導者必須正確地傳達他們所關心的事情，他們必須被認為是值得信任的人。

直到現在，我們依然可以發現“信任”和“信用”的巨大價值，而且順應互聯網的大勢所趨，本尼斯的理論現在看來絲毫都不陳舊。

本尼斯有兩個重要觀點，一是偉大的領導者都是偉大的學習者；二是領導是可以學習的，學習當領導者的過程其實就是成為一個完整和健全的人的過程。本尼斯在領導力理論的系統性、前瞻性、實用性，深受企業界認可，被《福布斯》雜志稱為“領導學大師們的院長”,《金融時報》最近則贊譽他是“使領導學成為一門學科，為領導學建立學術規則的大師”。

21世紀教練式領導

20世紀70年代的美國面臨著各種變化，學者在討論著組織與管理的變革，企業界也在尋找新的領導力模式。1971年，添·高威從滑雪教練上網球課程的成功中，發現當教練發現學員的錯誤并提出建議來糾正他的時候，學員的表現反而降低。假如他身心放松，腦海里有了優良表現的想象，身體有了感覺，那么他的表現就會改善。學員在沒有意識到自己有問題的情況下不自覺地改正了錯誤。

后來，添·高威對外界宣稱，他可以讓一個完全不會打網球的人在20分鐘內學會基本技能并熟練地打球。此事通過美國ABC電視臺的播放，引起了AT&T高層管理者的興趣，并開創了教練技術應用于管理的先河。

本尼斯也在《領導者》一書中寫道，從領導者是老板，嚴密控制工作程序和企業行為，到領導者像教練員，積極建設善于學習的企業組織。他再次前瞻性地預言了教練的未來。他在書中對21世紀領導行為模式將要發生的變化做了描述，組織將從集中在頂層的少數領導者及中層的很多管理者轉變為各層次均有領導人員，管理人員減少；從領導者對培養優秀管理人員負有責任，到領導者同時還對培養未來的領導者負有責任，他自身要成為領導者中的領導者。

而這恰恰就是我們現在所說的“分布式”組織變革，其實所有的社會變革都可以看成一場組織變革，由傳統狹長的、自上而下的命令式結構，變成了扁平的協作性結構，這個規律適用于現在的任何行業。

本書通過領導力教練的基本理念和方法論，呈現時代變化的軌跡，從技術創造自由，上升為領導者通過創造愿景共享自由。這個愿景，不是領導者把自己的愿景強加于人，要求別人共享，而是創造共同的愿景，信任和授權于他人。該觀點是本尼斯和羅伯特·托馬斯合著的《極客與怪杰》一書中提到的，與《領導者》單純強調愿景相比，《極客與怪杰》中更強調“共享”，他們還引用了彼得·圣吉的說法：共享的愿景不是將愿景共享。

有人會好奇地問，什么是領導力教練？我的回答是此刻你就在做教練，因為你重新回到原點對認知的世界，保持未知的心，與我們共啟未來，這正是21世紀領導力教練的本質。詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納20世紀80年代合著暢銷書《領導力》提出的領導者5種行為，用本尼斯的話就是：“我是誰？我可以是誰？我應該是誰？我應該怎樣跟我之外的世界發生關系？”

領導者和常人的區別在于：常人終其一生是為了找到自我，而領導者除了能找到自我之外，還能夠幫助更多的人找到自我。這就是領導者存在的巨大價值和意義。