圍繞企業核心價值觀構建人力資源體系

任正非說 不能叫“雷鋒”吃虧，以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個“雷鋒”成長，且源遠流長。

華為人力資源管理模式中，沒有學歷、資歷的地位，甚至素質和能力都算不上最重要的。績效貢獻和結果是企業選人的重要評判標準，干部選拔更是看重經歷艱苦式磨難，具有團隊號召力的人才。從企業核心價值觀出發，推動人力資源管理變革，并最終形成一套自己的任人選才模式是華為公司最大的成功。

人力資源管理興起于20世紀80年代初期的美國，到了20世紀90年代中期開始，我國人力資源管理在實踐中的運用才逐漸進入探索階段，并開始應用到企業及政府人事管理工作中。

人力資源管理指的是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等一系列管理形式，對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展需要，保證組織目標實現與成員發展最大化的一系列活動的總稱。通常，學術界將人力資源管理分成以下6大模塊：

1．人力資源規劃；

2．招聘與配置；

3．培訓與開發；

4．績效管理；

5．薪酬福利管理；

6．勞動關系管理。

深入理解人力資源管理核心思想，抓住人力資源管理的本質，企業管理者才能從中領悟企業的經營之道、用人之道、生存之道。許多企業雖然建立起了人力資源管理體系，但實際效果并不好，或者無法發揮出人力資源管理的優勢。華為人力資源管理體系所帶來的啟示就是，企業人力資源管理體系必須圍繞企業核心價值觀進行構建。

華為公司核心價值觀，總結起來主要有以下3點：

1．以客戶為中心。華為非常注重客戶的感受。至于競爭對手，華為從未將其列為公司的核心內容。華為認為，將競爭對手作為工作中心，你就永遠跟在別人后面，模仿別人，很難超越別人，而且自身還解決不了根本問題。將客戶當作企業生存下去的核心，并以此為基礎構建的人力資源管理系統，必然會培養出一批注重客戶的員工，推動企業的整體發展。

2．以奮斗者為本。華為人力資源管理中的考核體系、評價體系、分配體系中，怎樣讓奮斗者得到應得的回報，甚至比他們想象得還多，是華為人力資源管理體系的直觀體現。通俗來說，就是奮斗者期望的報酬是1萬，而公司付給他2萬。而這也是在華為工作壓力這么大，許多人才還愿意削尖腦袋往華為鉆的主要原因。用華為總裁任正非的話說，就是不能讓“雷鋒”吃虧。

3．敢于自我批判。自我批判對于企業中、高層管理人員來說，是一件很難做到的事情，有了錢就不愿意再艱苦奮斗了也是人類的通病，或者說是人類的惰性所在。而華為卻讓管理層的自我批判成為常態，建立了干部能上能下機制。1996年，時任華為市場體系總負責人的孫亞芳率領自己的團隊主動辭職，重新競聘上崗。華為的這次市場部大辭職也被稱作華為“再創業”運動，這也被華為人稱為保持華為狼性的一次英雄壯舉。

市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。

——引自《任正非華為“集體辭職”4周年紀念講話》（2000年）

華為市場部集體大辭職，也標志著華為人力資源管理體系正規化建設的開始，也就是說，華為從“游擊隊”開始逐漸蛻變成“正規軍”，華為的人力資源管理體系，也真正圍繞著企業的核心價值觀開始構建。

機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。加大這四種力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，就會加快公司的成長。

——引自《華為公司基本法》