車水馬龍的道路如果沒有紅綠燈的規范，就會陷入混亂；公司如果沒有制度的約束，就無法正常運轉。身為企業的管理者，要想保持企業的穩定發展和高效運營，就必須建立一套合理的制度。用制度管人，按制度辦事，只有這樣，才能讓“壞”人在好的制度約束下不敢做壞事，慢慢地變成好人，而讓好人在制度的保護下，能夠充分發揮自己的激情和干勁，為企業的發展注入無窮的能量。

1.你不講制度，員工就會跟你講條件

國有國法，家有家規。任何一個企業都應該有自己的一套規矩，而這一套規矩，就是公平合理的企業制度。如果你不用制度管人，而是用人情管人，那么員工就很可能跟你講條件，這樣你就很難服眾了。

蔡先生是北京一家公司的老板，小穎是他的助理。小穎是來自山西貧困山區的苦孩子，當初聘用她時，就是考慮到她的家庭實際情況（父親早逝，母親下崗，還有一個弟弟要上學），加上她能吃苦耐勞，蔡先生在她進入公司時直接按照正式員工的標準給她發工資。當時公司其他的管理者認為蔡先生這是婦人之仁，太過于講人情，沒有按公司的制度辦事，這樣不利于管理公司。可是蔡先生不以為然，兩個月后，果然出了問題。

因為蔡先生提前給小穎轉正，讓她享受了正式員工的待遇，所以，兩個月后，她的工資沒有繼續漲。可是小穎不滿意，她說了很多理由，說她一個人干了好幾個人的工作，特別辛苦。蔡先生只好對她表示理解，但是這個崗位只能有這樣的薪資水平，蔡先生沒法給她加薪。否則，會引起大家的不滿。考慮再三，他對小穎說：“這樣吧，我把你個人出的保險費報銷了，相當于每個月給你漲了200元工資，你覺得怎么樣？你要想漲工資，也只能等半年以后了，畢竟你的資歷太淺。”小穎答應了。

隨后的一個月，小穎在工作中頻繁出錯。蔡先生聽說她的母親要來北京，以為她是受家庭瑣事的干擾，所以沒太在意。當時公司的生意正轉入旺季，急需人手，其他事情也特別多。在這個節骨眼上，小穎又找到蔡先生，要求漲工資。小穎似乎覺得自己不可替代，覺得自己的價值沒被發現，要求公司每個月給她漲500元工資。這讓蔡先生非常惱火。

后來蔡先生和財務經理、銷售經理、物流經理商量，他們都覺得公司給員工的待遇應該按照公司的薪資制度、獎勵制度來定，而不應該任憑員工講條件。最后，蔡先生辭掉了小穎。

蔡先生作為一家公司的老板，在員工的工資問題上不遵照公司的薪資制度，而是和員工講人情。沒想到，他對員工的照顧沒有換來員工的理解，員工卻屢次和他談條件，要求漲工資。這真可謂是“好心被當成了驢肝肺”。這個案例告訴我們，你不和員工講制度，員工就會跟你講條件。

其實，中國人最愛講人情，尤其是在員工犯錯的時候，老板很喜歡說“下不為例”。可是，有了“下不為例”，就會有第二次、第三次。作為企業的老板，一定要認識到：在制度合理的前提下，如果你法外開恩，那么就會為制度的推行埋下地雷。

古話說：“沒有規矩，不成方圓。”這句話充分說明了制度、秩序、規則的重要性。如果企業缺乏明確的規章制度，那么工作中就很容易出現問題。如果企業有制度，但是卻不按制度執行，制度就會成為一紙空文，對員工根本無法產生約束力。

一般來說，有制度不嚴格執行，卻制度之外開恩，會造成諸多不良的后果。比如，造成員工職責不清。很多企業都有制度，但是卻不按制度執行，這就很容易造成某項工作好像誰都在負責，但實際上誰都沒有真正負責。于是，兩個部門對一項工作糾纏不休、相互扯皮，使原本有序的工作變得無序，造成了極大的浪費。

為了避免員工和你談條件，你一定要把公司的規章制度嚴格地推行下去，讓每個員工按照制度去辦事，避免造成管理的無序，對員工的積極性造成消極影響。在這一點上，《紅樓夢》中的王熙鳳就做得很好。

在《紅樓夢》中，有這樣一個故事：

寧國府賈蓉的媳婦秦可卿死了，寧國府內要辦理喪事，每天前來吊唁的人絡繹不絕，里里外外的事情非常雜亂、非常瑣碎，因此需要一位有管理才能的人來做總管。賈蓉的父親賈珍覺得榮國府的王熙鳳堪當此任，就把她請來料理寧國府的喪事。

王熙鳳接受了這一邀請，她來到寧國府之后，做的第一件事就是建立人事管理制度。她讓每個人都有具體的事情可做，各司其職，互不推諉，誰去執行，誰去監督，都有明確的分工。如果沒有干好，怎樣處理，制度上都寫得清清楚楚。

接著，王熙鳳又建立了考勤制度和物品管理制度，她規定：什么時候點名，什么時候吃早飯，什么時候領物品，什么時候請示，都非常清楚。由于建立了人事、考勤、物資等制度，避免了辦理喪事過程中無頭緒、忙亂、推諉、偷懶等弊端。就這樣，一兩百人的工作群體，在這些規章制度的管理下，都變得井然有序。

個人的智慧、水平是有限的，而且很多人對別人的能力往往又不太認同，都認為自己聰明能干，所以不太容易服從別人。因此，如果單純地“人管人”“人治人”，就很容易產生各種各樣的弊端。

“人治”帶有明顯的隨意性、主觀性，缺乏科學性，員工很難適應；“人治”有很強的專制色彩，缺乏公平性、民主性，很容易導致決策失誤，也容易造成管理者和員工的關系緊張；“人治”是以人為主的，很容易出現“一朝天子一朝臣”的現象，員工很可能去巴結管理者，不利于“人和”；“人治”往往難過人情關，因為人與人之間，有親疏遠近的關系，一旦發生“獎親罰疏，任人唯親”的事情，管理者就會失去威信，團隊也會失去凝聚力。

所以，人治不靠譜，建立企業制度，凡事以制度為準，才是最靠譜的。看看戰場上，軍紀嚴明、眾志成城的軍隊，總能打敗紀律渙散的烏合之眾。同樣的道理，企業也需要嚴格的管理制度，有了合理的制度，員工的工作效率才有保障，企業的長遠發展才有保障。

2.一個成功的團隊，需要一個成熟的制度

俗話說：“打天下容易，守天下難。”當企業經歷了創業的艱難期，在市場上站穩腳跟之后，管理者們開始意識到：用創業時管人管事的方法來管理企業已經行不通了。于是他們迫切需要一個公平合理的企業制度來規范企業，因為優秀的企業制度才是成就偉大公司的保障。

在如今這個日新月異的時代，企業的外部環境時刻都在發生變化。因此，企業的制度也應該與時俱進，根據企業內外部環境的變化，適時地進行調整，使其更符合企業發展的需要，這樣才能保證企業獲得長足的發展。

杜邦公司創立于1802年，至今已有200多年的歷史，是世界500強企業中壽命最長的企業之一。它的長壽與杜邦家族不斷進行制度調整、改革、創新有直接的關系。

在杜邦公司的發展早期，公司的管理明顯帶有個人英雄主義色彩，公司所有事務都由創始人亨利·杜邦一人說了算。這種管理模式持續了39年，并且取得了不錯的效果，但是當亨利卸任之后，杜邦公司由于缺少優秀的制度，馬上陷入了混亂。由于繼承人管理經驗不足，公司效益迅速衰退，差一點就倒閉了。

面對危機，杜邦公司廢除了個人決策的管理模式，制定了集團式的管理模式。杜邦家族成員不再事必躬親，而是讓執行委員用制度去管理公司。這樣大大提高了管理效率，促進了公司的發展。在杜邦公司后來的發展過程中，公司結合客觀環境的變化和企業發展的需要，適時不斷調整和完善公司制度，從而保證了杜邦公司獲得持久發展。

從最初的個人英雄主義，到后來的用制度管理公司，這是杜邦公司的一大進步。在杜邦家族的歷史上，不乏響當當的大人物。但是，200多年過去了，有多少人還記得他們？現在杜邦的員工卻在公司制度的規范下，持續不斷地前赴后繼，為公司做貢獻。這說明打造一個偉大的企業離不開優秀的制度。

作為一個管理者，你是否有時會感到焦頭爛額呢？由于員工不規則的操作，或其他瑣事，你是否會煩惱呢？其實，要想消除這一切煩惱，你只需要一個完善合理的制度。它就像一把鋒利的劍，可以為你斬斷一切紛擾。合理的制度可以使企業紛繁復雜的事務處理起來變得簡單，你再也不需要在瑣事上投入大量寶貴的時間。

其實，對任何一個企業來說，用制度管理公司，并不斷創新和完善制度，才是企業“定江山”的法寶。管理者一定要認識到完善合理的制度對企業發展的意義和作用。

完善合理的制度維護了公平與正義，使員工感到制度是對事不對人的，這樣他們更愿意遵守制度，自覺地維護制度。這是打造和諧團隊的根本。由于制度公平合理，管理者再也不用因人為管理造成的不公平而煩惱。

完善的制度體現了公平，維護了正義，使員工獲得一視同仁的對待，這樣可以提高員工的工作效率。在競爭激烈的今天，員工的工作效率提高了，企業的生產效益就會大大提升，企業的綜合競爭力也會水漲船高。

3.一套好的制度比多幾個人管理更有用

鄧小平同志曾精辟地論述了制度的重要性，他說：“制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法做好事，甚至走向反面。”用制度來管理企業、解決問題，是一項比“人治”更重要的管理之策，是一項更具穩定性、長期性和根本性的管理之道。

很多企業在創立之初，由于創始者的能力和個人魅力出眾，即使沒有規范的企業制度，他們也能帶領企業走向某一發展高度。然而，當他們卸任之后，如果企業依然沒有規范的制度，那么新任的領導者就很難帶領團隊超越創始者，而且很容易走下坡路。即使企業多聘請幾個能力出眾的管理者，如果沒有一套完善合理的制度，也難以經營和管理企業。

相比之下，有些企業在創辦之后，有一套完善合理的管理制度，無論企業接班人、管理層如何更替，無論企業經歷了怎樣的風浪，只要企業按照這套制度去管理，并隨著企業的發展，不斷完善這套制度，也能一步步地發展壯大。所以說，一套完善合理的制度，比多幾個人管理企業更有效，完善合理的制度才是真正的老板。

17至18世紀，英國船只經常押送犯人到澳洲，當時私營船主是按上船的人數收錢的。由于每艘船運送的犯人數量過多，船上的生存環境惡劣，加上船主為了多賺錢，克扣犯人的食物，導致很多犯人因饑餓、患病在中途死去。更殘忍的是有些船主還會虐待、毒打犯人，甚至干脆將犯人扔進大海里。

后來英國政府制定了一項新規定：按活著到達澳洲的犯人人數付錢給私營船主。這一下，船主們馬上絞盡腦汁，千方百計地讓犯人活著到達目的地。從那以后，犯人中途死亡率大大降低了，最高死亡率只有1%，而原來最高死亡率竟高達94%。可見，不好的制度會把“活人”變成“死人”，而好的制度能把“死人”變成“活人”。

有一家降落傘制造廠，其產品的不合格率一直高居2%，公司換了好幾任總經理，也無法降低產品的不合格率。后來，一位新上任的總經理頒布了一道命令：從今天開始，全體員工立即停工，從管理者到普通員工，全體趕赴跳傘訓練場，使用我廠生產的降落傘接受跳傘訓練。此外，公司進一步規定：從今以后，凡是我們生產的降落傘，在出廠之前，都要抽樣由工人輪流試跳。這項規定一經發布，該廠降落傘的不合格率馬上下降為零。

可見，不好的制度會使企業遭遇發展的瓶頸，走向山窮水盡，好的制度可以使企業迎來柳暗花明，走向充滿希望的春天。“把壞人變好人”的制度能造就偉大的公司，而一個腐朽沒落的制度只會把聰明人變笨、把勤勞人變懶。

管理企業和員工，靠的是制度。好制度才能激勵員工，才能保持員工的積極性，使壞人干不了壞事，并不得不做好事。時間長了，壞人就變成了好人，這就是最偉大的制度。

4.陳腐的制度會澆滅員工的工作激情

經常使用電腦的人，都會每隔幾天用殺毒軟件查殺一下電腦是否有病毒，看殺毒軟件是否需要更新。如果殺毒軟件不能及時更新，那么出現新的病毒之后，舊版的殺毒軟件可能無法查殺，電腦就存在癱瘓的隱患。

公司的制度就像殺毒軟件一樣，需要不斷地更新換代，不斷地升級。當一項制度無法解決現實問題時，管理者就要想辦法完善它；當一項制度的存在，對解決現實問題沒有意義或者意義不大時，管理者就要摒棄、廢除這項制度。要知道，條條框框的制度太多，并不一定是好事，畢竟，制度的存在是著眼于問題的。如果不能解決問題，還留著干什么呢？

某家大電器制造廠有一則規定：員工如果延遲交貨，其單位一律要被征收違約金。這項制度的出臺，在當時確實有必要，因為當時有幾名員工的時間觀念不強，經常拖延交貨，公司針對他們才出臺了這項制度。這項制度出臺之后，確實對他們起到了約束作用。

然而，多年之后，員工主觀上的延遲交貨情況已經大有改善，這時候雖然也會發生延遲交貨現象，但多半事出有因，比如生產過程中遭遇不可抗拒的天災、人禍，或機器出了故障、廠方本身的耽誤等等。故此項規定有名無實，應馬上改正，可是領導者沒有改善，而是依然執行這項制度。員工延遲交貨被公司罰款后，內心就特別不痛快，因為原因不在他們自己，而在于機器故障、廠房本身的耽誤等等。

每一項制度的出臺，都與當時的現實情況有關。制度往往都是針對企業某一時期的某些現實問題，但隨著制度的實行，隨著企業的發展，這些問題可能逐漸被解決了。因此，原來的制度就沒有存在的必要了。如果企業不懂與時俱進，廢除意義不大的制度，那么陳腐的、脫離實際的制度就很容易澆滅員工的激情。

規章制度的建立應該隨企業的發展、進步而不斷改變，不能一成不變。在過去的生產規模、生產條件下，某項規章制度可能很完善，但由于新的形勢及新的經營方式出現，舊的規章制度會出現各種各樣的漏洞，變得不合時宜，這就要求領導者要及時廢止，另行出臺新的制度。只有這樣才能保證制度的合理性，保護員工的積極性。

社會經濟在不斷發展，企業所面臨的市場環境也在不斷變化，再加上員工隊伍、組織自身的發展變化，企業實時地更新制度是一種必然要求。當然，這種更新不是天天變、月月變，而是當制度不能促進企業發展了，才必須改變。否則，隨意亂變的制度會讓企業人心動蕩不安。

5.別讓員工怕管理者，要讓員工怕制度

在一些企業，很多員工怕老板，尤其是犯錯誤的員工。他們為什么怕老板呢？因為老板似乎有生殺予奪的大權，決定他們的前途和命運。員工怕老板是好事嗎？當然不是。因為員工一旦害怕老板，工作就無法輕松展開，尤其在與老板溝通時，就會顯得謹小慎微、唯唯諾諾，這同樣不利于工作。

員工什么都不怕行不行？當然也不行。如果員工什么都不怕，那他就會無法無天，做事就沒有了規矩。那么，讓員工怕什么呢？怕制度。只有讓他怕制度，而不是怕老板，才能在人性化和制度化之間找到平衡點，這樣才有利于企業的運作。

在西方管理學上，有一個著名的“熱爐法則”。它指的是當有人違反規章制度時，就像觸碰了一個燒紅的火爐，一定要讓他受到“燙”的處罰。

熱爐法則包含4個懲處法則，分別是預警性原則——通紅的火爐，就像一盞信號燈，提醒大家不要觸碰；必然性原則——只要你摸上去，必然會被燙傷，所以千萬不要有僥幸心理；即刻性原則——只要你碰到熱爐，瞬間就會被燙傷；公平性原則——不論是誰觸碰了熱爐，都會被燙傷，熱爐不辨親疏，不分貴賤，一視同仁地對待每個人。

每個企業都應該有自己的規章制度，只要有人觸犯了，就要受到懲罰。在這些規章制度中，應明確規定員工該做什么，不該做什么，做了不該做的會受到怎樣的懲罰。只有做到令行禁止、不徇私情，才能真正實現“熱爐法則”的目的。這要求企業領導者要有“鐵手腕”，維護制度的威嚴，不講任何情面。

毫無疑問，懲罰并不是目的，而是一種教育員工的手段。作為管理者，或許在給員工開罰單時，有一種于心不忍的心理，覺得員工來企業工作，賺錢不容易。但是管理者要知道，這樣做對企業是有利的，當企業的利益得到保障時，從長遠來說，對員工也是有益的。反之，如果員工不遵守公司制度，導致執行力不高，影響企業效益，甚至導致企業破產或者公司倒閉，員工的利益怎么保障呢？

古人說得好：“皮之不存，毛將焉附？”從這個角度來看，管理者對員工嚴格一點，其實是為了員工好。當然，在懲罰員工之后，有必要對員工動之以情、曉之以理地說服教育。只有這樣，受罰的員工才會心服口服，才會理解管理者的做法，并對管理者產生敬意。

6.制度面前不能講人情

在某電視臺舉行的一檔職場對話節目中，有這樣一段對話：一個單位的干部說：“我只是輕微違反了‘六不準’規定，卻受到了嚴厲的處罰，當時我委屈得一晚上沒有睡好覺。”這位干部的上司接話說：“你不知道吧？我考慮是否應該按制度處罰你，連續3個晚上都沒有睡好覺。”從這位領導的話中，我們可以感受到制度與人情這對矛盾的激烈博弈，這種博弈在現實中隨處可見。

西安36歲的陳女士為了考研，在上班之余苦心復習一年多，可是在考研那天，她來到考場后，卻發現自己的身份證忘帶了。于是，她急忙給家人打電話，等到她拿到身份證時，開考已經過半個小時。

監考人員表示，陳女士的這種行為違反了考試的相關規定，是沒有資格考試的。面對這一“宣判”，陳女士兩次跪在監考人員面前，只求被允許進入考場，但最終還是被拒之門外。

此事在網上引起了激烈的爭辯。對此，陳女士告訴記者：“我一定會查詢相關的法律政策，用法律的武器為我討回一個公道。”

對于陳女士的遭遇，我們深感同情，她能夠克服重重困難，保持對知識的渴望，這種積極學習、樂于上進的精神，無論如何都是值得敬佩的。但是，她的行為確實違反了考試制度，是無法“通融”的。

制度不像人情，可以大事化小、小事化了。我們同情歸同情，但同情不能取代理智。畢竟，人情是人情，事情是事情。在處理違反制度的事情時，秉公執法才是最值得尊敬的。否則，你違反了制度找理由，他違反了制度也找理由，到時候豈不是亂了套，還有什么規矩可言？

在現代企業管理中，人情是一個極大的困擾因素。對于管理者來說，如果想留住人情，往往會破壞制度，如果遵守制度，就會破壞人情。因此，堅持按制度辦事的管理者，往往被認為不近人情，雖然短期內得不到員工的好感，但從長遠來看，這樣的領導者才可以帶企業走向繁榮。

試想，當年要不是諸葛亮揮淚斬馬謖，怎么能建立“軍中無戲言”的組織紀律，蜀軍又如何保證戰斗力？諸葛亮的做法告訴企業管理者們一個深刻的道理：沒有制度，工作是做不起來的；有制度不執行，工作也是做不起來的。只有嚴格按制度辦事，把人情放在一邊，才能把企業管理好。

雖然制度與人情存在一些不可調和的地方，執行制度就不能講人情，講人情就勢必會破壞制度，但是人情并不是制度的對立面，它可以成為制度之外的輔助措施，即對制度沒有遇到的情況做出特殊的處理，并且可以起到很好的效果。比如，員工違反了制度的規定，按照制度的規定應當處罰，但是在處罰之后，管理者可以與員工好好溝通一下，說明情況，甚至喝上兩杯，員工心里的陰影往往就會消除。

7.用鐵的紀律約束每一個員工

俗話說：“鐵打的營盤流水的兵。”把這句話用在企業管理上，再合適不過了。盡管企業員工不斷地流動，但只要有牢靠的制度，那么無論員工怎么流動，企業依然能夠穩定地發展。反之，如果企業不實行制度化，那么員工就會像一盤散沙，握不緊也抓不牢，無法產生強大的戰斗力。

美國格利森齒輪機床廠有著十分嚴格的安全生產制度，員工只要進入車間，不論是工作還是路過，都必須佩戴安全眼鏡、穿硬底皮鞋，并把領帶放入襯衫里。如果誰不遵守，誰就將受到懲罰。

然而，在不少企業中，當員工不遵守制度時，管理者卻不嚴加處理，甚至礙于情面而放縱員工。比如，某公司一位員工遲到了，這位員工與領導的關系很好，領導不忍心處罰他，就睜一只眼閉一只眼；沒過幾天，又有一個員工早退了，由于這個員工的業績突出，領導想：如果處罰他，很可能打消他的工作積極性。于是，他“寬容”了這個員工。這兩件事情多數人都知道，結果很多員工都不遵守上下班時間了。

制度之所以無法約束員工，很大程度上取決于管理者對員工違反制度后的處理態度。如果管理者不予重視，不加處理，就意味著默許員工的違紀行為。

一家公司規定，每個月員工的請假次數如果超過三次，就享受不到全勤的獎金待遇。有一次，一位公司骨干的父親住院了，該員工一個月請了5次假。不過，他為了保證完成工作任務，通過其他時間來加班，最后順利地完成了本月的工作任務。

按照公司的制度，這位骨干的全勤獎要扣除。但是老板為了顯示管理的人性化，對他說：“鑒于你已經完成了本月的工作任務，我就不扣你的全勤獎了。”表面上看，這位老板的管理手段非常人性化，但是他卻違反了公司的全勤獎制度，導致全勤獎制度在員工心目中失去約束力。因為按照老板的做法，員工可能會想：只要每個月完成了工作，就不用每天都坐班。如此一來，員工就會增加請假的可能性。

不可否認，那位骨干懷有敬業之心，對自己的本職工作認真負責，但是他請了5次假，按規定確實無法獲得全勤獎。對公司而言，既然制定了全勤獎制度，就應該堅決執行。因為制度就是公司成員間的“信用”，如果制度被隨意破壞，那么制度在員工心目中的信用就喪失了。所以，一定要認真貫徹和執行公司的制度。

《孫子兵法》指出，軍隊要有明確的法律條文，要用嚴格的紀律訓練整頓軍隊；對士兵不能過于寬松、過于愛護，否則，很容易造成士兵不嚴格執行命令，從而導致部隊陷入混亂。在現代企業競爭中，企業之間的殘酷廝殺不亞于戰場上的弱肉強食，因此，企業一定要用鐵的紀律約束每一位員工。

8.企業管理最忌諱的就是“差不多”

企業管理最忌諱的就是“差不多”，員工的工作要求是怎樣就是怎樣，如果處處都是“差不多”，那么企業的整體勞動效率就會差很多。對于管理者來說，越是模棱兩可的事情越不能打馬虎眼，因為這些地方往往最容易出問題，只有盡早實現制度化，才能避免因為制度漏洞而給公司造成不必要的損失。

從專業角度上來講，制度化的前提是目標本身一定要清晰、可量化，即可度量、可考核、可檢查。任何一項工作本身都不可能是模棱兩可的，所謂的“模棱兩可”不過就是工作內容無法量化，檢查工作比較費時費力，但這并不能成為我們拒絕制度化的理由。

李明是一家塑料生產企業的生產部經理，自企業成立以來，廢品率便一直居高不下，而且成品也常常因達不到客戶的要求而產生投訴問題。為了改變這一現狀，他親自解決客戶的投訴，并試圖找到產品質量背后的根本原因。

通過收集的數據顯示，超過80%的客戶不滿意的原因是塑料成品中有明顯可見的雜質。找到了問題根源后，李明便來到了生產車間，然而詢問了幾名員工之后，他便發現了一個明顯的制度漏洞。盡管生產制度中有“有明顯雜質、污點的產品視為廢品”的規定，但為了降低廢品率，對于那些不太明顯的雜質和污點，質檢人員就睜一只眼閉一只眼。

什么樣的雜質、污點才算明顯，什么樣的才算不明顯呢？顯然每個員工的衡量標準都不同，正是這種模棱兩可造成了客戶投訴。越是模棱兩可的事情，越應該制度化。找到問題根源的李明馬上細化了生產制度，要求雜質、污點的直徑等于或大于1毫米的產品均視為廢品，為此他還專門給每位生產以及質檢人員配備了高精度的尺子，以方便大家貫徹執行標準。

事實證明，李明的這種做法是十分明智的，原來模糊不清的成品衡量標準實現了制度化，有明確詳細的條款可循。這樣一來不僅保障了產品的質量，也避免了部分員工鉆制度的空子，實在是一舉兩得。

任何企業都存在相對模糊的管理區域，作為管理者千萬不能任由這些事情模棱兩可下去，一定要盡可能地實現制度化。對于那些很難用硬性制度去約束的工作類型，硬性制度不好管控，不妨采用軟性制度，即借助員工滿意度打分或客戶滿意度打分等方式來進行工作監督和檢查。

9.不到位的制度會把企業推向倒閉的深淵

摩根斯坦利董事長兼CEO普賽爾說：“所謂的企業管理，就是解決一連串關系密切的問題，必須樹立健全的規章制度，以便系統地予以解決，否則必將造成損失。”制度是一只隱形的手，潛于企業整個運行體系中，左右著企業的走向。企業在市場競爭中處于優勢或者劣勢，很大程度上取決于這只隱形的手。

制度完善的企業，各項事務才能夠井井有條地進行，決策才能夠更加準確明智，對市場的適應能力才能更強。反之，不到位的制度對于企業來說就等于無制度。而沒有制度的企業就如同一盤散沙，風一吹便四散天涯，發展壯大將無從談起。

企業要想發展壯大，必須不斷完善自身的制度，將公司的管理推向正規化的軌道。完善的制度是企業賴以生存的基礎，是企業在市場競爭中獲勝的保證，為企業的發展壯大提供源源不斷的動力。完善自身制度對于企業來說，不是“要不要”的問題，而是“一定要”的問題。

不到位的制度會把企業推向倒閉的深淵，而內部的自我完善能將企業從泥潭中拉出。“潔爾陰”的暢銷正是得益于企業制度的自我完善。“潔爾陰”的生產廠家恩威公司是一家從事中草藥加工和生產的私營公司。公司發展起初，沒有完善的制度，對產品的生產、質檢、銷售、售后等事項的管理極不規范。

管理的不嚴謹讓投機分子鉆了空子，假冒的“潔爾陰”洗液充斥市場。鎮江、揚州、云南、四川、湖南等多個省市的銷售點，都發現了假冒“潔爾陰”洗液。多家報刊聞風而來，爭相報道此事。事情惡化到了極點，恩威公司上上下下愁成一片。公司總裁薛永新決定從內部整頓入手，令外界的不良影響不攻自破。他在公司內展開全面整頓，重新制訂了嚴格的責任制度、管理制度，完善的制度讓公司的面貌大為改觀，產品的質量也明顯上升。“潔爾陰”洗液成功通過了成都市藥檢的抽查，重新獲得銷售商和消費者的信任。并且，由于防偽技術過硬，市場上很難出現仿冒產品。不久，“潔爾陰”就成為暢銷全國的保健品牌。

恩威公司的薛總成功地對公司制度進行了調整，讓公司從制度不到位的泥潭中走出，以全新的面貌參與市場競爭。事實證明，唯有適時地完善制度，并運用好制度這一“武器”，企業才能發展壯大，從而走上國際化的道路。

10.鋪天蓋地的制度，意味著管理的失控

企業的日常管理，很大程度上只是一些瑣碎事務的重復。正所謂“細節決定成敗”，企業在制定和實施制度時務必要細致、具體，從小處出發，以細節為著眼點。然而如此一來，企業必將擁有各種各樣的制度，一旦處理不好，管理就會變得雜亂無章。

制定制度從小處出發，并不意味著制度越多越好，鋪天蓋地的制度無異于作繭自縛。一個企業的制度要具有統一性和一致性，部門制度要統一于企業整體制度，只能是對企業整體制度的細化、詳解和補充，而不能游離于企業制度之外。涉及與其他部門相關的制度時，要及時溝通和交流。

梳理好公司各項制度的關系，使公司制度成為一個完整的體系，從某種意義上講，也是對公司制度的簡化。倘若公司的各項制度沒有明確的歸屬，重復的制度就會增多，公司的日常管理就會變得紛繁復雜。

公司在制定制度時，自然是越細致越好，但是倘若沒有一個完整的體系，細密的制度就會變得煩瑣不堪，公司的日常管理就會受到影響。溫州一家皮革公司由弱到強的發展印證了這一點。皮革公司的老板并不是經商管理的科班出身，在社會打拼幾年，積攢了部分資金后，才下定決心自己創業。

公司創立之初，管理十分松弛，發展舉步維艱。皮革老板在管理人員的建議下，著手完善公司的制度。各個部門積極響應，新的規章制度很快開始實施。員工們一個個充滿希望，期待著公司的長足發展，可是得到的卻是失望。生產中的失誤似乎變得更多了，各部門之間的沖突也在增加。

在這種情況下，皮革公司老板不得不重新審視公司的制度。他發現公司的制度過于雜亂，某件事情業務部門要管理，生產部門也要管理，某項條款既出現在生產管理條例中，又出現在后勤管理條例中，這無疑會降低公司的運作效率。皮革老板開始對公司制度進行精簡梳理，制定出一個明確完整的制度體系，公司的運作開始走向正規。僅僅幾年，該皮革廠就成為溫州的支柱企業之一。

鋪天蓋地的制度會讓管理變得雜亂無章，從而降低公司的運作效率。因此，制度設計是必要的，但關鍵要有全局性的安排，并以提升效率、增長效益為前提。那種為了盲目追求制度管理而將制度安排泛濫的做法，其實是制度建設的重大失誤。對此，領導人要致力于建立一個完整、明確、精簡的公司制度體系，才能發揮制度的效力，真正提升管理水平。

11.建立制度的人，絕對不能凌駕于制度之上

俗話說“王子犯法，與庶民同罪。”企業管理也是如此。實際上，領導者違背公平原則，在公事裁決上破壞企業的規章制度，不僅會損傷自己的領導形象，還會失去下屬的信任與擁戴。

作為建立制度的人，管理者一定要帶頭遵守制度，決不能憑借特權而凌駕于制度之上。然而在現實生活中，不少管理者總會給自己的“違章”找理由，以至于上梁不正下梁歪，整個企業沒人把制度當回事，原本詳細而嚴謹的條款就這樣成了“擺設”。沒有制度的約束，企業自然會陷入混亂狀態，其生產效率也必定會降低。

作為聯想集團的一名高層管理者，柳傳志曾定下“遲到就罰站一分鐘”的制度。作為建立制度的人，柳傳志本人也遲到過，但他并沒有借助特權而凌駕于制度之上，而是主動遵守。聯想之所以能夠取得今天的成功，與他這種嚴格的管理作風是分不開的。

該制度起源于一次會議，由于每次會議總有人遲到，柳傳志為此十分惱火，便規定“開會如果有人遲到，就罰站一分鐘！”這一舉措效果十分顯著，上午10點開會，時間還不到，參會人員就基本到齊了，誰知剛準備開會，公議室門開了，原來是柳傳志的老上級遲到了。

對于這樣的突發狀況，柳傳志也皺起了眉頭，如果就這樣算了，那么規定就白定了，但讓老上級罰站確實很對不起老人家。權衡利弊之后，他一狠心，讓老領導在會議室門口站了一分鐘。

不久后，柳傳志參加聯想高層領導人會議，誰知電梯出現故障，他被困其中，這導致了他開會遲到的尷尬結局。

在眾多下屬面前承認錯誤并罰站，這實在是一件丟臉的事。但柳傳志知道公平很重要，如果自己帶頭打破了這種公平，丟的可就不是面子而是威信了，所以他沒有做任何解釋，而是自覺地站到會議室門口罰站1分鐘。

越是建立制度的人，越不能凌駕于制度之上。上行則下效，只有管理者帶頭遵守制度，員工才能重視制度，并切身體會到制度的威嚴，反之，員工們則會對上司特權高于制度的做法產生不滿，并產生逆反的工作情緒。

每個企業都有屬于自己的一套管理制度，但并不是每個管理者都能夠嚴格執行，這就是企業與企業之間的差距。對于管理者而言，制定規章制度并不難，難的是能否以身作則把制度執行好、貫徹好。在執行“法令”的過程中，只有時刻維護“一視同仁”的公平原則，才能依靠制度打下一片江山。

12.制度面前，功勞大于苦勞

在企業的日常管理中，有些管理者往往無意識地用情感代替了原則，甚至因為與員工的私人關系而遷就他們，事實上這種做法并不明智。制度就是制度，規定就是規定，在公事面前，理智必然大于情感，功勞永遠大于苦勞。

如果僅僅因為對方有苦勞就處處寬恕，那么企業制度的威嚴何在？如此一來，不僅會令那些犯錯的員工有恃無恐，還可能影響自身管理工作的完成，以及職位的升遷。所以，管理者在與員工的交往過程中，一定要廉潔奉公、公事公辦的原則，切不可在公事之中摻雜自己的私人情感，否則很可能授人以柄，甚至處處被裙帶關系所牽絆，影響正常工作的開展。

事實證明，越是管理嚴格的公司越有活力，勞動效率也會相對較高。從這個角度來看，看重員工的苦勞，并不是什么明智的管理之道。

通用汽車公司是世界上最大的汽車公司，并以生產眾多的世界品牌汽車而聞名全球。該公司規模巨大，僅雇傭員工就達到了70多萬人，如此數量龐大的員工，如果沒有鐵的紀律，管理者處處對有苦勞的員工網開一面，那它根本不可能有今天如此驕人的業績。

在通用汽車創立之初，福特汽車公司占據著45%的市場份額，是汽車行業不折不扣的老大。為了超越福特，通用汽車公司的管理高層斯隆坦言：“公司組織混亂、管理無方、紀律也十分松弛，要想擴大市場份額，公司的經營管理體制就必須進行重大改革。”

盡管公司有不少勞苦功高的老員工，但改革不能講情面，更不能照顧某一部分員工。只有大刀闊斧地改革，才能挽救企業于危難。當時，斯隆提出了“集中政策、分散經營”的改革思路。首先他結合當時公司的情況，制定了一套嚴格的紀律，并貫徹執行下去。其次，他將公司的任務分為決策和執行兩類，并制定了各級部門的規章制度。

經過改革之后，整個通用汽車公司煥然一新，分工明確了，賞罰也更加分明，此舉大大提升了公司的整體效率。所以，管理者在改革制度時，不能過于顧及那些有苦勞的老員工，畢竟在制度面前，人人平等，唯有快刀斬亂麻，才能將改革對員工的傷害降到最低。

不管是誰，只要違反了制度規定，都必須進行嚴肅處理。在制度面前，任何法外開恩的舉動，都會破壞其公平性。所以管理者在處理員工犯錯的事情上，一定要公私分明，切不可因私人感情而做出錯誤的決定。