俗話說：“無規(guī)矩不成方圓?！睂ζ髽I(yè)來說，制度就是規(guī)矩，有了良好的制度，企業(yè)才能穩(wěn)定、健康地發(fā)展。制度就像一個國家的法律，有了它才能判定是非對錯，才能規(guī)范企業(yè)的運(yùn)行，才能避免人治帶來的不客觀、不公平。

1.完成從“老板第一”到“制度第一”的過渡

一個有經(jīng)驗的管理者，往往善于使用制度。但從現(xiàn)實條件來看，很多小企業(yè)沒有一套完善的管理制度，他們通?？靠陬^約定或老板帶員工、老員工帶新員工的方法來告訴大家：什么事情可以做，什么事情不能做。

然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，這種粗放式管理的弊端就會顯露出來，這時候就必須要完成從“老板第一”到“制度第一”的過渡。只有用制度管人管事，才能更好地克服企業(yè)發(fā)展所帶來的管理問題。

一般來說，每家企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)不同，人員構(gòu)成也不同，因此其制度也會存在較大程度的差異，在制定規(guī)則的過程中，一定要考慮到自身的實際情況，并適應(yīng)時代環(huán)境的變化。只有多方面考慮，才能制定出更合理的企業(yè)制度。

日本東芝以電子產(chǎn)品聞名全球。眾所周知，電子產(chǎn)品的生產(chǎn)對制造環(huán)境的要求相對較高，對于某些特定產(chǎn)品而言，必須要做到“無塵”，甚至是“無菌”，只有這樣才能少出廢品，提高產(chǎn)品合格率。東芝的生產(chǎn)車間由少到多，生產(chǎn)人員也逐步增加，原本的粗放式管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了管理需求，因此，必須制定規(guī)范詳細(xì)的制度，來保證多家工廠生產(chǎn)行為的一致性。

在這種情況下，企業(yè)管理層很快完成了管理制度的轉(zhuǎn)型，東芝結(jié)合自身的生產(chǎn)環(huán)境以及產(chǎn)品的生產(chǎn)要求，制定了一系列從頭到腳的凈化標(biāo)準(zhǔn)。為了把制度落到實處，管理層還制定了相應(yīng)的獎懲措施，如不遵守相關(guān)制度，輕則批評檢討，重則會給予經(jīng)濟(jì)上的處罰。

隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大，員工人數(shù)也會隨之增長，人少則“老板第一”，人多則必須要靠制度。東芝及時地完成了從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)變，從而保證了企業(yè)發(fā)展各個階段的簡化有效，這正是其成功的秘訣之一。

初創(chuàng)的小企業(yè)一般都是以老板意志為主導(dǎo)的粗放式管理，不管對人還是對事，一概都是老板一個人說了算。這種管理辦法適用于小企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，老板的個人精力明顯不夠用。這時，管理也必須與時俱進(jìn)，停留在以人管人的基礎(chǔ)上只會限制企業(yè)的發(fā)展。實質(zhì)上，管人管事靠制度說話才是提高管理效率、促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展的秘訣。

2.原則的“高墻”絕對不能逾越

作為管理者，最基本的做事原則就是一切為了企業(yè)的發(fā)展，這道“高墻”是絕對不可以逾越的。但在現(xiàn)實生活中，卻有不少家族企業(yè)的管理者，出于私心，不愿意把關(guān)鍵職位交給外人。明明知道自己的子女根本不能帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)，更不能創(chuàng)造一個美好的未來，卻固執(zhí)地堅持。事實上，這種越過原則的行為，只會給企業(yè)帶來人為的災(zāi)難。

不管是管人還是管事，都要冷靜無私。從企業(yè)利益出發(fā)來做抉擇，這既是管理者的使命，也是最基本的管理原則。一個違背“萬事以企業(yè)為先”原則的領(lǐng)導(dǎo)，必定是不受員工們擁護(hù)的，最終也會被企業(yè)所遺棄。只有在原則劃定的范圍內(nèi)活動，才能帶領(lǐng)員工按照既定的道路向前發(fā)展。

IBM是聞名全球的國際商用機(jī)器公司，作為該公司的總裁，小托馬斯在選擇接班人的時候面臨著艱難的選擇：是依照“以企業(yè)發(fā)展為先”的管理原則，將領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)交給外人；還是逾越這道原則的“高墻”，將公司交給并不被眾人看好的弟弟迪克。

為了完成父親的遺愿，小托馬斯決定翻過原則的“高墻”，于是他征得弟弟的同意后，將其調(diào)回公司總部，并希望迪克能在員工中樹立威信，為接替更高的管理職位做準(zhǔn)備。小托馬斯將當(dāng)時IBM正在開發(fā)的IBM 360型電腦系統(tǒng)交給弟弟，并促使其與一直主管開發(fā)這一新產(chǎn)品的副總裁利爾森合作。

新電腦系統(tǒng)的開發(fā)意味著IBM公司將進(jìn)入巔峰時期，但迪克卻由于自身問題在激烈的市場競爭中敗下陣來。此時，作為最高管理者的小托馬斯開始意識到：如果讓弟弟接班，很可能會影響IBM的發(fā)展，經(jīng)過反復(fù)的思考，他最終決定以公司利益為重，頂住來自親友方面的壓力，堅持最基本的原則底線。為了IBM的發(fā)展前途，他最終舍棄了讓弟弟接班的決定，并讓利爾森擔(dān)任總裁，接替董事長的職位。

事實證明，違背“處處為企業(yè)著想”的原則，只會給企業(yè)帶來損失，只有嚴(yán)格按照原則進(jìn)行決策的做法才是對的。利爾森沒有令人失望，在他的帶領(lǐng)下，IBM公司獲得了更為廣闊的發(fā)展空間，并在強(qiáng)手如林的電腦制造業(yè)中始終名列前茅，以驚人的速度實現(xiàn)了擴(kuò)張。

始終把企業(yè)利益放在第一位，這是所有成功管理者的做事原則。違背了這條原則，即使管理才能出眾，企業(yè)也必然會陷入萬劫不復(fù)的深淵。因此，管理者們一定要謹(jǐn)記：原則的“高墻”絕對不可以逾越。

3.制度執(zhí)行必須公事公辦

有了剛性的企業(yè)制度，還需要剛性的執(zhí)行力。有些管理者在員工違反制度之后，沒有做到公事公辦，按照制度處理，而是睜一只眼、閉一只眼，客觀上遷就和縱容員工違反制度的行為。為什么管理者不能公事公辦地處理呢？也許他們對員工比較寬容，不想只要員工違反制度，就嚴(yán)格地處理；也許他們與員工私人關(guān)系不錯，想“照顧照顧”員工，放員工一馬。

三國時期，關(guān)羽在諸葛亮的安排下，鎮(zhèn)守華容道。由于曹操對關(guān)羽有很大的恩情，為了避免旁人心生猜忌，關(guān)羽特意立下軍令狀。然而，關(guān)羽還是在華容道放走了曹操。回來之后，面對他違反軍法的行為，劉備站出來為關(guān)羽求情，最后這件事不了了之。

在這個案例中，劉備作為管理者，犯了現(xiàn)在很多管理者會犯的錯誤——面對員工違反制度的行為，他們沒有做到公事公辦地處理。與劉備的做法截然不同，諸葛亮在馬謖失街亭之后，按照軍法對馬謖處以斬首之刑。

馬謖是蜀國一位干將，非常聰明有智慧，而且諸葛亮對他非常賞識。諸葛亮斬首馬謖時，曾忍不住傷心落淚，但依然將馬謖處以死刑，為什么？如果他不這么做，就會使軍法失去威信，以后誰還把軍法放在眼里？

其實，一個企業(yè)的制度，就如同諸葛亮的軍法，必須不折不扣地執(zhí)行。怎樣才能保證公司的制度不折不扣地執(zhí)行呢？管理者首先必須做好表率，這一方面管理者自己要遵守公司的規(guī)章制度，另一方面當(dāng)員工違反制度時，管理者必須公事公辦地處理，決不能徇私枉法，私自包庇。

當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工違反公司的制度時，管理者該指正員工的要指正，該處罰員工的要處罰，決不能做老好人而褻瀆制度，這需要管理者有一顆正直之心。著名管理大師德魯克曾經(jīng)說過：“如果管理者缺乏正直的品格，那么，無論他是多么有知識、有才華、有成就，也會造成重大損失。他破壞企業(yè)中最寶貴的資源——人，破壞組織的精神，破壞工作成就。”

管理者可以找違反制度的員工談話，開宗明義地指出：“你的表現(xiàn)有問題，你違反了公司的制度規(guī)定?！比缓?，按照公司的規(guī)章制度，逐條指出員工表現(xiàn)不對的地方，比如，“公司規(guī)定，每周一早上要準(zhǔn)時上交生產(chǎn)報告，但今天已經(jīng)是周三了，你還沒有上交生產(chǎn)報告，這是為什么？”

在聽完員工的解釋之后，如果員工的解釋有道理，可以對他提出口頭警告，并讓他趕快上交報告；如果員工說不出合理的原因，那么該批評的一定要批評，該處罰的一定要處罰，一切都按制度來辦。只有這樣，才能及時糾正員工的不良行為，杜絕違反公司制度的行為。同時，也有利于員工把工作做得更好。

4.不要讓制度隔靴搔癢

公司出現(xiàn)某些問題，就要針對這些問題，制定相應(yīng)的制度，以便解決問題?？墒?，有些管理者制定的制度針對性不強(qiáng)，或者制度規(guī)定不恰當(dāng)，無法到位地解決問題，這是很多企業(yè)管理的現(xiàn)狀。下面，我們不妨來看一個案例：

某公司發(fā)現(xiàn)公司員工創(chuàng)新意識不夠，認(rèn)為這是他們不思進(jìn)取、平時不學(xué)習(xí)導(dǎo)致的，于是硬性規(guī)定員工每天上班第一件事：看書看報。這個時間段為9:00—9:30，如果誰在該時段內(nèi)不閱讀，就會被處以50元的罰款。

看什么樣的書，看什么類型的報紙呢？對此公司并沒有規(guī)定，公司領(lǐng)導(dǎo)只表示，不看娛樂、體育類的圖書和報紙都行。公司為什么這么規(guī)定呢？因為這是一家圖書出版公司，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為員工通過看書、看報可以增加知識，了解社會動態(tài)、關(guān)注民生民情，有助于從中發(fā)現(xiàn)策劃的靈感。

制度雖然執(zhí)行了，但是卻沒見到什么效果，反而大家每天都要耽誤30分鐘的工作時間，這讓很多工作積極的員工很不滿。他們認(rèn)為，這項制度無法解決大家沒有創(chuàng)新意識的問題，因為了解社會動態(tài)的方式太多了，在如今這個網(wǎng)絡(luò)社會，網(wǎng)上新聞多如牛毛，上網(wǎng)看新聞比從圖書和報紙上看新聞能了解更多的信息，為什么一定要求看書、看報呢？

看了這案例，很容易讓人想到“隔靴搔癢”這個成語，腳癢了，卻隔著靴子去撓，能緩解癢的感覺嗎？答案是否定的，那不過是一種心理安慰，不過是在敷衍自己。

以上面的案例來說，員工缺乏創(chuàng)新意識，這是很多原因造成的，單單將其原因歸結(jié)為知識水平不夠、了解社會信息較少，恐怕有失偏頗吧！這與“隔靴搔癢”有何區(qū)別？事實上，員工創(chuàng)新意識不夠，很大程度上是因為根本沒有創(chuàng)新意識，或者不知道從哪具方面來創(chuàng)新，對員工進(jìn)行這兩項的培訓(xùn)，才是真正要解決的問題。

上面的案例提醒我們，針對實際問題制定制度時，千萬不要隔靴搔癢。否則，制度制定了，不能解決具體問題，還會讓員工感覺別扭，甚至是不滿。正確的做法是抓住重點(diǎn)，抓住主要矛盾。對于細(xì)枝末節(jié)，還是少一些規(guī)定好。否則，既不便于員工記住制度規(guī)定，也不便于執(zhí)行。員工可能稀里糊涂，不知公司制定制度的目的是什么，執(zhí)行起來也容易偏離方向。

5.要給制度配一把“尚方寶劍”

治理國家需要嚴(yán)明的法令，頒布詳細(xì)具體的法例，公民才能知道什么可為，什么不可為。管理企業(yè)也需要明確的制度，科學(xué)合理的公司制度是權(quán)責(zé)明確的保證、提升效率的關(guān)鍵。制度對于任何組織的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，大到國家，小到家庭，都是至關(guān)重要的。

制度是由人制定的，也需要人來執(zhí)行，因此常常受到主觀能動性的影響。當(dāng)人的意志在制度的制定和執(zhí)行中占據(jù)主要地位時，制度原有的作用就不存在了。因此，公司管理者要賦予制度絕對的權(quán)威，用制度來約束員工的一切行為。

春秋戰(zhàn)國時期，法家的集大成者韓非子在論述國家刑罰時指出：用嚴(yán)酷的法令治理國家，大家就不敢輕舉妄動；如果采取寬仁的策略，就不能達(dá)到有效治理的目的?，F(xiàn)代企業(yè)也一樣，管理者必須為公司制定嚴(yán)格的制度，在執(zhí)行制度時公正嚴(yán)明，決不能有所妥協(xié)。

在公司制度面前，高層領(lǐng)導(dǎo)、公司元勛和普通員工的地位是平等的。良好的公司制度應(yīng)該對任何人都有賞罰之權(quán)，不能因為權(quán)力高低、職位大小而有所偏頗。公司制度的最高權(quán)威得不到維護(hù)，就會造成工作流程不順暢、內(nèi)部考核不到位、員工價值觀不統(tǒng)一的嚴(yán)重危害。

以肯德基為例，這家世界聞名的快餐業(yè)巨子創(chuàng)立半個世紀(jì)以來，贏得了全世界的好評，這主要得益于企業(yè)上上下下對制度的絕對貫徹?？系禄M(jìn)入中國市場已經(jīng)30余年，營業(yè)額一直非?？捎^。進(jìn)入中國市場后，肯德基不僅堅持著本土化策略，還開始與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作。它從按照公司規(guī)定質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性、溝通等五個方面對當(dāng)?shù)毓?yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的考核。在復(fù)雜周密的考核下，肯德基的快餐供應(yīng)鏈條得到了充分保障，創(chuàng)造了出色的經(jīng)營業(yè)績。相反，曾經(jīng)是中國最大奶制品企業(yè)的三鹿集團(tuán)，卻在不斷地挑戰(zhàn)制度的權(quán)威。三鹿集團(tuán)在奶源采購上也有一套完整的制度。但是，負(fù)責(zé)奶源收購的工作人員并沒有嚴(yán)格執(zhí)行，輕易就被自己的私欲打敗，致使企業(yè)對奶源質(zhì)檢不力，不合格的奶制品流向市場，最終釀成企業(yè)破產(chǎn)的悲慘結(jié)局。

企業(yè)想要有序發(fā)展，也必須建立相應(yīng)的管理制度。要想取得巨大的成功，就必須使生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)在制度的規(guī)定下嚴(yán)格進(jìn)行。企業(yè)制度必須高于一切，必須管控公司的方方面面。管理者必須公正嚴(yán)明地執(zhí)行企業(yè)的各項制度，讓每個人在關(guān)鍵領(lǐng)域不敢越雷池一步。唯有如此，企業(yè)的利益才能得到保證。

6.杜絕“上有政策，下有對策”的歪風(fēng)

常聽人說：“上有政策，下有對策。”還有人說：“道高一尺，魔高一丈?！边@兩句話共同表達(dá)了一個觀點(diǎn)：不管你怎么做，別人都有辦法應(yīng)對。把這兩句話放在公司管理上來，管理者一定會深感無奈，因為很多企業(yè)里都盛行“上有政策，下有對策”的歪風(fēng)。

某公司為了保證員工的工作時間，嚴(yán)肅工作紀(jì)律，制定了嚴(yán)格的考勤制度。公司規(guī)定，員工上下班都必須打卡，如果有人遲到或早退，就要受到相應(yīng)的處罰，而處罰的方式往往以罰款為主。

考勤制度推出之后，人力資源主管就發(fā)現(xiàn)員工之間存在相互代為打卡的現(xiàn)象，因為他發(fā)現(xiàn)有的員工明明上班時間過了之后才來到公司，可是考勤上卻記錄該員工已經(jīng)打過卡?？嘤跊]有證據(jù)抓住員工代為打卡，人力資源主管也很無奈。當(dāng)他把這一情況反映給上級時，上級領(lǐng)導(dǎo)讓他每天來早一點(diǎn)，站在旁邊監(jiān)督員工打卡。

不久之后，人力資源主管又發(fā)現(xiàn)了問題，每次他站在打卡機(jī)旁邊監(jiān)督時，總有員工主動和他搭訕，甚至有人故意叫他幫忙，把他引開。顧于同事間的情面，他也不好意思拆穿。后來，公司安裝了一部指紋打卡機(jī)，希望從源頭上剎住代為打卡的歪風(fēng)。

可是問題又來了，自從推行指紋打卡的方式記錄考勤，員工遲到的現(xiàn)象并未減少。為什么呢？因為有些員工往往因為遲到一兩分鐘，就被記錄遲到，這讓他們很沮喪。有時候他們可能因為遲到這件小事，影響一整天的工作情緒。有些員工還會因遲到被罰款而抱怨，認(rèn)為公司的制度缺乏人性。

為什么會“上有政策，下有對策”呢？這一方面說明有的員工愛投機(jī)取巧，另一方面往往說明制度本身存在缺陷和漏洞。當(dāng)然，關(guān)鍵還是制度本身有問題。假如制度沒問題，員工再聰明也找不到空子鉆。

以上面的案例為例，公司的考勤制度確實少了點(diǎn)人情味。首先，制度規(guī)定，凡是遲到就要罰款，這太過嚴(yán)格。在遲到早退方面，公司沒有給員工任何寬容，假設(shè)允許員工遲到3次，超出3次再處以罰款，也許會更得人心。其次，制度規(guī)定遲到了罰款，但是如果員工每個月都全勤，有沒有獎勵呢？案例中沒有提到?！爸涣P不獎”有失公平，員工自然會有不滿。

比如，有公司規(guī)定，出納人員、業(yè)務(wù)員如果因工作需要而遲到，可以不計遲到。比如出納要去銀行取錢、存錢，業(yè)務(wù)員要見客戶。有一次，出納給人事部管理考勤的主管打電話說：“我今天上午要去銀行，會晚些到公司，不要給我記遲到啊。”可讓人不解的是，出納員居然準(zhǔn)時來到了公司，人事主管問他怎么沒去銀行，他卻說，“去銀行早去晚去都可以，不著急?！?

以上案例都說明了一個問題：制度有漏洞，員工就會很自然地鉆空子，逃避制度的處罰。管理者一定要認(rèn)識到，雖然大多數(shù)員工是敬業(yè)的，愿意遵守制度，會認(rèn)真對待工作。但人性是有弱點(diǎn)和劣性的。要想防備人性的劣性，最好的辦法就是制定科學(xué)合理的制度，保證制度本身沒有漏洞，讓制度深得人心，這樣員工就不會再去鉆制度的空子了。

7.制度松弛，貽害無窮

俗話說得好：“嚴(yán)師出高徒。”任何一個頂尖的團(tuán)隊，都有一套非常嚴(yán)格的制度。在企業(yè)中，如果管理者制定的制度對員工的要求非常松散，而且制度的條款非常模糊，那么團(tuán)隊成員就找不到依照的準(zhǔn)則，這樣的制度不僅無法激發(fā)員工的積極性，反而會誘發(fā)員工的惰性，這對團(tuán)隊而言是危害無窮的。

一位幼兒園老師帶著一群小孩子過馬路，怎樣才能保證孩子的安全呢？老師想了一個辦法——他用一根長繩子，讓每個小孩都拉著繩子，排成一條隊伍，老師在前面帶路。過馬路的時候，有一個小孩的鞋帶松開了，但是他沒有停下來系鞋帶，而是走到馬路對面才系鞋帶。

看到這一幕，不禁讓人對孩子們表示贊許。為什么即使鞋帶松了也不停下來呢？老師的回答很簡單：“因為如果孩子松手，就無法被評為好孩子，這對他是最大的懲罰?！?

其實，企業(yè)制度也像一根繩子，只有全體員工都拉著它，團(tuán)結(jié)在一起，才能產(chǎn)生最大的生產(chǎn)效率。反之，如果這根繩子非常松弛，或者大家不拉著這根繩子，也不會受到懲罰，那么這個制度就無法讓員工產(chǎn)生敬畏感，這對企業(yè)是致命的。

劉邦剛當(dāng)皇帝的時候，不懂禮儀，宮廷制度十分松散。大臣們在朝拜劉邦時，經(jīng)?；ハ酄幑?、飲酒狂歡，一句話沒說好，甚至就會拔劍相向。對此，劉邦十分擔(dān)憂，叔孫通建議劉邦召集儒生，研究朝會制度，劉邦決定一試。在叔孫通的主持下，召集了一幫儒生和大臣，制定了一套嚴(yán)格的朝會禮儀制度。

經(jīng)過一段時間的練習(xí)，這項制度終于推行了。之后，諸侯和大臣們在長樂宮朝拜劉邦，整個過程由御史執(zhí)行法令，凡是不遵守朝會禮儀制度的，一律帶走治罪。爭功過程都擺有酒席，但是沒有一個人敢喧嘩無禮。劉邦極為高興，感慨道：“今日方知皇帝之貴也。”

有法不依或執(zhí)法不嚴(yán)，就會造成制度松散，人心渙散，這是企業(yè)發(fā)展的大患。嚴(yán)明的制度和紀(jì)律，不僅可以維護(hù)團(tuán)隊的整體利益，在保護(hù)團(tuán)隊成員方面，也發(fā)揮著重要的作用。

比如，某個員工未能按期完成工作，或違反了某項制度，但是他沒有受到相應(yīng)的處罰，或處罰很輕。表面上看，這個團(tuán)隊非常尊重人性，但事實上卻縱容了全體成員。大家會想：反正違反了制度沒什么大不了的，于是大家就不會遵守制度。久而久之，團(tuán)隊無紀(jì)律，整個團(tuán)隊就會陷入混亂之中。最后企業(yè)倒閉了，員工的利益都受損了。

所以說，制度千萬松弛不得，既要制度嚴(yán)明，又要執(zhí)行徹底，這對企業(yè)和員工都是一件好事。

8.制度是用來實施的，而不是嚇唬人的擺設(shè)

如今，絕大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)識到了制度的重要性，并制定了相對詳細(xì)完善的管理制度。大到關(guān)系公司生死存亡的重要決策，小到員工們的作息時間以及領(lǐng)取辦公用品的規(guī)定，可謂十分齊全。然而不少企業(yè)的制度并沒有很好地貫徹下去，不幸淪為了擺設(shè)。

管理者制定了制度就要實施，如果擺在高高的神龕上，那么對企業(yè)的發(fā)展是沒有任何用處的。在制度的制定和實行上，不能過多地講求形式，更不能把它當(dāng)作“面子工程”。只有一板一眼地貫徹實施下去，才能真正實現(xiàn)其價值，從而給企業(yè)帶來貨真價實的實惠。

老張是一家公司的財務(wù)總監(jiān)，手下管理著七八名財務(wù)人員。公司關(guān)于現(xiàn)金的保管、支取以及轉(zhuǎn)賬等問題，本來有著十分詳細(xì)的規(guī)章制度，但老張覺得按制度辦事實在太麻煩，長久以來都按照經(jīng)驗進(jìn)行粗放式管理。因為也沒出過什么大問題，上司也沒有詳細(xì)過問，整個財務(wù)部便養(yǎng)成了“無制度”的工作習(xí)慣。

然而突如其來的變故，卻讓老張一下子慌了手腳。原來一名下屬保管現(xiàn)金的保險柜被撬，公司第二天要用的20萬現(xiàn)金不翼而飛。要知道，公司的防盜措施一直做得很到位，為了防范入室盜竊，還專門購置了國內(nèi)最先進(jìn)的保險柜，柜子上不僅配有報警、密碼等裝置，一旦密碼輸入錯誤，還能對操作者進(jìn)行電擊。如此可靠的保險柜，又為什么會失竊呢？

原來，整個財務(wù)部都視公司的財務(wù)制度為擺設(shè)，根本不按照制度辦事。這位使用保險柜的出納，平時并沒使用這個先進(jìn)的保險柜，由于他不小心把常用保險柜的鑰匙丟了，所以才不得不動用該保險柜。由于擔(dān)憂不小心輸錯密碼遭電擊，所以便不接電源。又怕忘記密碼，所以就按數(shù)字大小順序編了1～6的號碼。再怕丟了鑰匙，最后索性把鑰匙扔在辦公室的抽屜里，結(jié)果反倒給竊賊提供了作案便利。

制度是用來實施的，管理者千萬不能過分相信經(jīng)驗，更不能因為害怕麻煩就放任下屬把“制度”當(dāng)成擺設(shè)。試想，如果老張從始至終都能嚴(yán)格要求員工按照制度辦事，那么公司財產(chǎn)失竊的事根本就不會發(fā)生，而他本人也不會因此停薪留職。

規(guī)章制度形同虛設(shè)，往往是造成企業(yè)經(jīng)營管理失誤的重要原因之一，所以廣大管理者一定要謹(jǐn)記：制度是用來實施的，只有貫徹下去才有意義。

9.制度面前，誰也沒有特權(quán)

在某大型國有企業(yè)生產(chǎn)車間門口，門衛(wèi)提醒前來參觀的人員戴好安全帽，但是卻被一人惡狠狠地瞪了一眼，對方氣沖沖地說：“懂不懂規(guī)矩，沒看到領(lǐng)導(dǎo)來視察嗎？”門衛(wèi)趕緊低頭認(rèn)錯，賠著笑臉說：“對不起，對不起?！?

現(xiàn)實中，這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生在我們身邊，它折射出一種特權(quán)思想，那就是領(lǐng)導(dǎo)者和普通員工享受的待遇是不一樣的，公司的制度是為員工制定的，員工必須遵守，領(lǐng)導(dǎo)者可以超脫于制度之外，可以“為所欲為”。這種風(fēng)氣的可怕之處在于，讓員工感受不到平等，感受不到企業(yè)的尊重，也感受不到制度的威嚴(yán)。

真正英明的領(lǐng)導(dǎo)者，肯定不會讓自己超脫于制度之外，相反，他們往往還會主動做表率去遵守制度。如果有人對他說：“你是領(lǐng)導(dǎo)，這個制度不適用于你。”他們會很生氣地責(zé)怪別人。

有一次，杜邦公司的主管Frank先生陪同一名外企的安全員來公司生產(chǎn)現(xiàn)場參觀。走到總裝車間門前，盡管陪同人員熱情邀請，但Frank先生還是停下了腳步，他主動問工作人員：“我們沒有戴安全帽和護(hù)目鏡能進(jìn)去嗎？”

得到的回答是“可以”，F(xiàn)rank先生問：“可是門上清楚地標(biāo)著‘進(jìn)入者必須戴安全帽和護(hù)目鏡’，這怎么解釋呢？”工作人員說：“那是針對操作員工的?！闭?dāng)大家準(zhǔn)備進(jìn)入時，有人發(fā)現(xiàn)Frank先生已經(jīng)戴好了安全帽和護(hù)目鏡。

“那是針對操作員工的。”這是一句耐人尋味的話，但是Frank先生沒有因為自己是領(lǐng)導(dǎo)者就“破例”，他戴好了安全帽和護(hù)目鏡，做了公司制度規(guī)定的事情。Frank先生的做法告訴我們，在制度面前人人都是員工，沒有等級之分。他的做法也告訴我們，管理者要強(qiáng)化自主管理的意識，要先管好自己，才可能管好員工。

美國著名的IBM公司也十分注重這一點(diǎn)，公司創(chuàng)始人老湯姆·沃森認(rèn)為，企業(yè)的最高管理者往往會犯一種嚴(yán)重的錯誤，那就是對自己和對員工采取雙重標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)自己或其他管理人員違反了公司制度時，他們在處理的時候往往比較寬容，而對員工所犯的錯誤則嚴(yán)厲處理。這種做法會造成很壞的影響，你應(yīng)該毫不留情地把這類管理人員開除。

老沃森的觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了制度面前沒有特權(quán)，也不能有特權(quán)。在公司里，條令條令，條條是令。領(lǐng)導(dǎo)者只有放下架子，少一些特權(quán)思想，少一些“自我”，才能用一顆平常心，從內(nèi)心深處去認(rèn)真地對待制度，這樣才能體現(xiàn)出制度的平等性、公平性和嚴(yán)肅性。

摩根斯坦利董事長兼CEO普賽爾說：“所謂的企業(yè)管理，就是解決一連串關(guān)系密切的問題，必須樹立健全的規(guī)章制度，以便系統(tǒng)地予以解決，否則必將造成損失?！敝贫仁且恢浑[形的手，潛于企業(yè)整個運(yùn)行體系中，左右著企業(yè)的走向。企業(yè)在市場競爭中處于優(yōu)勢或是劣勢，很大程度上取決于這只隱形的手。

制度完善的企業(yè)，各項事務(wù)才能夠井井有條地進(jìn)行，決策才能夠更加準(zhǔn)確明智，對市場的適應(yīng)能力才能更強(qiáng)。反之，不到位的制度對于企業(yè)來說就等于無制度。而沒有制度的企業(yè)就如同一盤散沙，風(fēng)一吹便四散天涯，發(fā)展壯大將無從談起。

企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須不斷完善自身的制度，將公司的管理推向正規(guī)化軌道。完善的制度是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，是企業(yè)在市場競爭中獲勝的保證，為企業(yè)的發(fā)展壯大提供源源不斷的動力。完善自身制度對于企業(yè)來說，不是“要不要”的問題，而是“一定要”的問題。

不到位的制度把企業(yè)推向倒閉的深淵，而內(nèi)部的自我完善能將企業(yè)從泥潭中拉出?！皾崰栮帯钡臅充N正是得益于企業(yè)制度的自我完善?！皾崰栮帯钡纳a(chǎn)廠家恩威公司是一家從事中草藥加工和生產(chǎn)的私營公司。公司發(fā)展起初，沒有完善的制度，對產(chǎn)品的生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售、售后等事宜的管理極不規(guī)范。

管理的不嚴(yán)密讓投機(jī)分子鉆了空子，假冒的“潔爾陰”洗液充斥市場。鎮(zhèn)江、揚(yáng)州、云南、四川、湖南等多個省、市的銷售點(diǎn)，都發(fā)現(xiàn)了假冒“潔爾陰”。多家報刊聞風(fēng)而來，爭相報道此事。事情惡化到了極點(diǎn)，恩威公司上上下下愁成一片。公司總裁薛永新決定從內(nèi)部整頓入手，令外界的不良影響不攻自破。他在公司展開全面整頓，重新制訂了嚴(yán)格的責(zé)任制度、管理制度，完善的制度讓公司的面貌大為改觀，產(chǎn)品的質(zhì)量也明顯上升。“潔爾陰”洗液成功通過了成都市藥檢的抽查，重新獲得銷售商和消費(fèi)者的信任。并且，由于防偽技術(shù)過硬，市場上很難出現(xiàn)仿冒產(chǎn)品。不久，“潔爾陰”就成為暢銷全國的保健品牌。

恩威公司的薛總，成功地對公司制度進(jìn)行了調(diào)整，讓公司從制度不到位的泥潭中走出，以全新的面貌參與市場競爭。事實證明，唯有適時地完善制度，并運(yùn)用好制度這一“武器”，企業(yè)才能發(fā)展壯大，從而走上國際化的道路。

10.疏而不漏，危急關(guān)頭決不能手軟

身為企業(yè)管理者，由于平時的日常管理工作紛繁復(fù)雜，所以即使有三頭六臂也很難做到面面俱到，產(chǎn)生或多或少的遺憾也是在所難免。一個明智的領(lǐng)導(dǎo)者不會對無關(guān)緊要的小遺憾而患得患失、耿耿于懷，只要所做之事對企業(yè)來說利大于弊，那么他們便會堅決執(zhí)行，決不會因為小小的損失而憂慮。

疏而不漏，危急關(guān)頭決不手軟這是很多成功管理人的共同之處。人的精力是有限的，要想管好一個偌大的企業(yè)，就必須要抓住重點(diǎn)、抓住關(guān)鍵點(diǎn)。俗話說，成大事者不拘小節(jié)，如果凡事斤斤計較，過于在乎那些細(xì)枝末節(jié)，那么勢必會丟掉大局，從而給企業(yè)造成更大的損失。

人們常說，“鐵打的營盤流水的兵”，一個企業(yè)從小到大，既有人不斷加入，也有人陸續(xù)離開，這是十分正常的事情。號稱“中國企業(yè)教父”的柳傳志，在用人上就看得很開，他從來不會過分憂慮，這也是他獲得成功的一個重要原因。

聯(lián)想有不少元老級別的員工，當(dāng)初跟隨柳傳志一起創(chuàng)業(yè)，在眾人的共同努力下，聯(lián)想從一個年銷售收入幾百萬的普通企業(yè)，迅速成長為年銷售額超過百億的知名品牌。然而，天下沒有不散的宴席，從倪光南、呂譚平、孫宏斌到楊元慶、郭為，一個個重量級人物都離開了，但這并沒有讓柳傳志感到不適。

在他看來，企業(yè)發(fā)展需要新陳代謝，這種新陳代謝的規(guī)律注定會有元老級別的人物退出，只要把握住大局，便不會因為新老員工的交替而憂慮。盡管陸陸續(xù)續(xù)有人離開，但柳傳志始終都是氣定神閑，一步步籌劃著企業(yè)的發(fā)展，一步步把聯(lián)想發(fā)展壯大。

在現(xiàn)實生活中，絕大部分管理者在骨干員工離開公司后都會陷入患得患失的情緒之中。實際上，人才掉隊并不是什么遺憾事，而是一種常態(tài)，因為企業(yè)對人才的需求本身就是“喜新厭舊”的，所以有人離開很正常。管理者不必為此而擔(dān)憂，越是這種危急關(guān)頭越不能手軟，學(xué)會處理“掉隊者”才是正確的應(yīng)對之策。

11.用制度告訴員工，努力了就會得到回報

員工與企業(yè)其實是一個共同體，一損俱損、一榮俱榮。員工的努力工作，能夠換來企業(yè)的發(fā)展壯大；企業(yè)的發(fā)展壯大，會為員工提供更多、更好的機(jī)會。樹立員工與企業(yè)利益共享的理念，是管理者最重要的工作之一。

如果說領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的頭腦，資金是企業(yè)的血液，硬件設(shè)施是企業(yè)的骨骼，那么，員工就是企業(yè)的細(xì)胞。細(xì)胞老化的企業(yè)就會衰弱，而企業(yè)停止呼吸，細(xì)胞就會壞死。所以，員工與企業(yè)相輔相成、休戚相關(guān)。要想讓企業(yè)與員工達(dá)成這種共識并付出行動，就需要用制度來說話。

首先，管理者要制定健全科學(xué)的薪資制度。薪資制度要與員工表現(xiàn)相聯(lián)系，獎勵先進(jìn)，懲罰落后。合理地分配不同職位的薪資，拉開適度的差距，有利于激起員工的進(jìn)取心。其次，管理者要設(shè)計符合員工需要的福利項目。福利項目設(shè)計得好，不僅能夠解決員工的后顧之憂，提升員工對企業(yè)的忠誠度，還能提高員工工作的積極性。最后，管理者應(yīng)注重對員工的培訓(xùn)，給員工提供成長發(fā)展的空間。對優(yōu)秀的員工進(jìn)行培訓(xùn)和提升，有助于其他員工見賢思齊。

世界電信巨頭愛立信能從一個只擁有10名雇員的小公司發(fā)展成為今天的世界電信巨頭，與其注重員工價值開發(fā)的做法是分不開的。

愛立信從成立之初就始終保持著飛速發(fā)展的勢頭，然而規(guī)模的不斷擴(kuò)大，致使其出現(xiàn)了規(guī)模管理的難題。為了解決難題，愛立信高層創(chuàng)立了成功的人力資源開發(fā)模式。管理者注重對員工的創(chuàng)新力、管控力的開發(fā)，因此設(shè)立了合理的獎勵制度和內(nèi)部提升制度。愛立信的每一位員工都認(rèn)為自己是企業(yè)必不可少的一部分，他們也相信：自己只要努力，公司就會給予相應(yīng)的回報。所以，他們在工作中總能保持充分的積極性，主動地完成任務(wù)。在長達(dá)一個多世紀(jì)的發(fā)展中，愛立信充分開發(fā)和利用了每一位員工的潛力，從而實現(xiàn)了從雄踞國內(nèi)市場到進(jìn)軍國際市場的飛躍。

制定合理的制度，給每一位員工足夠的關(guān)心和重視，讓其個人福利與公司效益密切聯(lián)系，員工的工作積極性就會提高。如果優(yōu)秀的員工得不到獎勵和提升，所有員工的薪資水平差距不大，有困難的員工得不到關(guān)懷和幫助，員工對公司的感情就會淡薄，就不能全身心地投入工作。好的管理者總是能從制度中體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，讓員工看到有努力就有回報，從而積極工作，不斷為公司創(chuàng)造財富。