2.2
用股權激勵完善企業治理結構

2.2.1　什么是公司治理結構

認真看過公司章程的人都知道公司治理結構包括“三會一層”即股東會、董事會、監事會和高級管理層。一個公司如同一個人，全體股東投資成立有限公司，股東是公司的締造者；股東會屬于權力機構，決定公司的重大事項；董事會是公司的“大腦”，屬于決策機構，代表全體股東的利益并向全體股東負責；經理層是公司的“神經中樞”，屬于執行機構，總經理轄制的各部門是企業的“五臟六腑及肢體器官”，由董事會聘請并向董事會負責；監事會是企業的“免疫力系統”，由股東會選舉產生，代表股東利益對董事和經理進行監督，保障公司健康運行。公司治理結構就是企業的“神經系統”，保障一個公司健康有效地運行。

工商局提供的公司章程示范文本上對公司治理結構有明確的規定，我們通過網上查詢“企業信用信息公示系統”也可以清楚地看到公司的基礎工商信息，上面都會記載每個公司的治理結構。但現實生活中許多中小企業創始人對股東會、董事會、監事會和高級管理層之間的法律關系并不清楚。對于他們是怎么產生的，需要什么法定程序也一概不知，直接交給公司注冊機構一手操辦。所以，公司章程都是照抄工商局提供的公司章程示范文本，形態各異的公司其公司章程卻高度一致，沒有任何個性化的設計。其實，《中華人民共和國公司法》（簡稱《公司法》）在制定時就考慮到不同公司會有不同的特點，允許公司根據自身的特點設計符合公司發展需要的公司章程。

根據《公司法》第四十六條規定，董事會行使公司主要經營事項的決策權，具體職權包括：決定公司的經營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本及發行公司債券的方案；制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案；決定公司內部管理機構的設置；決定聘任或者解聘公司經理及其報酬事項，并根據經理的提名決定聘任或者解聘公司副經理、財務負責人及其報酬事項；制定公司的基本管理制度等。

由此可見，經理層直接由董事會決定聘任或者解聘。所以，控制一個公司最有效的方法就是控制其董事會，也就是在董事會成員中有多數董事代表自己的意志。大家熟悉的“國美控制權之爭”和“萬科股權之爭”都是圍繞董事會的控制權展開爭奪。

有限公司為了發展壯大可能需要引入大量外部投資，創始人股權會不斷稀釋，甚至變成小股東。如何保障創始人團隊對公司的有效控制？下面從實務的角度為大家簡略分析一下：

首先從董事的提名權和選舉程序看，《公司法》沒有對有限公司的董事提名權作出規定，通常由公司章程規定，實踐中一般是通過股東間協商確定。根據《公司法》第37條第1款第（二）項，股東選舉和更換非由職工代表擔任的董事；同時《公司法》第42條規定，股東會會議由股東按照出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規定的除外。

由此，我們知道公司股東可以約定“行使選舉和更換董事的權利不按照出資比例”，并將其寫入公司章程。所以，在以增資或股權轉讓方式引入投資人時，創始人可以通過如下方式操作：①創設一個類似合伙人委員會的機構，該機構享有絕大多數董事的提名權，股東會根據以上機構的提名選舉和更換董事；②以上關于董事的提名權規則不能輕易變更，如果要修改公司合伙人委員會的提名權和公司章程中的相關條款，必須獲得出席股東大會的股東所持表決票數95％以上同意方可通過；③將上述機制和約定寫入公司章程，并獲得股東會通過。這樣設計好公司章程后，公司的創始人就能牢牢地控制公司的董事會，再通過董事會實現對公司的有效掌控，就不會出現類似萬科創始人王石面臨被寶能系逼迫可能離開的悲劇了。

創始人對公司治理結構的認識有很多誤解，下面把幾個中小企業老板常見的誤區糾正一下。

誤區一：董事會的成員必須由股東擔任。

其實，董事是由股東選舉出來代表股東利益的個人，與是否具備股東身份沒有必然關系。所以不是股東也可以擔任公司董事，如上市公司的獨立董事都是沒有公司股權的董事。

誤區二：股東在公司必須按照出資比例分取紅利。

根據《公司法》第34條規定：“股東按照實繳的出資比例分取紅利；公司新增資本時，股東有權優先按照實繳的出資比例認繳出資。但是，全體股東約定不按照出資比例分取紅利或者不按照出資比例優先認繳出資的除外。”因此，如果成立的是有限責任公司創始人和其他股東可以通過協議約定公司收益的分配比例，也可以通過向創始人及指定的管理層發放獎金的方式使其獲得額外的收益，而不必按照出資比例分取紅利。建議將該規定寫入公司章程會更穩妥些。

誤區三：在名片上濫用集團公司和董事長稱號。

員工喜歡在社會知名度高、規模大、上檔次的公司工作，客戶也一樣愛與高大上的公司合作，所以，許多公司為了對外樹立高大上的形象，直接在自己名片上將企業稱為某某集團公司、將自己的職務寫成董事長。其實集團公司和董事長在法律上有明確的要求，不是隨便叫的。要想成為集團公司必須先滿足以下兩個條件：

1.企業集團的母公司（核心企業）注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司；

2.母公司（核心企業）和其子公司的注冊資本總和為1億元人民幣以上。

所以，今后看到名片上寫著集團公司時，可以到全國企業信用信息公示系統（http://gsxt.saic.gov.cn/）上核實其是否為冒牌的集團公司。

董事長也不是隨便稱呼的，根據公司法規定，董事會設董事長一人，可以設副董事長。董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數選舉產生。有的公司董事會都沒有，竟然有董事長，所以，接到名片上職務為董事長的，可以通過全國企業信用信息公示系統輕松鑒別其真偽。

因此，一定要慎用公司名稱和職務稱呼，如果名不副實，反而給人留下不嚴謹、不誠信的印象，這便給新員工、新客戶產生負面印象了。

創業是件很嚴肅的事，運營過程中會涉及各種法律風險，建議創業者自覺學習基本的公司法知識，以便更好地駕馭法治社會環境下的公司治理。

2.2.2　公司治理結構完善的目的是什么

為什么要建立公司治理結構？只是為了在網站和公司簡介上對外宣傳更好看嗎？事實上在公司初創期兩三個股東時，特別是大股東持股67％以上，大股東擔任公司執行董事兼總經理，大股東、董事和總經理都是一個人，這種情況下，公司治理結構體現的是高度集權，和個體戶的管理模式沒有實質上的區別，決策正確是大股東一個人的功勞，決策失敗也是大股東一個人承擔，其他人沒有必要冒著得罪你的風險指出你的錯誤，也沒人為了阻擋你犯錯而讓你不開心。另外，就算有這樣的積極分子，也不能通過股東會或董事會等議事規則來引起你的足夠重視，公司治理結構難于發揮應有的作用。但是，分工比較多，有一定規模的公司就必須建立與之相適應的治理結構以發揮如下功能：

1.保證投資者（股東）的投資回報

在所有權與經營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業被內部人（管理層）所控制。這時實際控制公司的管理層為了自身利益最大化，為了公司短期業績好看，有可能做出損害公司長期利益的決策，最終侵害股東的利益。為了防止出現這種情況，公司應當建立完善的董事會和監事會議事規則，這可以及時制止管理層的短期行為，以保證公司的長期利益和股東的投資回報。

2.協調企業內各利益群體的關系

這種協調包括對經理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。處理好企業內部分工協作關系，構建股東會、董事會、監事會及管理層相互配合適度制約的關系。可以避免因高管決策失誤給企業造成不利影響，減少企業因人事關系而產生的內耗。

3.提高企業自身抗風險能力

隨著企業發展不斷提速，規模不斷擴大，股東與企業的利益關系、企業內各利益群體的關系、企業與其他企業關系及企業與政府的關系將越來越復雜，風險不斷增加，尤其是法律風險。合理的公司治理結構，能有效的化解各利益關系的沖突，增強企業自身的抗風險能力。

2.2.3　股權激勵是怎么完善公司治理結構的

怎么運用股權激勵來完善公司治理結構呢？首先，我們從完善股權結構和股東會開始分析，股東（大）會是公司的最高權力機關，它由全體股東組成，對公司重大事項進行決策，有權選任和解除董事，并對公司的經營管理有廣泛的決定權，具體職權包括以下十項。

1.決定公司的經營方針和投資計劃。

2.選舉和更換董事，決定有關董事的報酬。

3.選舉和更換由股東代表出任的監事，決定有關監事的報酬事項，審議批準董事會的報告。

4.審議批準監事會的報告；審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案。

5.審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。

6.對公司增加或者減少注冊資本做出決議。

7.對公司發行債券做出決議。

8.對股東向股東以外的人轉讓出資做出決議（本項為有限責任公司股東會議特有的職權）。

9.對公司合并、分立、解散和清算等事項做出決議。

10.修改公司章程，以及公司章程規定需由股東大會決定的事項。

公司通過股權激勵可以把一些能力和價值觀上都經受過考驗的骨干員工轉變為公司小股東，此后召開股東會時可能會經常聽到一些不同的聲音，甚至反對聲音，但是這種股東會才真正起到開會的作用——討論問題，分析問題，發現問題，解決問題，凝聚眾人的智慧，降低犯錯的概率，做出正確的決策。

當然這會考驗大股東的胸懷和判斷力，因為地位越高、資歷越深的人平常聽到贊揚和奉承的話越多，這類話聽多了就很難聽進他人的反對聲音，從情感上很難接受；另外一點就是經驗豐富的人更容易先入為主，還未等對方的話講完就開始內心抵觸，或者由于開會討論觀點多樣，自己無法判斷和選擇。因此，許多大股東感覺小股東是在故意為難自己，心里不爽，不如一個人關起門來作決定舒心。然而，有些培訓師也為了迎合這類老板的心理，就鼓吹不要讓小股東參加股東會搗亂的理論。他們把召開股東會當成一種應付小股東和工商登記的任務，而沒有把股東會當作解決公司重要問題，凝聚眾人智慧的最佳平臺。這真是極大的浪費！

有限公司的本質是人合性，也就是說有限公司幾個股東湊到一起，除了人多好湊錢外，更重要的是志趣相投、能力互補的人在一起好出主意，好辦事，可形成合力。所以，大股東一定要明白一個好漢三個幫，三個臭皮匠頂個諸葛亮的道理。例如，漢朝開國皇帝劉邦單挑肯定不是項羽的對手，但是劉邦有一批忠心于他的文臣武將，并且他能認真傾聽他們的意見，最終凝聚了團隊的力量戰勝了不可一世的西楚霸王項羽。其實，項羽身邊文臣武將比劉邦的多，但是他心胸狹窄，為人多疑。把一個一流的智囊范增棄之不用，最后反被劉邦所滅。毛主席就評論：“劉邦是在封建時代被歷史學家稱為‘豁達大度，從諫如流’的英雄人物。劉邦同項羽打了好多年戰爭，結果劉邦勝了，項羽敗了，不是偶然的。”

從中國封建王朝開始的晉商身股制到現代西方的股權激勵制度證實，股權激勵機制是迄今為止公司吸納優秀人才最有效的制度設計，如果方法得當，一定能為公司吸納既忠誠又能干的得力干將，如果大股東能豁達大度，從諫如流，一定能在股東會上不斷聽到對公司發展有利的精彩觀點，凝聚小股東們的大智慧，讓他們參與決策的同時還能得到他們更多的理解和支持，形成強大的合力。

有的人可能會說，萬一大股東與小股東們的意見不一致怎么辦？其實開股東會時，若大股東覺得小股東有觀點不正確的地方，首先可以用自己的觀點說服對方，如果各抒己見之后，還是意見不同也沒關系，大股東還可以用處于絕對優勢的表決權執行自己的意志。如果反對者特別多，而大股東并不特別確信自己的判斷時，也正好可以給自己一個反思與觀察的時間，一件事反對的人太多通常是真的有問題，至少也表達了他們的真實想法。這種情況下，就算真理掌握在少數人手里，也會因為反對者太多而導致失敗的結局出現。

還有一種比較特殊的假設：老板當初選定的激勵對象聯合起來反對他，自己最后很受傷。試想激勵對象是老板自己選定的，正常來說他們應該感恩于老板，如果老板看錯一兩個人可以理解，若大部分人對老板不滿而聯合起來反對，說明老板自己有問題，或太強勢引起公憤，或太自私嚴重侵害了小股東的利益，或能力太差決策明顯不正確，或眼力太差把不合適的人引入了股東會，或是太自負沒向專業人士請教自己亂做決定。總之表明這種老板是嚴重不合格的，就像歷史中的暴君和昏君一樣，被推翻是歷史的進步。

所以，正常情況下通過股權激勵進入股東會的小股東能提高股東會決策的質量和有效性，大大減少重大決策失誤的概率。

通過股權激勵轉變為公司股東的骨干員工，以大股東為中心的股東會還可以將他們選舉為公司董事，這樣的董事比外面請的一些董事更了解公司的情況，更有動力奉獻自己的智慧，更有信心和勇氣表達自己真實的想法。阿里巴巴合伙人委員會向公司推薦的董事都是在公司工作的合伙人（也是早已獲得股權激勵的員工），道理很簡單，因為他們平時就在公司從事具體工作，又有公司的股權，公司經營好壞與他個人利益直接相關。而外面大股東聘請的董事每年只收幾萬元固定的費用，沒有長期利益關系，沒有時間也沒有意愿表達自己不同的觀點。如境內上市公司中的獨立董事大部分就是這一類，所以，大家稱這類董事為“花瓶董事”。

一般公司的監事會通常起不到任何監督董事和高管的作用，原因很簡單，因為一般公司里的監事是由大股東指定的親友或者公司里的普通員工擔任。他們與大股東聘請的外部董事是一樣的心態，特別是由普通員工擔任監事，普通員工只賺取按月發的工資和一年一次的獎金，自己明年還是否在這個公司都不保證，怎么讓他有積極性監督高管層的不良行為。另外，自己不是公司股東，職務還比高管低，哪里會有勇氣和信心去監督和追責？但是，如果讓股權激勵對象擔任監事就不一樣了。因為看到高管層有損公肥私或者其他損害股東利益的行為，就相當于看到小偷從自家偷竊東西，監事當然會挺身而出。

最后是高管層，股權激勵對象擔任高管就會站在股東的角度思考公司的長遠利益，而減少一般職業經理人員的短期行為，能更好地貫徹股東會和董事會的決議，降低管理成本，提高工作效率。因為大家知道“路遙知馬力，日久見人心”的道理，想讓自己多年努力取得的股權不斷增值，就需踏踏實實認真干活，否則就會“雞飛蛋打”。

而只拿工資和獎金的普通員工，為了當年業績而去惡意透支公司未來利益的可能性大大增加。例如，主管銷售的副總經理為了當年賣得多，多拿提成和獎金，可能會向客戶承諾各種不合理的付款方式、維護保養和退貨的要求等，拿到提成和獎金后知道后面的問題會很多，可能就會選擇離職，結果是：錢自己帶走，后續的麻煩留給老東家。

股權激勵可以讓董事、監事和高管站在股東的角度思考公司的整體利益和未來的長遠利益，有效地統一各利益群體的目標，引導各利益群體將焦點放在未來的利益而不是眼前的得失，淡化對眼前利益的計較，更容易協調各方的關系，提升公司的決策效果和執行力度。