6.執行力是企業管理成敗的關鍵
我們應該將行動納入決策當中，否則就是紙上談兵。
——德魯克
很多管理者都樂于布置任務、做決定，但真正執行有效的管理者，都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。
可以這樣說，一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足；而一個再完美的決策方案，也會死在滯后的執行部門手中。從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。
對于執行力，我們常常存在以下誤解：
誤解一：企業執行力低是因為員工的執行能力低。
很多管理者習慣性地停留在對員工執行能力的關注上，認為員工個體的執行能力低下，造成了企業執行力的低下，而沒有去思考員工執行力低下的真正原因。其實，員工執行力低下80%是因為管理不到位或者整個企業的執行系統有問題。
誤解二：執行力是一種技巧，只要短期內抓一下就可以。
很多管理者把執行力建設當成短期的工作，沒有當作重要問題來抓，也沒有長期建設的計劃，因此導致執行的效果時好時壞，下屬的執行能力也得不到提升。
誤解三：重視結果，不重視過程管理。
很多管理者把任務分給員工之后，就什么事都不管了。他們總是抱著這樣的態度：反正你給我結果就行，我不在乎你的過程。
誤解四：讓下屬去執行，但執行什么卻并不明確。
有些管理者在給下屬分配任務時，沒有明確的量化要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導，最后導致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感；同時，管理層也無法獲取一線員工的動態，造成企業內部溝通協調的脫節，大量的時間和精力消耗在溝通的層面，自然導致執行力低下。
上面這4種認識都會造成整個部門執行力的低下。實際上，在整個執行系統中，管理者才是關鍵。如果某一管理者認為從事管理工作不需要執行力，所謂執行就是下達命令后由下屬去實施，那就說明這個管理者角色定位有問題。企業要培養執行力，應把工作重點放在各層管理者身上。想要更好地實現企業經營目標，我們就必須反思管理者的角色定位——管理者應該不僅僅制定策略，還應該具備相當的執行力。
海爾集團的張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺質量不合格的冰箱；奧康集團王振滔當著員工的面親手剪掉數千雙不合格的高檔皮鞋。這些舉動，傳達的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。
在1995年5月25日的業績發布會上，柳傳志曾指出，聯想要想做長期的公司，就要踏踏實實把公司業績做好，不給投資者“造夢”。1995年，香港聯想公司大虧損，但柳傳志并沒有因此拖延業績公布時間，而是提早采取行動，發出業績警示通告，按時向投資者和股民說明情況，如實地說明公司的現狀和未來的發展戰略，以及對決策層的調整。聯想的股價在這一階段雖然有大幅度的下跌，但其“信譽”卻得到了空前的加強。在聯想業績回升的時候，他們給了聯想極大的支持。1998年4月16日，聯想在香港股市上配售15億股，只在下定單后的兩小時內，就超額認購了4倍。
由此可見，一個具有優秀執行力的公司無不是上到企業領導、部門主管，下到員工都具有超常的執行力，而且領導、主管的執行力更起著關鍵性的作用：一方面，企業大的決策、管理要靠他們去落實，而這些都是關系到企業生死的大問題；另一方面，領導、主管的執行力具有示范作用，能夠影響下面的員工。
管理者的執行力受許多因素的影響，有客觀的因素，也有主觀的因素，主要有：
（1）認識水準。
這是影響主管執行力最重要的因素。有的管理者認為，管理者只要管理好下屬就行了，沒有必要做事。因此，他們整天只管發命令、分任務，而不會去關注下屬的執行進步、程度與水準，結果只能是上下溝通不暢，執行結果與遠遠偏于當初的構想。
（2）思維能力。
思維能力包括演繹思維和歸納思維兩方面。演繹思維是指在理解問題時將其拆分成更小的部分，通過一步一步符合邏輯的演繹，排除不相關的資料，找出事物發生的前因后果；歸納思維就是運用已有的概念和理論作歸納性的分析和總結。執行力要求快速行動、簡潔明快，因為當代世界，速度正在起著主導作用。速度就是一切，快慢決定成敗。
（3）團隊精神。
團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對管理者的要求。團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因之一是管理者和同事、下屬處不好關系。
某公司有兩位剛從技術崗位提升到技術管理職位的年輕主管：A主管和B主管。
A主管覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，因此，他非常有緊迫感，每天都刻苦學習相關知識，鉆研技術文件，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術方面是如何的出色。
B主管也認識到了技術的重要性和自己部門的不足，因此，他花了很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識。當下屬遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地和相關部門聯系及協調。
3個月后，A主管和B主管都非常好地解決了部門的技術問題，而且A主管似乎更突出。但半年后，A主管發現問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎并不滿意，他覺得很委屈；而B主管卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發明。
對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，也是變味的、苦澀的，長期下去對公司是有害的。因此，管理者的執行力絕不是個人的勇猛向前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。
要做一個優秀的執行者，應該有意識地提高以下8項能力：
第一，領悟能力。
做任何事以前，一定要先清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向。這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出，活沒少干，但結果卻事倍功半，甚至徒勞無功。清澈悟透一件事，勝過草率做十件事。
第二，計劃能力。
執行任何任務都要制訂計劃，把各項任務按照輕重緩急列出計劃表，一一分配給部屬來承擔，自己看頭看尾即可；把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、后天、下周、下月甚至明年的計劃；在計劃的實施及檢驗上，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作而影響了應該做的重要工作。要清楚，做好20%的重要工作，可以創造80%的業績。
第三，指揮能力。
指揮部屬，首先要考量工作分配，檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式。語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。好的指揮可以激發部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。
第四，控制能力。
控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，但企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴會使部屬口服心不服；控制不力則可能使現場的工作紀律難以維持。最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。
第五，協調能力。
任何工作，如能照上述所說的要求，制訂完善的計劃，再下達適當的命令，采取必要的控制，工作理應順利完成。但事實上，管理者的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。最好的協調關系就是實現共贏。
第六，授權能力。
要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感。要知道，一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事。這樣，下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為呢？切記，成就下屬，就是成就自己。
第七，判斷能力。
判斷對于一個管理者來說非常重要。企業經營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈、因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求管理者要洞察先機、未雨綢繆。這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。
第八，創新能力。
創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，還要時時、事事都有強烈的創新意識。這就需要不斷地學習，而這種學習與大學那種單純以掌握知識為主的學習是不一樣的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都要認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好？創新無極限，唯有創新，才能生存。
7.不斷地、創造性地變通
在人類眾多的活動中，唯一一條永恒的規律就是變化。只滿足于今天的企業，在變幻不定的明天就會感到難以生存下去。
——德魯克
有一位著名企業家說：“遇上重要事項，如果你只有一種辦法，那是最危險的，萬一此路不通，你將措手不及。”可見，破除舊辦法，創造新辦法，不僅有變通的意義，而且有“狡兔三窟”的智慧。
德魯克提到，變通是一種具有高度自主性的創造性活動，依賴于不同思想、意見的相互交流和撞擊，依賴于全體員工的積極參與和真誠投入。正如某公司的一位項目經理所說的：“我們盡可能給予基層員工更多的責任，讓他們比過去更多地參與公司的經營。”
企業作為一個經營運作體，靠獲得利潤來維持發展，每一家公司都需要用新的眼光關注這個世界的動態，以便采取相應的措施，謀求拓展。只有不斷地、創造性地變通，公司才能跟得上時代的步伐，得到發展；不變通，企業就沒有生命力。因此，公司的每個職員都應是善于變通之人，否則只能被淘汰。
有一個人在一家建筑材料公司當業務員。雖然產品不錯，銷路也不錯，但產品銷出去后，總是無法及時收到回款。當時，公司最大的問題是如何討賬。
有一位客戶買了公司10萬元的產品，但總是以各種理由遲遲不肯付款。公司先后派了3批人去要賬，但都沒能要到貨款。當時，這個人到公司上班不久，就和另外一位員工一起被派去要賬。他們軟磨硬泡，想盡了辦法，最后，客戶終于同意給錢了，叫他們過兩天來拿。
兩天后他們趕去，對方給了他們一張10萬元的現金支票。
他們高高興興地拿著支票到銀行取錢，結果卻被告知，賬上只有99930元。很明顯，對方又耍了個花招，給的是一張無法兌現的支票。馬上就要過春節了，如果不能及時拿到錢，不知又要拖延多久。
遇到這種情況，一般人可能就一籌莫展了，但是這個人突然靈機一動，趕緊拿出100元錢，讓同去的人存到客戶公司的賬戶里。這樣一來，賬戶里就有10萬元可以兌現。
當他帶著這10萬元回到公司時，董事長對他大加贊賞。之后，他在公司不斷升遷，5年后當上了公司的副總經理，后來又當上了總經理。
這個業務員不過是有些聰明而已，他有什么突出的才能嗎？我們沒有見到。他有什么突出的人格魅力嗎？我們也沒有見到。我們見到的不過是他的靈機一動，但他卻因此一帆風順。
是的，當大家都認為工作只需要按部就班做下去的時候，偏偏總有一些優秀的人，會找到更有效的方法，將效率大大提高，將問題解決得更完美！正因為他們有這種“找方法”的意識和能力，讓他們以最快的速度得到了認可！
1793年，守衛土倫城的法國軍隊發生叛亂。在英國軍隊的援助下，叛軍將土倫城護衛得像銅墻鐵壁，前來平叛的法國軍隊怎么也攻不下。
土倫城四面環水，且有三面是深水區。英國軍艦在水面上巡邏，只要前來攻城的法軍一靠近，就猛烈開火。法軍的軍艦遠遠不如英軍的軍艦先進，根本無計可施。
就在這時，法國軍隊一位年僅24歲的炮兵上尉靈機一動，對指揮官說：“將軍閣下，請急調100艘巨型木艦，裝上陸戰用的火炮代替艦炮，攔腰轟擊英國軍艦，以劣勝優！”
果然，這種“新式武器”一調來，英國艦艇無法阻擋。僅僅兩天時間，英軍的艦艇就被火炮轟得七零八落，不得不狼狽逃走。叛軍見狀，很快就繳械投降了。
經歷這一事件后，這位年輕的上尉被提升為炮兵準將。這位上尉就是后來成為法國皇帝的拿破侖！