美國麻省理工學院一位著名的管理學專家認為，作為管理者，在其綜合素質上，有三方面是屬于核心能力的，即決策、用人、專業。而這三方面側重點又各不相同：最重要的是決策，占47%；其次是用人，占35%；專業只占18%。市場就如同一個沒有硝煙的戰場，同行業之間的競爭已經發展到了白熱化的程度。誰在經營管理決策上善于籌謀、具有前瞻性，誰就有可能在市場上領先一步，搶占到制高點，并保持永不落后市場的結局；相反，如果目光短淺，只顧眼前，缺乏長遠思想和深謀遠慮，其結果只能是永遠當“追隨者”。

在緊急時刻，人們往往缺少力挽狂瀾的氣魄與機智的決策，在糊里糊涂地踏上一條離目標越來越遠的路后，仍沾沾自喜地認為這是脫離困境的正確選擇。人們被紛繁復雜的世界搞暈了，看不清最本質的問題，只去抓一些無關痛癢的細枝末節，結果當然會很糟糕。只有抓住最核心的問題，才能對癥下藥，使個人、團隊、組織與企業贏得成功。決策能力不是與生俱來的，也不是在偶然中迸發出來或從別人那里得到的，它需要從我們成長的環境——家庭、學校和職場中培育。

每個人都是一名決策者，日常生活的各個方面都需要做決策。

在復雜多變的環境中，管理者必須在信息不充分、情況不確定的情況下做出影響個人和企業命運的決策。在這種情況下，個人和群體的決策心理和行為方式對決策起著無形而巨大的影響，識別決策的心理效應、跳出決策的心理陷阱、改善決策的心理過程是提高不確定性決策效果的關鍵。

那么，做決策時，我們應該考慮什么？

（1）決策質量的重要性。

決策有較高的質量要求嗎？是否會由于質量要求而使得某種決策方式比另一種方式更合理？答案當然是肯定的。對決策質量的要求會大大影響決策方式的選擇：時間壓力不大、問題能否解決事關全局、需要發揮創造性、需要被下屬廣泛接受時，要采用團體決策；時間緊迫、問題能否解決不影響全局、有先例參考時，可以采用個人或小組決策。

（2）管理者為做出高質量的決策所掌握的信息和技能的程度。

為做出高質量的決策管理者掌握到足夠的信息了嗎？管理者的技能是否有利于做出高質量的決策？如果只是信息不夠，可以從多方面搜集信息；如果只是技能不夠，可以依靠領導小組的集體智慧；如果信息和技能都不夠，那就要盡可能地集思廣益了。

（3）問題的結構性程度。

需要解決的是什么結構類型的問題？結構良好的問題（問題直觀、目標明確、信息清楚且完整、方案結果確定、有先例）一般按照相應的規則與政策采用程序化決策，非結構性問題（問題新穎、唯一、不經常發生、信息不完全且模糊、無先例）一般要創造性地采用非程序化決策。

（4）下屬對決策的接受或贊許程度是不是有效執行決策的關鍵。

是不是只有下屬所接受的決策才能有效地執行？如果下屬心里沒有接受決策，但決策確實需要貫徹執行，此時是否有相應的規章制度保障下屬不會故意犯錯？如果相應的規章制度不夠完善，管理者一定要設法提高下屬對決策的接受程度。只有下屬接受了決策，才會認真地執行決策。

（5）管理者自行決策被下屬接受的可能性。

是否只有通過團體決策，下屬才能夠接受？如果管理者自行決策，是否肯定能為下屬所接受？這需要管理者對自己的真實影響力（包括經驗、權威、知識、水平、魅力、權力、人緣等多種因素）進行評估。簡單地認為自己做出的決策只要沒人反對，就是普遍接受，這對于解決問題有害無益。

（6）下屬對明確清晰的組織目標所表現出的積極程度。

下屬是否把解決工作問題所要達到的組織目標當作自己的目標？如果下屬認為公事是公事、私事是私事，“公私分明”，這肯定是不行的。管理者一定要設法將組織的目標轉化為下屬的目標，將組織的利益轉化為集體的利益，畢竟“人們的一切奮斗都與他們的利益有關”。

5.撥開籠罩在戰略規劃身上的迷思

我們必須能夠在各種承擔風險的行動路線中，合理地加以選擇，而不是以預感、傳聞或經驗為依據而投入不確定性之中。

——德魯克

德魯克有關戰略規劃的思想獨樹一幟。跟隨他深邃、犀利的目光，撥開籠罩在戰略規劃身上的層層迷思，我們發現，戰略規劃其實很簡單，它不過是“為未來做現在的決策”；但它又不簡單，別指望從左邊輸入一些東西，從右邊就會生出戰略。它不只是規劃書，更是行動；它不是預測，而是承擔風險和責任。

我們已經知道每個企業都應依據一套“事業理論”運作。這一理論，界定了企業的使命是什么、企業的核心競爭力是什么、客戶是誰、客戶的認知價值是什么。

德魯克認為，戰略可以將“事業理論”轉變成行動，它的目的是使企業在變幻莫測的環境中，達成希望獲得的結果。戰略使一家企業能夠果斷地把握機會，戰略也是事業理論的試金石。如果戰略不能產生預期的效果，那就是事業理論需要重新思考的第一個嚴重警告；同時，出乎意料的成功也是事業理論需要重新思考的征兆。一家企業只有在擁有了一套戰略以后，才能判定一個機會是否真的是機會；否則，就無法判斷組織是往預期的方向前進，還是走上了歧途，分散了資源。

戰略規劃不是什么

德魯克界定問題的思路確實與眾不同，他在界定問題時，不但界定該問題是什么，還界定該問題不是什么。下面，讓我們一起按照德魯克的典型思路，來認識和理解企業的戰略規劃。

（1）戰略規劃不是一個魔術箱，也不是一堆技術，它是理性思維并把資源應用于行動所做出的承諾。

在制定戰略規劃的過程中，可能要用到許多技術，但這并不表明這些技術是必不可少的。戰略規劃可能需要計算機，但是最重要的問題，即“我們的事業是什么”、“我們的事業應該是什么”是不能量化并編制成計算機程序的。建立模型或模擬可能有所幫助，但它們不是戰略規劃，只是用于特殊目的的工具。

量化并不是規劃。戰略規劃中一些最重要的問題只能用這樣的語句來表達：“較大”或“較小”，“較快”或“較遲”。這些語句雖然也是量化的，但都不易用計量技術來運算。還有些同等重要的領域，如政治氣候、社會責任或人力資源（包括管理資源）等，根本不能量化，它們只能作為限制條件或參數，而不能作為方程式中的一個因素。

戰略規劃不是“科學方法對企業決策的應用”（如一本有名的有關規劃的教科書所下的定義），它是思想、分析、想象和判斷的應用。它是責任而不是技術。

（2）戰略規劃不是預測。戰略規劃并不是要掌握未來，任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的。未來是不可預測的，如果我們試圖預測未來，就只能使我們懷疑自己目前正在做的事。

我們必須從這一前提出發，即預測并不是值得稱道的人類行為，而且，短時期的預測也沒有什么價值。之所以需要戰略規劃，正是因為我們不能預測。

預測不是戰略規劃，還有另一個更有力的理由，那就是預測試圖找出事件發展的必經之路，或至少是一個概率范圍。但是，企業的問題是獨特的事件，它將改變概率。企業的世界是一個社會的世界，而不是物理的世界。企業之所以能有所貢獻，正是因為它促成了某項“特定事件”的出現，也就是所謂“創新”——改變經濟狀況、社會狀況或政治狀況的“創新”。

這正是施樂公司在20世紀50年代發明并銷售復印機時所做的，也是生產活動房屋的企業家在60年代所做的。活動房屋已成為一種新的、永久性的固定住房，實際上占領了美國全部的低價住房市場。

這就是說，企業家不考慮所謂“概率”。而所謂“預測”以“概率”為基礎，并不能適合戰略規劃的要求：戰略規劃在于將一個組織引向未來。戰略規劃的制定者要的是創新和改變我們的工作和生活方式，所謂“預測”對他們沒有什么用處。

（3）戰略規劃并不是做未來的決策，而是為未來做現在的決策。決策只存在于目前。企業決策總是將現在的資源投入到不確定的未來之中。

戰略規劃并不是要預言將來會發生什么事，也不是提前做好以后5年的決策。它只是一種思考的工具——思考為了取得未來的結果現在應該做些什么。戰略規劃的最終結果并不是信息，不是一本裝訂精美的戰略規劃書，而是工作。我們現在就必須知道該做些什么，應該讓誰去做。如果我們想讓新產品在3年后上市，就應具備服務客戶所需的銷售能力、售后服務能力，擁有經銷商和適當的倉儲支援，到那時才能真正地提供產品給客戶。談到戰略規劃，美國前總統艾森豪威爾有一句名言：“規劃書沒有價值，規劃過程才有價值?！保ˋ plan is nothing，planning is everything．）

（4）戰略規劃并不是消除風險的企圖，它甚至連使風險最小化的企圖都不是。這樣的一種企圖只能導致不合理的和無限的風險，甚至造成某些災難。

經濟活動的本質就是承擔風險。經濟學中有一個理論，叫作“貝姆—巴威克定律”（Boehm-Bawerk's Law），該定律認為，現有的經濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風險，才能提供更大的經濟成果。

德魯克認為，雖然試圖消除風險是無用的，試圖使風險最小化是值得懷疑的，但是，所承擔的風險是應該承擔的風險，這一點卻是極為重要的。任何成功的戰略規劃，其結果必須是提高我們對風險的承擔能力，因為這是提高企業績效的唯一途徑。但是，為了提高這項能力，我們必須了解我們所承擔的風險。

戰略規劃是什么

戰略規劃是“決策—執行—衡量”的循環。

戰略規劃是從事下列各項工作的持續過程：系統地制定目前的企業的（承擔風險的）決策，并盡可能地了解這些決策對未來所產生的影響；系統地組織執行這些決策；通過系統的反饋，對照著我們的期望來衡量這些決策的成果。

如此看來，規劃（無論是長期規劃或短期規劃）并不是什么新事物，它不過是把一項老任務加以組織，否則這項任務就很難完成。尤其重要的是，如果不是有目的地進行，這項任務就很難取得成就。

擺脫過去

規劃從企業的目標開始。在每一個目標領域都應該提出這樣的問題：為了實現我們未來的目標，我們現在必須做些什么？為了實現未來的目標，要做的第一件事始終是擺脫過去。絕大多數規劃只講到必須做的新的和增加的事物——新產品、新生產程序、新市場等。但是，要做一些未來的不同事情，其關鍵在于擺脫不再具有生產力的、陳舊的、失效的事物。

規劃的第一步就是對每一項活動、產品、生產程序或市場提出這樣的問題：“如果不是因襲至今，我們會投入這項活動嗎？”如果答案是否定的，那就要問：“我們怎樣才能擺脫它，迅速擺脫？”

系統地擺脫過去，本身就是一項規劃——這對于許多企業來說都是適用的。它會迫使人們進行思考和行動。它會使新事物有可用的人力和財力，產生行動的愿望。

相反，一項規劃如果只規定了要做的新的和增加的事物，而沒有規定要擺脫舊的和無生產力的事物，那就不可能取得成果。它將始終是一個規劃，而不會成為現實。但是，絕大多數企業的長期規劃中卻沒有提出擺脫過去的決策——也許這正是導致這些規劃未能實現的一個主要原因。

一切都要轉化為工作

管理不在于“知”，而在于“行”，這是德魯克管理思想的精要所在。

最好的規劃也只是一項規劃，即良好的愿望，除非它轉化為工作。標志著一項規劃能提供成果的突出特點是使關鍵人員從事于特定的任務。對一項規劃的考驗是，管理當局是否切實地把各項資源投入于將來會取得成果的行動之中。如果不是這樣，那就只有諾言和希望，而沒有規劃。

工作不僅意味著由某個人來從事該項職務，也意味著責任、完成期限以及成果的衡量，即對工作成果和規劃過程本身成果的反饋。

在戰略規劃中，衡量提出了許多現實的問題，特別是概念上的問題。正因為“我們衡量什么”以及“如何衡量”決定了什么結果將被認為是有關的，因而不僅決定了我們看到的是什么，也決定了我們（以及其他人）做的是什么，所以衡量在規劃過程中極為重要。尤其重要的是，我們必須把期望包含于規劃決策之中，以便我們能及早知道，這些期望實際上是否可以實現——包括比較清楚地了解在時間和數量方面有些什么重大的偏離。否則，就不能算規劃，就沒有反饋，沒有什么從實際事件回到規劃過程的自我控制方法。

決策過程應該基本上是一個理性的過程。由于企業決策的有效性取決于其他人的理解和自愿的努力，所以，決策的方法愈是合乎理性、有組織、以知識而不是以預言為依據，便愈是負責、有效。但是，最終成果不是知識而是戰略。而戰略規劃的目的，則在于“現在即開始行動”。千里之行始于足下，為了明天的成果，我們今天必須邁出行動的步伐。

戰略規劃不是用事實來代替判斷，不是用科學來代替管理人員。它也并不降低管理的能力、勇氣、經驗、直覺，甚至預感的重要性和作用——正如科學的生物學和系統的醫學并不降低醫生的這些品質的重要性一樣。相反，規劃工作的系統組織和為規劃工作提供知識，加強了管理人員的判斷力、領導能力和遠見。