3.管理者最重要的意識就是角色意識

人在社會中生活，我們與周邊人群的關(guān)系構(gòu)建是以身份角色來進行的，而我們也通過各種身份角色來完成個人的自我定位，通過角色定位來確立我們與他人的關(guān)系。如果說人貴有自知之明，那么這種智慧的體現(xiàn)就在于了解自己的角色并且承擔(dān)和扮演好這種角色。

——德魯克

如何解讀大師的這段話呢？我們可以打一個通俗的比方：在孩子面前我們是父母；在父母面前，我們是孩子；在愛人面前，我們是丈夫或妻子；在朋友面前，我們是知己；在老師面前，我們是學(xué)生；在學(xué)生面前，我們是老師；在上司面前，我們是下屬；在下屬面前，我們是上司……我們與周邊的人是由各種角色來定義的：同學(xué)、朋友、戀人、夫妻、球友、車友、師生、父子、驢友、戰(zhàn)友、隊友……別人對你的行為的預(yù)期來自這種角色關(guān)系的定義。

同理，一個人之所以能夠得到別人的信任，與別人和諧相處，是因為他的一舉一動都符合大家對他的身份定位。

管理其實就是一場表演，管理者最重要的意識就是角色意識。“什么都得有個什么樣”產(chǎn)生的悲劇與沖突往往就在于角色錯位，做了他不應(yīng)該做或者是不符合身份的事情。

首先，管理者永遠站在舞臺中央！

作為一個管理者，任何時候你都是大家關(guān)注的焦點，你的一舉一動會傳遞出各式各樣的信號，而周圍的人也會因此作出各種不同的解讀和應(yīng)對。管理就是這樣一個人際互動的過程。

很多管理者經(jīng)常跟員工講：“弟兄們，上班的時候我們是上下級，下了班咱們都是兄弟、哥們兒?！边@句話說說可以，但別當(dāng)真去做。對一個管理者而言，只要你在員工面前，任何時刻你都是他們的上級，你陪他們喝酒、唱卡拉OK都是一項工作。假如一個經(jīng)理，下了班后和下屬去酒吧喝酒、唱歌，然后喝醉了發(fā)酒瘋，在那里吐得一塌糊涂，罵街，亂說話，丑態(tài)百出。第二天早上清醒了，回到辦公室說：“不好意思，昨天是因為喝醉酒了，那是下班時間，到了上班時間，我還是領(lǐng)導(dǎo)。”請問有用嗎？你的威信已經(jīng)完全沒有了。

所以，管理者任何時刻都是管理者，哪怕是去員工家里做客，那也是一項工作。什么叫職業(yè)經(jīng)理人？以管理為職業(yè)的人。既然以管理為職業(yè)，任何時刻你在下屬面前都是領(lǐng)導(dǎo)。就像營銷人員一樣，只要在客戶面前，他永遠是你的客戶，你永遠是一個服務(wù)者。

在美國的軍隊里面，軍官俱樂部和士兵俱樂部是嚴格分開的，士兵永遠不許進入軍官俱樂部。為什么？因為他們知道，不能讓士兵看到原來軍官們喝完酒也是那副德行，否則以后就沒有管理威信了。

請注意，你周圍的人隨時隨地都在注視著你，你的影響力比你想象的要大得多。

其次，一個管理者，在管理當(dāng)中所扮演的角色主要有幾個：

（1）一個榜樣。

對于孩子來說，他的第一個榜樣是父母，所以為人父母，你的第一角色是孩子的榜樣，他所有的東西都是跟你學(xué)的，你在孩子身上會看到自己的影子；對于管理者來說，你的首要角色是成為下屬的榜樣，讓他們從你的身上能看到他們的未來。身教重于言傳，你今天所有的行為都會成為下屬的模仿對象，所以管理者要有強烈的“因果觀念”，你今天對付上級的一些不正當(dāng)?shù)淖龇ɑ蛘咝÷斆鹘窈髸荒愕南聦儆迷谀愕纳砩稀?

什么人帶什么兵，所以管理者永遠要身先士卒，永遠是所有人的行為標桿，下屬要在管理者身上得到力量。很多事情不光要讓下屬做到，管理者更要先做到，這就是力量。其實，我們從員工的表現(xiàn)上也能看出他們上級的管理特點甚至個人風(fēng)格，尤其是一些個性色彩比較濃厚的管理者，他們所帶的隊伍往往也是特點非常鮮明的。

（2）一座橋梁。

一個組織其實是目標的集合體，也就是一群人為了一個共同的目標，聚集在一起協(xié)作，這就叫作組織。每一個組織都圍繞著一個最核心的目標而存在。軍隊的目標是打勝仗；宗教的目標是傳播信仰；企業(yè)的目標是賺錢、盈利。組織管理第一步就是從設(shè)定目標開始，因為要有一個共同的目標才能成為一個組織。企業(yè)有目標，那么員工有沒有個人目標呢？當(dāng)然有。企業(yè)的起點是人，終點是企業(yè)的目標，所以在員工與組織的目標之間，它需要有一個溝通的管道或者橋梁，而管理者就是員工個人與組織目標之間的橋梁。

在一個組織當(dāng)中，管理者所承擔(dān)的不只有上下級之間的協(xié)調(diào)問題，還有左右之間的協(xié)調(diào)問題。作為一名管理者，你向誰匯報、請示，你指揮誰、指導(dǎo)誰，你跟誰協(xié)調(diào)、跟誰溝通，這些都應(yīng)該很清晰，這就是管道或橋梁的作用。

（3）一個教練。

你就是員工的一面鏡子，你要能夠給下屬指導(dǎo)，指引他成長的方向，你要告訴他如何去發(fā)展。當(dāng)他做了錯事時，你要指導(dǎo)他、糾正他，并且給他正確的方法，讓他能從你這里學(xué)習(xí)技能、傳承經(jīng)驗、增長見識、獲得反饋，從而不斷進步，取得成績。

最后，管理者還有三項任務(wù)。

第一，發(fā)揮員工的優(yōu)勢。怎樣把每一個員工的優(yōu)勢發(fā)揮出來，這是管理者要注意研究的。否則，員工再厲害，就像一臺法拉利跑車到你手上，結(jié)果每天卻只能以20公里／小時的速度行駛，沒有把它的能量充分發(fā)揮出來。這是一種資源的浪費，員工也會因為沒有成就感而離開。

第二，保持團隊的狀態(tài)。不但管理者自己要保持最佳狀態(tài)，整個組織也要保持最佳狀態(tài)。不管這個團隊的技能基礎(chǔ)如何，背景出身如何，如果不能保持一種積極、樂觀、團結(jié)的狀態(tài)，是很難在工作中取得好成績的。

第三，達成組織的目標。你的任務(wù)就是幫助你的上級達成目標，因為他代表了組織的目標；同時也要幫助你的下屬達成目標。管理工作的實質(zhì)是什么？就是通過成就別人來成就自己，通過幫助別人達成目標來達成自己的目標。你在中間起到的就是這樣一個溝通橋梁和協(xié)調(diào)的作用。

提醒：管理者不該說的話：

工作當(dāng)中，很多時候都是說者無心，聽者有意。有一些話，管理者是千萬說不得的，因為對下屬說一句這樣的話語很容易將自己的形象徹底顛覆；對同事說一句這樣的話語會激發(fā)矛盾、產(chǎn)生誤解；對上司說一句這樣的話語可能意味著你該調(diào)整崗位了。

下面，我們來盤點一下管理者的禁語有哪些。

（1）“不關(guān)我事”。

身為管理者，只要是公司的事情，事無巨細，都有一份責(zé)任。即使是完全在職責(zé)之外，如果你能態(tài)度和藹地給予一些指引，不是更能表現(xiàn)出自己的成熟大度和禮節(jié)嗎？

（2）“為什么你們……”

在責(zé)問別人時，先想一想自己有沒有什么過失，盡了多少力多少心。有時，寬容地對待別人的錯誤，會使人更加振作，更加進步。用一連串的“為什么”去發(fā)難于人，得到的也可能是一連串的“為什么”的答案；若你能反過來問：“為什么我沒有配合好你們？你們有什么地方需要我？”也許事情會解決得更快一些。

（3）“上面怎樣罵我，我就怎樣罵你們”。

作為管理者，起的是一個上傳下達的橋梁作用，但絕不是一個簡單的傳遞。對上，要忠誠盡責(zé)，完成任務(wù)；對下，要想方設(shè)法，給予激勵、幫助、支持。敢于承受來自上面的壓力，擔(dān)負起責(zé)任；敢于緩和下級的緊張，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，才是一個管理者最應(yīng)該做的事情。

（4）“我也沒辦法”。

管理者的能力，從某方面來說，是用解決問題的能力來衡量的。只會強調(diào)客觀原因，不會以積極的心態(tài)去調(diào)動一切可用的資源，顯露出來的肯定是無可奈何和對上級以及下屬的打擊。要相信，辦法總是比困難多，集體的智慧可以攻克一切堡壘。

（5）“我說不行就不行”。

以自我為中心的話語，與事實沒有合理性的解釋，很難服人的。凡事不能以事實為依據(jù)，不能本著商討的態(tài)度來解決，可能會使事態(tài)更進一步惡化。其實，即使是錯的意見，聽聽也無妨，應(yīng)該本著有則改之、無則加勉的心態(tài)來對待自己和別人。片面地做出判斷，有時就是一種武斷。事情不是你說不行就不行，一定要有科學(xué)的分析和依據(jù)，這樣才能降低判斷結(jié)果錯誤的風(fēng)險，保證判斷的正確性。

（6）“你說怎樣就怎樣”。

聽起來像是氣話，又像是不負責(zé)任的話。在產(chǎn)生一些爭議時，當(dāng)一些意見沒有被采納時，這樣的話脫口而出，聽者會認為，你的見解毫無是處，即使本來還有可接受的地方，也會全盤否認，而且從此將可能不再向你征詢看法和想法。所以，保持冷靜的頭腦和清晰的思維，說出所有的思想以作參考，而不因沒有被使用而太過激動，才是一個管理者該有的良好品質(zhì)和性格。

（7）“我隨時可以怎樣”。

強權(quán)氣勢的話語，會讓人有一種很不舒服的感覺。換句話來說，你以為你是誰？你想怎樣就怎樣，你到底有多大的能耐？以勢壓人，只會貶損個人的形象，在大家心中埋下抱怨的種子。這種抱怨，一旦爆發(fā)，其威力之大，是無法想象的。所以，保持平意近人，多尊重他人，是自己尊嚴的體現(xiàn)。

（8）“你真的很笨”。

奚落、諷刺、挖苦的話語會傷害到員工的自尊及感情?！鞍笥谛乃馈?，表面上，員工是在聽你的，按你說的去做，但實際上，員工只是在敷衍了事，因為他根本體會不到工作的樂趣，工作質(zhì)量自然也高不到哪里去。而且，長此以往，員工的自尊被摧毀，自信被打擊，智慧被扼殺，工作可能會干得更不好，最后干脆抱著“死豬不怕開水燙”的態(tài)度，這對員工、對管理者、對企業(yè)都是不利的。

（9）“不行啦，我能力有限，誰行誰來做”。

如果是真正認識到自己的能力有限，之后再迎頭趕上，自我充電，或許可說是一種有自知之明而且有上進心的表現(xiàn)，也算是一大幸事；但如果是用這句話來抵觸工作，以嘲笑挖苦他人，來掩飾自己內(nèi)心的慌張，而全無挑戰(zhàn)工作的意識，則可以說，說這句話的管理者無形中已喪失了一個管理人最基本的素養(yǎng)，他已不配再做管理者。

（10）“都很好”、“蠻不錯”。

泛泛的表揚，既缺乏誠意，又不能振奮整體、激勵個體，因為人們都不喜歡廉價的、言不由衷的恭維。因此，表揚的言語策略應(yīng)該是及時的、有代表性的、有充實具體的內(nèi)容，能夠體現(xiàn)出被表揚者的風(fēng)貌。不實的表揚表現(xiàn)在用夸大的言辭去稱贊不足為奇的小事，有用心炮制的嫌疑。該類表揚的危害在于，只令被表揚者高興，而令所有其他人反感，其結(jié)果往往會導(dǎo)致民心的背離。因此，人才管理中，及時且適度的贊美言辭是管理者必須掌握的一門學(xué)問。

4.決策智慧是決定管理者成敗的關(guān)鍵

有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。

——德魯克

德魯克認為，決定管理者成敗的關(guān)鍵在于他是否具備特定的認知能力。正是這些能力形成了一套新智力理論的基礎(chǔ)。這里的智力指在商業(yè)環(huán)境中游刃有余而需要的一種認知技能，也稱為“決策智慧”。

有一個有趣的試驗：

荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水。請問：過了一會兒，荷葉上還有幾只青蛙？

這道題目看似簡單，其實不然。

有人說，荷葉上還有2只青蛙。最簡單的算術(shù)：3-1=2。

有人說，荷葉上還有1只青蛙，給出的理由是青蛙也像人一樣，對環(huán)境的變化和事態(tài)發(fā)展有判斷力。如果荷葉上有1只青蛙跳下水，按從眾心理理論分析，估計荷葉上另外2只青蛙跳下水的概率各為50%，因此，荷葉上還剩下1只青蛙。

這兩種答案符合一般人的思維習(xí)慣?？蓪嶋H上，問題并沒這么簡單。

答案是：荷葉上還有3只青蛙。為什么會得出這一結(jié)論呢？其實，你只需要再仔細讀一遍題目就知道了。

荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水（請注意“決定”兩個字）。

這次你明白了吧！原來決定跳下水的那只青蛙，只是做了一個決策而已，實際并沒有真正行動，它還站在荷葉上。

你可能會問：何謂決策？決策就是從兩個或兩個以上的未來行動方案中選擇一個最優(yōu)方案的過程。決策力就是適時做出重大決定的能力，是企業(yè)家為維持企業(yè)生存必須具備的最起碼的素質(zhì)。管理者的決策會對其組織成員產(chǎn)生不可估量的影響?！斑\籌帷幄，決勝千里”，決策正確乃成事之始；“一招不慎，滿盤皆輸”，決策失誤即敗事之趨。決策的正確與否，決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。

不懂得預(yù)見的管理者不是真正的管理者。在任何組織中，只有管理者具備了預(yù)見功能的必要特質(zhì)，才能高瞻遠矚，因勢利導(dǎo)地制定出贏在起跑線上的路線、戰(zhàn)略，才能起到領(lǐng)路人的關(guān)鍵作用，打造出組織經(jīng)久不衰的核心競爭力，使組織實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

管理者，可以做錯決策，但不能不做決策；可以獨斷專行，但不能猶豫不決。

2009年末，美國總統(tǒng)奧巴馬給自己入主白宮后的表現(xiàn)做了一個總結(jié)。他說：“我對自己第一年的工作表現(xiàn)并不滿意，但我起碼證明了，面對艱難決策，包括那些不受人歡迎的決策，我是敢拍板的！”