從1966年出版的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）到2004年在《哈佛商業評論》上發表的《高效經理人為何高效》，都充分體現了他的這一信念，這也解釋了為什么他如此地關心管理者的成效。
德魯克堅信：卓有成效的管理可以提高人類的生活質量。
★彼得·德魯克人物簡介
為讓現代的管理者，或是有志成為管理者的青年朋友們，更好、更快、更準確地體會管理學思想精要，我們帶讀者在最短的時間內了解德魯克關于工作、人際溝通、帶動生產力、有效管理等各項的思考哲學，幫每個有志成為管理者的人建立起于實態基礎上的思考方式，同時也是成功人生的思考方式——通過本書，你將掌握一流的工作力、交涉力、管理力。
為讓現代的管理者，或是有志成為管理者的青年朋友們，更好、更快、更準確地體會管理學思想精要，我們帶讀者在最短的時間內了解德魯克關于工作、人際溝通、帶動生產力、有效管理等各項的思考哲學，幫每個有志成為管理者的人建立起于實態基礎上的思考方式，同時也是成功人生的思考方式——通過本書，你將掌握一流的工作力、交涉力、管理力。
1909年11月19日，出生于維也納，父親為奧國財務官員，曾創辦薩爾茨堡音樂節，母親是奧國率先讀醫科婦女之一。
1938年，父母因反對納粹，逃往美國，父親任大學教授，1967年逝世。
1931年，德魯克獲法蘭克福法學博士。
1942年，受聘為通用汽車公司顧問。
1946年，出版《公司的概念》，對成功的大企業有細膩而獨到的分析。
1954年，出版《管理實踐》，奠定大師的地位，并標志著管理學的誕生。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，成為經典之作。
1973年，出版《管理：任務、責任、實踐》巨著，該書被譽為“管理學”的“圣經”。
德魯克的著作多達30余本，傳播及130多個國家，甚至在蘇聯、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發明，包括：將管理學開創成為一門學科、目標管理與自我控制是管理哲學、組織的目的是為了創造和滿足顧客、企業的基本功能是行銷與創新、高層管理者在企業策略中的角色、成效比效率更重要、分權化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎的社會。
德魯克著書和授課未曾間斷，自1971年起，一直任教于克萊蒙特大學的彼德·德魯克管理著研究生院。為紀念其在管理領域的杰出貢獻，克萊蒙特大學的管理研究院以他的名字命名。1990年，為提高非營利組織的績效，由弗朗西斯·赫塞爾本等人發起，以德魯克的聲望，在美國成立了“德魯克非營利基金會”。該基金會十余年來選拔優秀的非營利組織，舉辦研討會、出版教材、書籍及刊物多種，對社會影響巨大。
2002年6月20日，美國總統喬治·W．布什宣布彼得·德魯克成為當年的“總統自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。
1.德魯克對管理的定義
管理被人們稱之為是一門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。
——德魯克
掌握德魯克管理思想精髓，要從德魯克對管理的定義入手。
身為一名管理者，我們首先要弄懂管理是什么、管理為什么。
在德魯克的管理定義中，他使用了一個關鍵詞：使命。什么是使命呢？使命就是組織存在的原因、組織的目的；為什么做自己所做的事情；多年以后，你希望人們把關于組織的什么銘記在心。關于使命的假設，規定了組織把什么結果看作有意義的，指明了該組織認為它對整個經濟和社會應作出何種貢獻。
企業的宗旨和使命對于“企業是什么”這個問題，商業界人士典型的回答可能會是：“企業是一種以盈利為目的的組織。”類似的，典型的經濟學家可能也會這樣回答。但是，這種回答不僅是錯誤的，而且答非所問，人們不能用利潤來說明或界定企業的概念。
有關企業使命及其行為的主導經濟理論，即利潤最大化——它只不過是用復雜的方式來表述“賤買貴賣”這句老話——也許可以恰如其分地說明理查德·西爾斯（Richard Sears）本人是如何經營的，但卻不能說明西爾斯·羅巴克公司（Sears Roebuck）或任何其他企業是如何經營的，也不可能說明應該如何經營企業。事實上，利潤最大化這一概念毫無意義，而且，它的危險在于它使營利性變成了企業追逐的唯一目的。
但對社會來講，利潤和利潤率還是極為重要的，甚至比對個體企業的意義還要大。可營利性并不是企業和商業活動的最終目的，它只是其中的一個限制性因素。利潤不是企業的行為和決策的解釋、原因或其合理性的依據，而是對其有效性的一種考察。
德魯克說的“對外部環境做出貢獻”，是指任何一個組織都要有社會使命感。一個企業在形成之初可能是源于對利潤追求的沖動，但隨著企業的誕生，其相應的社會使命也就同時落到了它的肩上，企業不得不思考如何為顧客提供什么樣的產品和服務，因為這是企業能否生存和持續發展的根本性思考。
我們曾經為“社會效益”和“經濟效益”誰擺在第一位的問題爭論不休；在計劃經濟的年代，曾強調沒有充分效益的社會效益，使社會效益成為生產力落后的托詞。
而進入市場經濟時代，一些企業則扛著經濟效益的大旗橫掃社會倫理道德，將人和組織推動社會進步和發展的社會使命置之腦后。社會效益要通過經濟效益來體現，經濟效益是社會效益得以顯現的基礎，二者共生共存；但是，當社會效益和經濟效益發生沖突的時候，就必須存“義”讓利，把社會效益放在首位。正如GE總裁韋爾奇所說，當經濟效益有悖先進企業價值觀念的時候，必須毫不猶豫地放棄對利潤的追求。
在企業的經營哲學里一定要有這樣的思考：利潤是企業對社會奉獻的合理回報。追求利潤是企業的使命之一，企業可以追逐利潤最大化，但不能有唯利是圖的思想。
很多人都錯誤地認為，一個企業的存在只是為了賺錢，實際上，我們應該更深入地尋求我們存在的真正原因。世界知名的藥品公司默克的領袖喬治·默克二世曾說：“我們要始終不忘藥品旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來。如果我們記住了這一點，就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就越大。”世界基業常青的企業都從為社會做貢獻中獲得了豐厚的利潤，并尋求到了企業存在的根本理由。
企業必須加強企業文化的建設，建立先進的價值觀念體系，對企業的社會責任、社會使命進行深入的思考，確立自己的終極目標。企業有了正確的發展方向，才能健康地發展。
世界上那些經久不衰的企業都是有強烈使命感的企業，像默克，“把挽救和改善生命”作為自己所從事事業的使命，中國的海爾則追求“真誠到永遠”；而一些失敗的企業都能夠從它們的使命感中找到失敗的基因，近年來在我國企業發生的一系列惡性事故，如冠生園變質月餅事件、三聚氰胺事件、礦難等，都是因為經營者只知道攫取利潤，缺乏對企業生存哲學的深入思考。
一些企業對企業存在的社會使命感是有所思考、有所認識的，但由于缺乏有效的檢查監督管理體系來貫徹這些思想和價值觀念，或者是僅僅停留在思想的認識上，當淺薄的思想認識與強大的利益發生矛盾的時候，它們最終還是做了違背社會利益、損害企業利益的事情。
2.管理的重心應當是“理”而不是“管”
有效的管理者都知道，一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。
——德魯克
“管理”是當今社會使用頻率最高的一個詞匯，但對于“管理”一詞的理解則是見仁見智。有人認為管理就是控制之術，一個企業沒有控制力，沒有權威性，就會成為一盤散沙；有人認為“管”字從官，就是講上對下的威懾之力、約束之術，下對上的執行之道、服從之理；還有人認為管理就是控制加協調。
那么，管理到底是什么呢？在相關的教科書中大都是這樣表述的：管理的職能是預測、計劃、組織、協調、指揮、控制、激勵；管理的內容是產品研發、生產作業、行銷經營、市場競爭、人事組織。普通的老百姓看管理的“職能”和“內容”大都有點蒙，自己身邊的領導人和管理者好像沒怎么計劃、組織、協調，權力之劍一直在頭上晃來晃去。
德魯克表示，管理本來應當是很輕松、很愉快的，是人的欲望把它搞復雜了，人的控制欲和指揮欲把管理的經念歪了。表述管理最合適的英文詞匯是Enable——幫助人提高并成功，而不應當是Manage——主管和控制。
他認為，管理的重心應當是“理”，就是讓人明理，理順關系。而不是“管”——控制、約束、指揮。
在具體的管理工作中，我們不難發現，偏重于“管”而不重視“理”的領導和管理者，一般都把個人和部門的權力和控制力看得很重，習慣個人說了算，大事小事都要親自過問，鐘情于人治，忌諱于法治，常常以個人感覺代替制度和規定。仔細考查便會發現，其所轄區域和部門的基礎管理薄弱、工作波動大、人員不穩定，尤其是員工缺乏創造性，即使在重壓下能出一點業績，一般也很難持久。
為什么會這樣？因為管理的精髓在于“理”。所謂管理的四大功能——計劃、組織、協調、控制，前三項都是理，最后一項才是管。
管理說復雜相當復雜，說簡單也相當簡單。悟透管理真經，其實不外乎是明理安心、理順安人。
管理的“理”實質是道理和理念的意思。它要求管理者以理服人，讓員工明了企業的經營理念、遠景目標、發展計劃，告訴員工組織的前行方向，讓員工知道自己的未來。
同時，這里的“理”也有認同和接受的意義。任何一種目標和理念都必須得到廣大員工的認同才具有其存在的空間。如果簡單地、強制性地推行個人意志，不僅不利于組織發展，反而會產生負面影響。所以，管理者在發布和推行相關的理念和目標時，首先要了解各階層的訴求和心態，然后讓員工了解和認識公司的意圖，從而轉換觀念、溝通思想、達成共識，最后才是頒布行動的指令。
管理的根本目的是實現企業的戰略目標，而企業目標的達成實際上就是全體員工個人目標實現的匯總。企業只有與員工建立起彼此信任和相互溝通的機制，才能使員工在心理上有一個比較正確的定位，這樣才有利于企業理念和目標的實現。員工理解并認同了企業的經營理念、遠景目標、發展計劃之后，自然就能達到明理安心的目標。
管理所謂的“理順安人”，首先，指理順企業各級人員的責任關系，也就是要從職責關系上明確企業上上下下的各級人員的角色定位。
總體上講，上級是制定戰略、目標和政策的機構，處于決策的上游；下級是執行部門，是實現上級意圖的基礎，處于接受命令的下游。管理者的天職就是成為上下之間的橋梁，工作的重心就是理順上級和下級的決策與執行關系，始終保證上政下達、下情上知，使企業的信息順暢。
內部有了良好的溝通，有了共同的價值觀和行動目標，企業才能成為一個有機的整體，全體員工才能心心相印、步調一致，企業也才能健康成長、快速發展。
其次，“理順安人”還指理順企業的管理關系，也就是要建立管理制度、管理體系和工作流程來規范企業的運作。
我們都知道優秀企業的共同特點是“有法可依，有章可循，淡化個人的色彩，突出組織的功能”。若一個企業出現領導和管理者不時大呼小叫的場面，這只能說明該企業組織機制不健全，管理關系不順。只有在制度或流程被弱化的背景下，“能人”才有機會吆喝，并且一般都是向下吆喝，而不是向下負責。
一句話，優秀的管理者通過理順制度和流程享受工作的快樂；低水平的管理者手握權力的大棒，在人治的氛圍下，在直接指揮的過程中，常常被自己的怒火灼傷。
每一個管理者都希望在快樂的工作中實現自身的價值，但是由于人性的弱點——控制的欲望，又使自己放不下權力，在制度建設和流程管理上常常不會下真功夫，存在葉公好龍的老毛病。因為制度不僅約束了下屬，也限制了領導的自由量裁權，令其不能隨心所欲。
如果企業領導和管理者走不出個人權力自戀的圈子，制度化的大廈便只能是空中樓閣。俗話說：“舍得，首先是舍，然后才能得。”當我們從內心把“管”字放下，“理”字自然就有了立足之地。
最后，指理順企業人與物的關系，理順人與其他機構的關系，保證企業內部資源的優化配置。企業管理是對資源的管理，管理者的重要任務就是把企業有限的資源投入到最有效的項目上。
具體而言，管理者在理順了業務部門的經營思路和增長模式后，不應當過多干涉下屬部門的操作業務，而應當向上研究政策、爭取資源，為業務的開展創造條件。如果把企業比作一條溪流，那管理者的主要責任就是疏通渠道，讓溪水歡快順利地流淌。