像很多杰出人物一樣，拿破侖的成功，相當程度上是由于在關鍵時刻找到了有效解決問題的方法，從而使自己走上了一個新的臺階，獲得了一個有高度的新起點！有了這樣的新起點，才有了更大的舞臺，才能吸引更多的人向自己看齊，更多的資源向自己匯集。

一群伐木工人走進一片樹林，開始清除矮灌木。當他們費盡千辛萬苦，好不容易清除完那些矮灌木，直起腰來準備享受一下完成一項艱苦工作后的樂趣時，卻猛然發現，他們需要清除的不是這片樹林，而是旁邊的那片樹林！

有多少人在工作中，就如同這些砍伐矮灌木的工人一樣，常常只知道埋頭干活，卻不清楚自己的工作方向和目的。

這種看似忙忙碌碌，最后卻發現與自己的愿望背道而馳的情況是非常令人沮喪的。這也是許多效率低下、不懂得工作方法的人最容易犯的錯誤。他們把大量的時間和精力浪費在了一些無用的事情上。

做任何事情都不要太過匆忙，忙亂中容易出差錯。凡事預則立，不預則廢。一個人只有認清了自己的工作方向，才懂得如何去合理安排工作，制定工作進度，才能選擇正確的方法。也只有這樣，才能高效地辦事，出色地完成工作。

在市場經濟的新時代，做任何事都要有一個好的結果。不僅要做事，更要做成事；不僅要有苦勞，更要有功勞。因此，不妨問一問自己：是否解決了一個或幾個棘手的問題，給別人留下了深刻的印象？是否做了幾件業績突出的事情，讓領導和其他人十分欣賞？

只要仔細觀察，我們都能從周圍的人身上得到啟發和教訓。有這樣一句古語：前車覆，后車鑒。成功者的頭腦在于：他們善于總結他人的失敗。

劉邦吸取了秦朝滅亡的教訓，于是漢朝采用了休養生息的政策；東漢看到了西漢土地兼并的弊端，開始限制這個問題；唐朝吸取隋朝窮兵黷武的教訓，開始推崇文教；宋朝吸取唐朝后期的大家族、外戚專政的教訓，采取不殺讀書人的政策；明朝吸取過去宦官干政的教訓，專門在宮殿門口貼了一個牌子，規定宦官不能接觸政事……

歷史的發展，正是吸取之前的教訓，因為這樣能讓人們少走很多彎路。別人的教訓，是自己的免費經驗；別人的智慧，更可以直接變為自己的智慧。

這個道理，哈雷摩托的管理者深有體會。

1982年，本田在美國重型摩托車市場擁有40%的占有率，是哈雷最強勁的對手。因為騎摩托車的人都認為本田的摩托車不但價廉，而且比哈雷耐用好騎。

哈雷為了扭轉市場局面，便派遣主管前往本田摩托車設在俄亥俄州的工廠訪問，結果令他們大吃一驚。哈雷原本只想學習本田的科技，但是他們在本田廠內看不到電腦，也沒有機器人，只有少量的紙上作業。他們找到的除了30名領導職員以及470名裝配工人外，再沒有別的東西。

哈雷發現，日本摩托車只有5%會在生產線末端被剔除，而哈雷卻有五至六成，光因為缺少零件而被剔除的就比日本機車的總退件率高出好幾倍；有的時候是因為零件在倉庫儲存過久，等到送上生產線時已經生銹了。

苦心研究本田的經驗之后，哈雷終于發現了問題的癥結所在。譬如說，哈雷以電腦化庫存管理來控制整個制造過程，當時以美國的標準而言是先進的；但是當研究過日本工廠之后，哈雷發現美國式的這套做法其實只會生產出許多廢料而已。

日本人的秘招則很簡單：本田和其零件供應商每天只生產一點點所需零件，而不是像美國那樣每年只生產幾次，每次就是一大批。零件得以“及時”生產，公司每年就可因無庫存而節省數百萬美元的利息，也沒有零件因儲存而耗損，既節省空間，又簡化了整個工廠的作業。如果發現不良零件，通常也只生產了一兩天，容易更正。

5年以后，哈雷重整旗鼓，在美國重型摩托車的市場占有率從23%增至46%，銷售額也達到了空前的1770萬美元。

為什么？因為在本田的參觀使哈雷的態度有了革命性的轉變，從美國式的好勇斗狠變成了謙卑可親的形象。在一年之內，哈雷采用了最好的人事管理制度和經營策略，使哈雷脫胎換骨。

哈雷引進了本田的庫存管理系統，將其中的員工參與模式和以統計數據為基礎的品質制度，與扎根美國本土、了解美國人心理的特長相結合，使哈雷在美國國內重型機車市場的占有率提高，并且成為世界級的角逐者。

本田的贏，贏在它的仔細與統籌，而這也是哈雷可以學習的地方。哈雷董事長在比較兩個工廠時說：“實在很難相信我們會那么差，但我們的確是很差。”

哈雷公司借鑒了本田摩托的經驗，終于走上了復興之路。如果哈雷沒有去自己的對手那里參觀，沒有及時學習本田成功的經驗，哈雷未必能夠取得成功；即使成功了，花費的時間也一定比直接借鑒本田的經驗要多得多。

人，最大的悲哀不在于無知，而在于不知道自己無知；即使知道了自己無知，也不愿意學習，這更是無知中的無知。

我們在生活中總會遇到各種各樣的麻煩、各種各樣的問題，這個時候，從別人那里學到經驗是保證我們成功規避不必要失敗的重要手段。并不是所有的道路都需要重新再走一遍，經驗的意義也正在于此。

梁啟超說：“變則通，通則久。”在生活中，沒有東西是一成不變的。面對變化著的事物，如果我們固守過去的思想或者按照常規的思路，很可能會陷入死胡同里出不來。

知變與應變的能力是一個人的素質問題，同時也是現代社會辦事能力高下的一個很重要的考察標準。辦事時要學會變通，放棄毫無意義的固執，才能更好地辦成事情。如果你陷入了思維的死角而不能自拔，不妨嘗試一下改變思路，打破原有的思維定式，反其道而行之，開辟新的境界，這樣才能找到新的出路。

在2004年9月阿里巴巴成立5周年時，馬云宣布公司戰略從“Meet at Alibaba”全面跨越到“Work at Alibaba”。

馬云為這個轉型做的解釋是：“Meet”就是把客戶聚在一起，就像做水庫，如果養魚，沒什么意思；如果做旅游，還要花費水電。所以，“Meet”的錢都是小錢?！癢ork”則意味著水庫要鋪管道，把水送到家里變成自來水，自來水廠賺的錢一定比水庫多。我就希望電子商務對每一個中小企業來說都能像擰自來水一樣方便。

這次轉型主要是向更專業化的方向調整。馬云認為，幾年之后，電子商務必然會有一個爆發。阿里巴巴必須搶在這個變化前先變，而不是等到出了問題再去想法解決。這是阿里巴巴保持變革能力的關鍵。

馬云說：“我們阿里巴巴在過去的創業經驗告訴我，懂得去了解變化、適應變化的人很容易成功。而真正的高手就在于制造變化，在變化來臨之前變化自己！”

因此，馬云給那些有志創業的人們提出了這樣的忠告：面對各種無法控制的變化，真正的創業者必須懂得用主動和樂觀的心態去擁抱變化！當然，變化往往是痛苦的，但機會卻也在適應變化的痛苦中獲得！

蘇軾的《題西林壁》一詩中有這樣的名句：“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同?！痹就瑯拥氖挛锘騿栴}，只要選擇不同的角度去觀察分析，就能夠得出大相徑庭的結果。

美國威克教授曾經做過一個有趣的實驗：將一些蜜蜂和蒼蠅同時放進一只平放的玻璃瓶里，使瓶底對著光亮處，瓶口對著暗處。結果，那些蜜蜂拼命地朝著光亮處掙扎，最終氣力衰竭而死；而亂竄的蒼蠅竟都溜出了細口瓶頸，成功逃生。看來，逆境當前時，我們需要的不是對規則的遵循，而是對規則的突破。我們應該看到，在一個經常變化的世界里，靈活機動的行動比有序的衰亡好得多。

循規蹈矩，一味守舊的求穩求安，只能裹足不前；要想有所發展，就要能夠變通、勇于創新，要學會變通的本領，善于打破一切常規。

1924年，美國家具商尼克爾斯的家突然起火，大火將他準備出售的家具燒了個精光，只留下一些殘存的焦松木。

看著家中一片狼藉，尼克爾斯傷心不已。突然，這些燒焦的松木獨特的形狀和漂亮的紋理將他的目光吸引住了。他小心翼翼地用碎玻璃片削去焦松木上的塵灰，用砂紙打磨光滑，然后涂上一層清漆，居然產生了一種溫馨的光澤和紅松非常清晰的紋理。尼克爾斯驚喜地狂叫起來，不久便制作出了仿木紋家具。一場大火，給他帶來了災難，同時也帶來了創造和財富?，F在，尼克爾斯的第一套仿木紋家具還完好地收藏在紐約州美術館中。

俗話說：“樹挪死，人挪活?！狈N子落在土里長成樹苗后最好不要輕易移動，一動就很難成活；而人就不同了，人有腦子，遇到了問題可以靈活地處理，這個方法不成就換一個方法，總有一個方法是對的。

即便有一天我們失業了，或者是我們的生意做不下去了，這并不是上帝要逼我們走向絕境，而是在告誡我們該轉彎了。

堅持一個方向走到底是不太現實的，就像開車，你不可能一直直闖，偶爾也需要調整方向。有時候，環境變化得太厲害，如果你還不另辟新路，就一定會栽跟頭。同樣的動作、語言、事情，會使我們的頭腦產生一種定式。要擺脫這種思維定式，需要你發揮想象力。想象力是創造力的靈魂，有了它，你才能變化自如。

馬云說：“市場變化的很重要原因是需求變化了?！彼谥v述這一問題時舉例說，在他很小的時候，人們聽說哪一件衣服在北京城里一天能賣出五千件，那大家就會爭相來買這件衣服，因為這就是當時人們眼中的時尚觀；但現在的人們則更加追求個性化，因此，如果一款衣服只有一件，就算價格非常貴也會有人買，但是如果你宣揚說這件衣服已經售出了五百件，那么人們就會立刻對它失去興趣。

經驗是我們的寶貴財富，我們常常以過去的成敗來看將來的機會。但是，經驗也會限制我們的頭腦，使我們看不到新東西，創造不出新方法。

變通不是朝令夕改，不是故意尋求不同，它只是讓你更好地實現目標。我們要敢于打破一切常規，有積極進取的精神和挑戰的勇氣，善于改變不適宜的東西，重塑新的起點。只有懂得變通，才可以靈活運用一切自己所知的事物，還可巧妙地運用自己并不了解的事物，在恰當的時間內把應做的事情處理好。

8.“卓有成效”是可以學會的

卓有成效的管理可以提高人類的生活質量。

——德魯克

管理者為什么要卓有成效？現代社會是組織的社會，我們賴以生存的產品和服務都是由相關的組織所提供的，因此，我們生活的質量也依賴于這些組織的管理質量。而管理的質量是由管理者的成效所決定的，卓有成效是管理者的職責所在。2002年，德魯克在給中國管理者致辭中說：“中國發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者?！?/p>