德魯克堅信：卓有成效的管理可以提高人類的生活質量。從1966年出版的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）到2004年在《哈佛商業評論》上發表的《高效經理人為何高效》，都充分體現了他的這一信念，這也解釋了為什么他如此地關心管理者的成效。

下面8項實踐是德魯克65年管理咨詢實踐的結晶，也是他作為獨立實踐者的心路歷程。他在文章中引用的實例都是他的客戶，從通用電氣的杰克·韋爾奇、通用汽車的阿爾弗雷德·斯隆到紐約的紅衣主教弗朗西斯·斯佩爾曼。

這8項實踐是：

他們會問：“什么事情是必須做的？”

他們會問：“什么事情是符合企業利益的？”

他們制訂行動計劃。

他們承擔起決策的責任。

他們承擔起溝通的責任。

他們更專注于機會而不是問題。

他們召開富有成效的會議。

他們在思考和說話時習慣用“我們”而非“我”。

（1）什么事情是必須做的？

管理者問正確的問題是卓有成效的必要條件。什么是正確的問題？在《高效經理人為何高效》一文中，“什么事情是必須做的”就是正確的問題。只有在提出這個關鍵問題后，卓有成效的管理者才能確定哪些屬于優先要務。對于CEO而言，第一要務是重新定義公司的使命，以回應外部環境的變化。杰克·韋爾奇每隔5年就會自問：“現在，什么事情是必須做的？”每一次，他都確定了優先要務。

（2）什么事情是符合企業利益的？

這是卓有成效的管理者要問的第二個問題。為什么把企業的利益作為判斷的標準？管理是一種職業，像其他職業人士，如醫生或律師一樣，職業經理人也有“客戶”：企業。對客戶負責任是“職業化”的特征。

（3）制訂行動計劃。

管理者是實干家，他們的任務就是執行。計劃是一個思考的工具，思考為了取得將來的結果現在應該干什么。計劃的最終結果并不是信息，而是工作。光有計劃沒有行動，就是徒勞。管理者要通過提出以下問題來確定未來的成果：“在未來18個月到2年的時間里，企業期望我做出哪些貢獻？我要致力取得什么成果？什么時間取得這些成果？”據此，將有限的資源分配到最需要的領域上，然后就馬上開始干。

（4）承擔決策責任。

只有了解了以下信息，決策才算制定了：

誰對決策的執行負責；

最后期限；

哪些人會受到決策的影響，這些人必須知道、理解和贊成（至少不會強烈反對）這個決策；

必須把決策通報給那些人，即使決策對他們并無直接影響。

（5）承擔溝通的責任。

卓有成效的管理者要通過提出以下問題來承擔溝通的責任：“我工作中需要什么信息？應向誰索取？用什么方式得到？應什么時候得到？我應該給其他人什么信息？用什么方式傳遞？應該什么時候給他們？”

學習德魯克管理思想最有效的方法，莫過于將他提出的方法付諸實踐。建議每一位管理者，你和你的管理團隊都分別從自己的角度以書面的形式回答以上7個問題，然后再坐在一起彼此交流，你們一定會取得意想不到的收獲。

（6）專注于機會。

卓有成效的管理者專注于機會而非問題。專注于機會有兩個關鍵的步驟：第一步，應當從德魯克提出尋找機會的7個窗口去審視企業內部和外部的變化。這7個窗口分別是：意外的成功或意外的失敗；不協調；程序的需要；產業結構和市場結構的變化；人口結構的變化；認知的變化；新知識或新技術。把變化視作機會。第二步是把最優秀的人員與最佳的機會進行匹配。日本豐田公司成功推出雷克薩斯汽車就是這方面的經典案例。日本豐田總工程師鈴木一郎親自掛帥，成功地將雷克薩斯打入美國市場，現在雷克薩斯是美國市場上最暢銷的豪華車。

（7）提高會議成效。

召開高效會議的關鍵除了要事先確定會議的類型，因為不同類型的會議有不同形式的準備工作，更為重要的是會后的跟進和落實。掌管美國通用汽車公司長達35年的斯隆就是會議跟進的高手。他每次會后做的第一件事，就是給每位與會者寫一份簡短的備忘錄。這份備忘錄的內容包括：會議討論的議題和結論，會議決定的工作任務和完成這些工作的人員，以及完成的最后期限。斯隆就是通過這些備忘錄把自己打造成卓有成效的管理者。

（8）以“我們”來思考和說話。

不要以“我”而以“我們”來思考和說話。管理是一種團隊工作，一個人再強，也無法完成團隊的工作。卓有成效的管理者的工作不是提供能量，而是釋放他人的能量。對結果負責是卓有成效的管理者的責任所在。

人與制度并重。

在管理方面，德魯克一生都在強調兩件事：第一，管理是實踐；第二，管理者要卓有成效。

為此，1954年，德魯克出版了標志著現代管理學誕生的《管理的實踐》一書，1966年又出版了《卓有成效的管理者》。

德魯克這樣解釋他的這兩本書的作用：“回溯到柏拉圖和亞里士多德的年代，從那時起就有了相互平行而又彼此獨立的兩種治理方式。一種是立憲主義：政治（或組織）的治理必須建立在一個清晰的結構之上。這種結構最重要的是使權力交接井然有序和避免暴政。另一種方式則在政治思想史上被稱為‘君主教育’——最為要緊的是統治者的品格和道德準則。我們一直都很清楚，這兩者都是不可或缺的。實際上，我的著作可以納入這兩個范疇之中（1954年出版的《管理的實踐》基本上就是立憲主義，而1966年的《卓有成效的管理者》則秉承了‘君主教育’的傳統）。”

由此可見，管理者要有高尚的品格和道德準則。

9.取得成效的關鍵是做對事

管理者，必須卓有成效。

——德魯克

人們永遠不可能通過思考養成一種新的實踐習慣，只能通過實踐來學會一種新的思考方式。

所以說，取得成效的關鍵，是做事和做對事。

那些卓有成效的管理者們一般都具有以下六個特點：

（1）他們對自己的業務足夠了解，能夠在一些重大決策中貢獻自己的力量。

（2）他們能夠為企業的發展確立明確而清晰的目標。復雜會導致誤解，簡潔則會排除迷惑。

（3）他們了解并勇于接受現實，不會帶領自己的公司向毫無勝算的方向（根據自己公司的經驗和文化來判斷）發展。

（4）他們有著堅強的性格。這種管理者不會因為小小的勝利而沾沾自喜，他們永遠秉承著一種信念——止步不前者必將被淘汰。

（5）他們會經常給自己的下屬提供指導和培訓。在這些人看來，判斷自己領導能力的標準是自己所聘請的人的質量，所以他們會在確定提升對象之前對其進行充分了解。

（6）他們會通過在報酬和升職機會方面對表現不同的員工加以區別對待的方式來建立一個強大的領導基因庫。此外，他們確信，如果自己能夠對那些具有執行精神的人給予充分的回報，自己的公司就會逐漸建立起一種執行文化。

卓有成效，不意味著職務地位，也不是少數人具有的特權專利，而是一種積極互動的目的明確的動力，需要一步一個腳印地走過一段挑戰的旅程。具體的步驟有以下幾點：

第一，掌握自我領導的藝術。

自我領導包括一系列為提供個人目標和自我獎勵而設計的、涉及行為和認識兩大方面的戰略內容。注重行為的戰略內容包括：自我建立目標、自我監督、自我獎勵及積極的自我批評；有了這些，自己還需加以實踐或練習。注重認識的戰略內容包括通過各種更具個人激勵特色的方法去履行職責的自我工作設計方案。完成一件事，方法有多種，其中有些方法更需要個人的自覺性，因此也更有效。這些方法適應每一個具有個性的人，并能使這些人變得比他人更好。其他有關認識的戰略內容包括：樹立個人的信心與責任心；樹立個人的形象；經常進行“自我交談”。

員工會看著那些身居要職的領導人員的一舉一動。所以，重要的是領導者通過實際行動向員工表明其所作所為是符合他們愿望的。在處理事務的過程中，重要的是當事人的信譽與積極性。那些被大家認為信譽良好、待人真誠、業務能力強，而且能夠通過行動公開、明確表達工作熱情，富有革新精神及具自我領導能力的領導者，往往也擁有與其品質相同的員工。畢竟，百說不如一干。那些能夠制訂有效的自律戰略計劃，能夠在本職工作中體現自己的志趣與特長并養成積極思考習慣的自我導向和自我激勵的領導者，能夠成為也應該成為其員工學習的光輝榜樣。

第二，取得成效的關鍵是做對事。

將事做好是不夠的，取得成效的關鍵是做對事，包括幫助員工制定他們自己的目標，使他們獲取更大的業績，進而完成團隊的目標。要善于提拔那些努力使自己的目標令他人滿意的目標導向型員工。這些目標既包括立竿見影的短期目標，也包括相當長期的工作與職業目標。一般地說，自定的目標對那些在完成任務之余還想挑戰自己的人來說將產生更大的幫助作用。

第三，協調眾多獨立的創造性力量。

作為管理者，要幫助組織協調眾多獨立的創造性力量，其中，有些協調是通過團隊的努力完成的。鼓勵員工在完成任務和充分促進個人成長、發展的過程中一起工作，相互幫助；鼓勵員工不把自己看作個體，而看作整個組織的基本組成元素。通過鼓舞、獎勵及引導等方法，幫助許多成長中的員工找到力量的源泉，成為相互鼓勵與相互鞭策的對象。

第四，要打破三種障礙。

（1）自我。

自我這一障礙使我們相信我們完全了解自己，它使我們不愿或懶得向別人學習，甚至不愿或懶得從自己的錯誤中吸取教訓。自我是我們性格的一部分，它使我們動輒責備他人，而不去檢查自己在解決具體問題的過程中究竟做了什么工作；它同樣能使我們以缺乏某種能力為借口而原諒自己，而這種寬容的態度會降低我們對學習以及對改變自己生活和周圍環境質量的信心，并使我們由此養成遇事推卸責任的不良習性。具有積極影響力的管理者懂得如何管束自我，并懂得如何去追求自己的目標而不為狹隘的自我所支配。這些管理者對如何管理他人的自我也有一定的心得。

（2）恐懼。

恐懼是一種膽怯、麻木的心態。它迫使我們謹小慎微、畏縮不前，只等別人付諸行動。恐懼使得我們無力行動，而任憑一生的時光如水流逝。

真正的管理者也會有“害怕”之感，但他們敢于實現自己的抱負；他們常常將害怕當作一種使自己保持謙虛和不放縱自己的原動力。對這些管理者而言，“害怕”的作用是積極有效的，而非消極束縛的。

（3）焦躁。

焦躁意味著我們不愿意致力于各種事項的進展過程，不愿意為推進這些事項的發展而創造各種條件，只想急于求成。但要想取得成果，就必須付出時間和努力，急于求成只能毀掉或損害我們想要獲取的成果。由于各種成果并非一蹴而就，所以焦躁往往會使各種正在實施的項目中途夭折。