德魯克認為，只有檢查自己的時間用到了哪里，才能清楚地認識自己在時間安排與分配上的不足。很多時間并不如自己想象的那樣，用到了正事上——人的記憶并非這么可靠。

而通過記錄自己的時間耗用狀況，可以推翻對自己在運用時間方面的良好印象，確確實實地清楚時間運用的狀況，期待下次的改進。

1.明確認識時間的財富價值

時間是很特殊的資源，不管需要多少，時間就是不會增加。

——德魯克

什么是時間？很多人之所以浪費時間，是因為他們對時間根本沒有一個明確的認識。而就算有一部分人認識到了什么是時間，他們浪費時間的方式也各有不同。

時間的定義

專家們是這樣定義時間的：從過去，通過現在，直到將來，連續發生的各種各樣的事件過程所形成的軌跡。

時間的特征也是獨一無二的：

（1）具有絕對的公平性。

時間是絕對公平的，它的公平性在于對每一個人都以同樣的速度通過，無論年老年少，無論職務高低、財產多少。每一個人在有生之年擁有的時間資源都是一模一樣的，沒聽說你錢多，你一天就可以有25個小時，你連一秒鐘都多不出來。所以，我們任何一個人都絕對沒有辦法獲得更多的時間。

（2）時間具有不可再生性。

時間不同于可再生的植物，它一旦逝去，就不會再次出現。

（3）時間具有不可逆轉性。

想要時間重新來過，是絕對不可能的。任何人、任何事物都不能阻止時間前進的步伐。今天過去了，就不會重來。

（4）時間具有不能停滯性。

無論過去、現在還是將來，時間都以同樣的速度前進，不會停止。

（5）時間具有不可伸縮性。

時間既不能拉長也不會縮短，它以同樣的狀態存在著。有人想，睡著的時候把時間弄短一點，等醒了以后再把它弄長一點，這只能是夢想。

（6）時間具有不可替代性。

時間絕無僅有，任何東西都不能替代時間。

由此可見，時間的特性決定了它是世界上最稀缺、最寶貴的一種資源。

所謂“木桶原理”，是指一個用不同長短的木板所拼成的水桶，水桶存水量的多少不是由最長的那塊木板決定，而是由最短的那塊木板決定的。因為，水桶里的水位到最短的那塊木板的邊緣就會溢出，水位就不會再增長。而長木板也因為短木板的局限，不再能發揮更大的作用，變得多余。

若想讓水桶裝更多的水，就必須把最短的那塊木板加長。

根據著名的“木桶理論”，時間恰恰就是所有的資源里，最短的那一塊“木板”。

所以，如果不能夠管理好時間，我們就什么都管理不好。

員工的時間價值

有專家進行過分析：企業員工一年的制度工作時間，應該是用365天減去100多天的假期，以及事假、生病的時間，還剩下240多天，平均每個月在公司工作的時間，也就是20天左右。每天法定的工作時間是8小時。

但，我們企業的員工大約只有20%的時間的的確確在為公司創造效益，屬于有效時間；

有30%的時間，在等待、聊天，或者自己都不知道自己在干什么；

還有30%的時間屬于忙而無效，就是說，他們的確在干活，但是不知道方向、目的是什么，這樣的事情經過研究發現根本就沒有任何效益可言。他們整天在做著一些無謂的工作，看似忙碌，實際沒有為公司創造任何效益。

還有20%的時間，我們的員工在干什么？在干著一些損害公司的事情：

如規定早上8點鐘上班，卻有相當一部分人遲到，或者在做工作前的準備工作，這樣就占用了半個小時的工作時間，沒有為企業創造出任何效益。

如員工在上班的時候閑聊、喝茶、看報紙，放著緊急的工作不做卻處理一些并不緊急的工作，領導在的時候表現得很積極努力，沒有領導的時候就消極怠工，這種現象屢見不鮮、屢禁不止。

另外，有不少員工確實是好心辦壞事，他以為自己是在為公司出力、作貢獻，出了很多好的主意，可實際上，可能是在幫倒忙。這種現象在企業中也比比皆是。

……

如此看來，在一個企業里面，員工大約80%的工作時間被白白浪費掉了，或者說，有80%的時間是無效的，是不產生效益的。

這在很大程度上是由于員工沒有明確的價值觀、不知道自己的價值所在而造成的。

2.管理者必須知道自己的時間如何花掉

卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實際上是怎樣花掉的。

——德魯克

舉個例子，在北京，一輛出租車每月要向出租車公司繳納的管理費及各項稅費加在一起是4500～6000元，這也就是出租車司機們每月的份錢。就按4500元來算，假如出租車司機每月工作30天，那么他們每天的份錢是150元，如果每天的油錢、餐費及其他與工作有關的花費是100元，那么，一個出租車司機每天至少要拉活250元才能不虧本，拉活300元才能賺50元。

如果出租車司機有一天在家休息，那么當天150元錢的份錢就一分沒掙到，第二天的份錢就成了300元，加上油錢等費用，他如果還想賺錢，就得達到500元的收入，怎么實現呢？在平時每天工作10小時或12小時的基礎上把工作時間翻番，但這是不可能的，于是，損失一天時間的司機就虧損了一天的份錢。

從此例入手，引申到企業，在企業里，各層管理者們實際上都承擔著企業或多或少的營收目標，正如出租車司機一樣，管理者們每月、每天甚至每小時的時間都是非常昂貴的，他們必須掙出最低的份錢來。

比如，對一個每月目標銷售額為100萬元的經理來說，他每10分鐘的時間價值是950元，這就是這個經理每10分鐘的份錢。如果他不能賺到這個份錢，對他和企業而言，就是虧損。

但是，經理們每天的時間是在真正賺自己的份錢嗎？實際上，管理者們的時間價值在企業里大量地、悄悄地浪費著，更可怕的是，大家都已習以為常。

我們在企業里經常能看到這些問題：

（1）電話又響了，急事的、請示的、投訴的、朋友聊天的……都是不得不接的電話。可是，手頭上正在寫的一個計劃，一個上午過去了，還沒寫幾個字……

（2）馬拉松式的會議已經開了兩天了，還沒有什么結果。會上你進來他出去，東一句西一句，說著說著就跑題了。有的人在會上長篇大論、表揚與自我表揚；有的人開了半天會，還不知來干什么；還有的，把開會當休息，閉目養神，你們愛發言發言、愛爭吵爭吵……

（3）整天就像救火車，哪里有火情就馬上趕到哪里，真是日理萬機。可是這里也救火，那里也救火，天天忙救火，就沒有時間靜下來想想，“火災”是從哪里來的？

管理者們還經常用以下的方式浪費寶貴的時間財富：

（1）做事情沒有輕重緩急和主次之分，經常本末倒置，終日埋頭于無關緊要的事務上。

（2）喜歡下屬事事請示和匯報的官僚作風，使自己成為下屬任務的執行者，大大浪費了自己的時間。

（3）對下屬工作不放心，替下屬做工作，結果整天被埋在事務性的工作里。

（4）上司不定期的召見使中層經理的時間具有很大的隨意性。

（5）對自己熟悉和喜歡的事情盡快做完，對于棘手的事情的拖延進行，只有通過加班來完成。

企業管理者們每天、每小時、每10分鐘的份錢比普通員工要多得多，但是管理者們的時間和其他人一樣，一天只有24小時，所以，只要時間管理得不夠好、效率不夠高，中高層經理們就難以掙回他們的份錢。

如果一個經理一天里有3個小時是低效率的，那么只有兩個解決方法：要么在另外3個小時將效率提高100%，掙回兩倍的份錢，這個顯然不太可能；要么再加班3個小時，但是實際上，很多經理的時間計劃已經是每天10個小時甚至12小時了，如果再加班3個小時……

如此，便會陷入時間管理差—效率低—份錢掙不出來—拼命加班—更加勞累—效率更低—時間管理更差的惡性循環中，最后的結果就是企業的目標被迫降低。

如果用批判的眼光去環顧一下四周，我們不難發現，大多數人都過著超負荷的生活。我們每天都盡心盡力地工作，拼命地提高效率。但當我們晚上回到家里，一頭栽倒在沙發上的時候，我們會回想即將過去的一天，從內心深處浮現出這樣的想法：“我今天好像又是什么都沒干……”原因很簡單：我們往往會在過度的忙碌中忽略最重要的事。這就是所謂的“時間陷阱”！

請你看看下面的問題，反省一下自己：“我是否也曾經掉入這些陷阱呢？”

（1）你是否經常試圖同時處理多項事務？

（2）你是否從來不為自己制訂目標和時間計劃，也從來沒有明確地處理事情的先后次序？

（3）你是否缺乏統籌能力？

（4）你在工作時是否經常走神？

（5）你是否覺得把任務委托給別人處理十分困難？

（6）如果遇到棘手的事情，你是否總是習慣采取拖延戰術？

（7）你是否只為突發意外預留了很少時間？

（8）你覺得拒絕別人的要求很困難嗎？

（9）你對人對事總是要求盡善盡美嗎？

（10）你是否極少允許自己休息？

3.時間管理的誤區——導致時間浪費的各種因素

首先必須發現并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不產生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細的審查。

——德魯克

所謂時間管理的誤區，是指導致時間浪費的各種因素。

以下列出時間管理的幾個誤區，請大家仔細閱讀并分析，看看自己是否存在同樣的問題。

首先，重點≠緊急，一定要分出輕重緩急。

成功者會花最多的時間做最重要的事，而不是最緊急的事。

和成功者不同的是，我們一般人都是優先選擇那些雖然緊急但不重要的事來做。

因此，我們必須學會如何把重要的事情變得“緊急”。只有這樣做，才能讓我們的工作既有效率又有效益。

你需要留出幾個小時的時間，思考緊急和重要哪個優先。下面一些問題可以幫你確定事情的優先順序，把你的回答記下來，但不要寫得很詳細，每個問題只用一兩句簡單的話回答即可。

我需要做什么？

什么能給我帶來最高回報？

什么能給我最大滿足感？

對這3個問題作出回答之后，貼在工作區適當的地方，以提醒自己有效利用時間。

當緊急事件和重要事件撞在一起時，你應該能從這3個問題中獲得答案。而且，你做出的選擇也是發自內心的，屬于為自己負責的決定。

事實證明，先做什么事情并不是一定的，這取決于緊急事件緊急的程度和重要事件在你心中的分量。

舉個例子：這件事你不做，你就會丟掉飯碗，而另一件事只是你晉升之前必須完成的任務，那么很明顯，你必須先保住飯碗，以后才能獲得晉升的機會。

緊急和重要事件的排序辦法之一就是弄清楚做什么事有什么好處，然后行動起來。最佳辦法是從你的目標與理想的角度分析這個工作。如果你有個重大目標，那么你就比較容易拿出干勁去完成有助于你達到目標的工作；如果你能將自己要完成的目標的具體內容寫出來，那么你就能了解到目標的全貌，以及眼前的工作哪些是重要的、緊急的。

很多公司會將從事的工作內容明確地寫在紙上，稱之為“活動日志”。你也可以借鑒過來，只要是自己該做的事，如果事先能寫出一份與工作報表相似的“清單”，這對于你實現目標將產生各種預想不到的好處。依據這個“活動日志”，你可以清楚地了解該給自己安排什么，或者你要求的是取得什么樣的成效等。

在很多情況下，你每天到底該做些什么事只有你自己最清楚，不要在那些不重要的事情上浪費時間。

事先做好工作清單的準備工作，不僅能幫助你認清必須完成的工作，也可用以檢查必須完成的工作是否有拖延現象。更重要的是，工作清單是一個判斷哪項工作是重點，應該首先完成的有力工具。即便是一般的日常生活，也可利用相同的方法。

如果你對何時應做何事沒有把握，使用日程安排本，將有助于你把所有資料很有條理地記錄在一個地方。

你需要明確的是，手邊的事情不一定就是需要第一時間處理的。離預期完成時間越近的工作，也許是很迫切需要完成的工作，但若從長遠的眼光來看，可能就沒那么重要了。

因此，培養適當而正確的判斷及實際上能使作業順利展開的習慣，定可將你的行動效率立刻增加數倍。

如果我們能經常把需要第一時間處理的工作視為當務之急，那么我們就不會在沒有任何意義或者不重要的事情上浪費時間。失去全盤事物的重點，容易造成核心問題的模糊不清或被忽略與遺漏。在這種情形下，工作日志可告示我們所忽略的主要事物。

其次，全是重點就等于沒有重點。

分清事物的輕重緩急，是讓人受益終身的好習慣，也是成就事業的必備素質。

豪威爾曾經是美國鋼鐵公司的董事，在他剛開始當董事的時候，開董事會總要花很長的時間。在會議上，董事們會討論很多很多的問題，但達成的決議卻很少。結果，董事會的每一位董事都得帶著一大包的報表回家去看。

后來，豪威爾說服了董事會，每次開會只討論一個問題，然后作出結論，不耽擱，不拖延。這樣所得到的決議也許需要更多的資料加以研究，也許有所作為，也許沒有，可是無論如何，在討論下一個問題之前，這個問題一定能夠達成某種決議，結果非常驚人，也非常有效。

從那以后，董事們再也不必帶著一大堆報表回家了，大家也不會再為沒有解決的問題而憂慮了。