由于分工的差異性，身處不同的崗位會面臨不同的狀況，崗位之外的人不可能做到全知全能，難免聽不得不同意見，所以必須學會站在新的視角去觀察問題，用新的思維去思考問題。應該說，這種受制于本位的思維局限性適用于所有人，即使是經驗豐富的管理者也有看問題片面的時候，而且就職務來說，越是身居高位的人，換位思考的意義就越重要。一旦管理者習慣用“我以為應該如何”“我認為那就是怎樣”去看待問題和解決問題，這個團隊恐怕就會貌合神離，甚至分崩離析。
為了讓團隊的觀念達成一致，就必須確保團隊成員維系著有效的溝通，破除固有的認識，平衡、協調信息的不對稱，讓下屬和下屬、下屬和管理者形成統一的價值觀。
有一位媽媽帶著女兒去逛動物園，逛完之后女兒突然問媽媽：動物園里為什么沒有豬？媽媽很驚訝，隨口說道：動物園里都是罕見的動物。女兒又問什么是罕見的動物，媽媽說是日常生活中不容易見到的動物，所以動物園里沒有小貓、小狗。結果女兒反問媽媽：豬在城市里也很少見到，為什么就不是罕見的動物呢？這句話讓媽媽一時語塞，因為媽媽在農村長大，天天都能見到豬，在她的認識中，將豬排除到了“罕見動物”之外，但是對生長在城市里的女兒來說，豬的確是很難看到的。
這個案例告訴我們的就是換位思考，“豬是不是罕見動物”對于閱歷不同的人來說有著巨大的差異。我們不妨借用這個案例去思考團隊中的換位思考，如果團隊成員就某一個項目產生了類似的認知誤區又不能及時解決，后果可能是災難性的。
既然換位思考如此重要，那么管理者應當如何普及這種思維方式呢？
第一，以人為本。
管理者應當尊重下屬的意見，因為只有“聽得進去，才能想得出來”，如果一票否決或者一錘定音，哪個下屬還敢直言進諫？長此以往，管理者注定要在一言堂的狀態中閉目塞聽，難保不鬧出“豬是不是罕見動物”這樣的分歧。
那么，具體要怎么做呢？管理者在和下屬溝通時，要多運用啟發式和誘導式的談話方式，比如跟下屬談論某個項目時，可以說：“你覺得從你的崗位角度出發，有哪些細節需要完善？”或者“聽說你在××部門干了好幾年，可以說說這方面的經驗”等，通過詢問的方式給予下屬說話的空間，然后認真聽取意見和建議，這樣才能身臨其境地感受到不同崗位的視角，管理者的舊有思維才能得到轉變和升華。
第二，寬以待人。
管理者應當多了解下屬的實際困難。干活最怕的就是外行領導內行，但很多時候，團隊的管理者不可能做到無所不通，總會有知識和經驗的局限性，因此難免對下屬遇到的實際困難感到不理解，由此生出無端的責難和懷疑，讓下屬心寒。不過，畢竟隔行如隔山，管理者不是說能換位思考就能馬上換位思考，這需要向其他人側面了解具體崗位的實際情況。比如，管理者可以和執行過某種項目的下屬打探操作過程，了解其中的細節，這樣才能幫助自己認清參與項目的下屬可能遭遇的困境，才能對下屬少一些苛責、多一份寬容，有利于培養和諧的團隊工作氛圍。
有些管理者總把換位思考當成一件苦差事，其實換位并不可怕。李開復曾說：“評論是十分主要的。越是有不相同觀念的人在一起評論，越能磕碰出更超卓的作用。在公司里，你能有一個構思型的，一個技能型的，一個商務型的人在一同作業，成功的概率比三個技能型的人在一起作業要大得多?！庇纱丝梢?，換位思考不是逼迫管理者“微服私訪”，而是幫助管理者提升管理能力，增強帶領團隊的權威性。
第三，以誠待人。
很多管理者之所以不愿換位思考，是因為真的不了解對方的處境，卻又礙于面子不好直說。如一個行政出身的管理者帶團隊，由于對銷售不了解又不好表現出自己的短板，往往就會誤解下屬，這時需要拿出敢于直言的勇氣和誠意，在和下屬溝通具體問題時可以說：“這方面你經驗應該更豐富，不如我們將計劃放在一邊，先談談你的想法?！庇袝r管理者多說一句話，就會減少一些麻煩甚至消除隱患，還能增進管理者和下屬之間的關系。切記，沒有管理者和下屬的有效溝通，就不會有走向成熟的管理者，更不會有前景看好的團隊。
團隊管理當中流行一句話，叫作：“沒有呈現不相同意見之前，不做任何決議方案?！边@句話對團隊建設來說有如金科玉律。因為團隊越大，越不可能出現意見統一的情況，一旦出現就值得管理者產生疑問，需要他們誘導下屬說出不同意見。為了達到這個目的，管理者可以找不同部門、不同崗位的下屬私下單聊，讓他們站在不同的角度去分析某項決議，如果他們不肯提出不同意見，那就需要來點“強硬措施”，比如可以暗示他們，如果決議出現了問題，可能會影響到相關部門的連帶利益，這樣就會有不同的聲音出現。
有些管理者盲目追求所謂的“和諧團隊”：開會時集體舉手通過，推進項目時沒人提反對意見……這種行為貌似和諧其實是“一邊倒”和“不作為”，只能摧毀一個團隊的思考能力和糾錯能力，發展得越大，遭遇的危機就越深重。一個不懂得反思和自黑的團隊，只能從一個視角去看問題，甚至只能用一個腦子去想問題，會導致團隊對項目的風險預計不足，后果不堪設想。
有一句話叫作：“前半夜想別人，后半夜想自個兒?！边@是一句大俗話，也可以理解為換位思考。一個人能夠站在別人的角度思考問題時，就會打破自身的限制，就能夠和他人、和團隊甚至和整個世界產生互通有無的關系，才能充分預計到更長遠的變數和轉機。
換個角度看，換位思考不僅有利于維系團隊的共同利益，更有利于提升管理者的綜合素質和能力。任何一個管理者的閱歷都是有限的，他的認知能力不見得會高出下屬很多，特別是專業性極強的部門和崗位，外行的“想當然”會造成嚴重的誤判。管理者不能一葉障目或者管中窺豹，要想獲得精確的分析和認識，就不能自以為是，做出盲目的決策和行動。
當然，管理者不僅要讓自己學會換位思考，還要讓下屬之間也進行換位思考。目前一些企業采取的“輪崗制”就會有這樣的作用。讓一個員工每隔一段時間調換一個崗位或者一個部門，就能了解企業不同組織機構的運作情況，當大家體驗到不同的工作環境和工作性質之后，一些誤解和抱怨也就消除了。不過，這種輪崗制對太小的團隊并不適用，那么可以采取交換工作日志的方式，讓A部門/A崗位的下屬將一段時間內的工作日志給B部門/B崗位的同事看，也能間接地了解彼此的工作狀況，這樣以后分析問題時就能跳出工作范圍進行思考，也會極大地弱化不同崗位和部門間的矛盾。
一個能夠讓下屬全力以赴的團隊，必定是事先站在下屬的角度考慮他們的事情，幫助他們解決后顧之憂的團隊，只有這樣才能讓他們不心存忌憚地做事。管理者不是神，精明強干的下屬也不是神，但是人和人之間如果取長補短、同舟共濟，心用在一處，力使在一點，就能創造出超越神的業績。
5.只談犧牲，卻忽視了下屬的利益
經常有團隊的管理者抱怨，下屬太不忠誠，每個月都有人員流失，團隊的穩定性很差，嚴重的時候幾乎成了自由市場。大一點的公司甚至每隔幾天就有人員離職、入職，好不容易給新員工做完培訓，一轉眼他們就跳槽到了其他公司，一切只能推倒重來。為了避免這種情況發生，一些管理者“腦洞大開”，在員工培訓會上向下屬灌輸各種雞湯。像什么犧牲小我、成就大我等，希望下屬能多為團隊考慮，結果如何？人員流失得更多了。于是，不少管理者感嘆：人心不古，隊伍不好帶了。
難道真的是人的素質變低了嗎？當然不是，歸根結底是管理者沒有將下屬的利益放在心里，反而用團隊的利益將下屬壓垮了。身為管理者，應當為下屬創造良好的工作氛圍和薪資待遇，不要讓下屬的利益被團隊利益替代。下屬的利益不被重視，就意味著領導者失去了人心，人心一散，如何能帶好團隊？
所謂“犧牲”，其實是一個充滿信仰味道的詞。它代表著為理想、事業以及正義獻身的精神，同時也是一個可怕的詞，它意味著小我、小家、個人利益要統統讓位給大我、大家和團隊利益。事實上，團隊和個人的利益真的如此對立嗎？其實，團隊和個人從本質上看是合作關系，利益并沒有根本沖突。管理者也要明白，下屬來到你的團隊不是簽了賣身契，讓下屬做出適當和必要的犧牲并沒有錯，但要讓下屬“犧牲”后獲得同等或者更大的補償利益才適宜。所謂“犧牲”，其實是以退為進的策略性讓步，而不是原則性讓步。管理者如果沒有認清這一點，下屬就不可能將團隊的利益放在首位。
當管理者真正為下屬的切身利益考慮時，自然會想到他們的收入、職位和工作狀況等一系列情況，就不會讓下屬從斗志滿滿變成心如死灰。那么，如何與下屬溝通有關“犧牲”的話題呢？
第一，利益置換。
下屬的心里都有一本賬，只要他們明白今天的后退是為了明天的前進，沒有幾個人會抵觸“犧牲”二字。當然，這需要管理者在溝通上下功夫。比如和下屬談到某個項目需要出差一段時間時，如果下屬已經成家，最好說：“這個項目需要出差，等忙完之后集中給你休個年假?！币源俗屜聦俜艑捫模皇潜某觥盀榱藞F隊的利益請你犧牲個人時間，我代表公司感謝你”這樣的話。職場上沒有真正的低智商者，你對下屬耍心眼、說空話，下屬也同樣會這樣對待你。所以，身為管理者，應當在溝通時注意一個問題：當你讓下屬犧牲了具體的利益時，比如休息日、高提成的項目等，要用同樣具體的利益回報，比如假期補償、新的高提成項目等，絕不能用假大空的榮譽或者模棱兩可的許諾敷衍下屬。你要明白，越是精英越能從你對他的態度中判斷出是否還值得長期留在團隊里。當管理者用同樣的利益和下屬的犧牲置換時，下屬自然會樂于做出“犧牲”，成全團隊的當前利益。
第二，強調最終利益。
管理者和下屬溝通時，需要將項目的最終收益進行適當的描述。比如某個項目能給項目組帶來多大的提成、能獲得何種晉升前景等。很多下屬并不是鼠目寸光，尤其是職場經驗豐富者，他們很明白自己為團隊做出犧牲后，會在管理者的心中增加印象分數，所以需要將最終利益擺在他們面前，讓他們主動做出犧牲的選擇。比如某個項目進行不下去了，需要下屬放棄時，下屬的相關獎勵可能會泡湯，管理者這時要強調放棄的原因和未來啟動新項目的回報，要在溝通中多說“你放心，這筆損失會通知財務記錄，以后的新項目提成會補發給你”這樣的話，展示出團隊的抉擇是“丟芝麻撿西瓜”而非“棄卒保車”，讓下屬從理性上接受，從感性上受到激勵。只要管理者足夠關心下屬，就能培養出下屬為團隊做出犧牲的習慣性思維，這自然有利于工作的開展。
第三，少考慮管理者自身的利益。
很多管理者打著團隊利益的幌子，關心的是個人晉升，卻讓下屬犧牲個人利益成就他們，這是典型的雙重標準。隨著“雙標”的使用增多，管理者會越來越漠視下屬的利益，不再從下屬的角度出發去考慮問題。這種“向上看不向下看”的處事原則，其實對管理者自身非常不利，它會讓下屬的切身利益得不到保障，導致人才流失，重新招聘之后又要進行培訓，而管理新人又會遇到很多新問題，更糟糕的是，管理者擔心新人同樣干不長久，于是害怕在他們身上投入資源，結果新人離職率更高，進而形成了惡性死循環。如此看來，不為下屬考慮的最大犧牲者，恰恰是管理者和團隊。
在面對是否要下屬做出犧牲時，管理者往往會走兩個極端：一個是當老好人，只要不損害自身利益就盡量滿足下屬的一切要求；另一個是唱白臉，完全不關心下屬的利益，而是用團隊利益當擋箭牌，站在道德制高點上回絕下屬的合理要求。
事實上，無論是走哪個極端，最終對管理者都是不利的。關心下屬本質上就是關心自己，維護下屬的利益和維護團隊與管理者的利益本身并不沖突，所謂的沖突也只是短暫的。管理者應當考慮三個方面的問題：團隊的期望是什么？下屬的期望是什么？管理者自己的期望是什么？只有自己想清楚了這三個問題，才能讓團隊、管理者和下屬的利益維持在一個平衡點上，才能將工作做好。
管理者和下屬雖然有各自不同的利益，但是站在團隊的角度上看，必須做到保持統一的目標、思想、規則、行動和聲音，只要做到這五個統一，就能保證團隊內部的團結。所謂的“犧牲”，也要服從于這五個統一，管理者應當在這個范圍內，最大限度地為下屬爭取利益，而不是讓他們做出犧牲。歸根結底，讓下屬做出“犧牲”的前提是打動他們的心，讓他們真正為團隊考慮，他們才會心甘情愿地為團隊奉獻。