第一章
目標：從大公司到偉大公司
大未必偉大，盈利高的公司未必是偉大公司。衡量公司是否偉大，不一定是市值，不一定是資產規模，也不一定是創始人的個人財富。
偉大公司應當滿足顧客的需求，引領行業的方向，推動人類文明的進步。
蘋果公司就是一個偉大公司。直到最近，它都不是一家大公司。它曾經面臨危機，幾乎被賣掉。至今它也不追求市場份額。但是，它滿足顧客需求，把對用戶體驗的追求發展到了極致。它引領行業變革，不僅改變了個人電腦一個行業，還改變了音樂、電影、手機，甚至零售等多個行業。它的產品促進了人類文明的進步，讓人們支付得起，讓人們使用簡便，既改變了工作，又改變了生活。
30多年的改革和開放，中國已經出現了一些大公司。但是如何成就偉大公司呢？這是企業家和學者共同關心的大問題。
（錢穎一：清華大學經濟管理學院院長、教授，《清華管理評論》主編）
什么是偉大的公司：卓越、引領和靈魂
一個偉大的公司，要具備三個條件：一是創造卓越的、具有影響力的產品；二是能夠引領行業的發展方向；三是要有偉大的靈魂。
偉大公司必須具有卓越的產品
從企業發展的歷史來看，凡是稱得上偉大的企業，其產品都會對社會和人們的生活產生持續的、巨大的影響。偉大公司的產品不一定大，例如微軟的產品，英特爾的產品，但這些產品都改變了我們的生活和工作方式。像GE這樣的企業，在多個領域都有發明創造，但對人類影響最大的仍然是愛迪生發明的電燈?，F在我們公認的偉大公司，往往國外的居多，有人因此認為中國的企業不行，或者中國人不行，我覺得這種觀點是不對的。外國公司之所以能創造或發明偉大的產品，不是因為他們比我們更聰明，而是因為他們比我們發展得更早，工業革命比中國更早，這是歷史因素造成的。我們歷史上也有四大發明，對人類文明做出過巨大貢獻。但我們在工業化、電氣化和信息技術方面一直落后于西方，因此我們一直在追趕的過程中。在這樣的過程中，指望中國企業短期就創造一個對行業、對社會具有革命性影響的偉大產品是不現實的。當然中國的企業也在努力，而且中國的工業化也在不斷向更高層次推進。在這樣的過程中，中國企業一定能夠創造出具有影響力的產品。
就東方電氣來說，我們的產品是發電設備。這種設備普通人不太了解，但它對我們的生活卻有重大影響?，F在如果沒有電，我們幾乎無法生活，因為我們衣食住行幾乎都離不開電。一個國家的電力消費水平，往往反映了工業化的水平，而發電質量也反映了這個國家工業制造的質量。最近十年來，東方電氣在發電設備的工藝技術水平上有了質的飛躍。我們能制造世界上最大的水輪機、超臨界發電設備，核電設備也取得了重大突破。盡管這些產品不是東方電氣最先發明的，但我們在技術水平、工藝質量方面都達到了世界一流。我們2010年制造的發電設備的裝機容量，達到3600萬千瓦。這是什么概念呢？英國的裝機容量是7000萬千瓦，印尼是3000多萬千瓦。也就是說，我們兩年的產量就可以裝備一個英國，一年就可以裝備整個印尼。與此同時，我們也正在努力，實現中國創造方面的突破。2006年，我們在成都建立了中央研究院。這個研究院的任務，不是解決生產中的技術問題，而是著眼于基礎科學研究和重大技術突破。經過這幾年的努力，我們的成果快要出來了。對于這一塊，也就是技術突破和原創產品，我們需要時間和耐心，需要持續的投資，我們還有很長的路要走。
偉大公司要能夠引領行業的發展方向
一個企業僅僅有卓越的產品還不夠，還要在相當長的時期內能夠引領行業的發展方向。不僅在技術上、質量上、產品創新上，還要在管理上、戰略上以及業績表現上成為行業的佼佼者或榜樣。一個企業如果沒有正確的經營理念和戰略方針，或者管理上出現重大失誤，就很容易失去自己原來的市場地位。例如，施樂公司就是復印機的發明者，早期依靠專利保護幾乎壟斷市場，業績也好得出奇。但施樂成功之后，將大量的精力和資金投入計算機行業。雖然兩者相關，但在技術類型、競爭結構和顧客選擇上是完全不同的兩個產業，結果遭到失敗。與此同時，日本的佳能卻在悄悄追趕，在小型復印機市場上打敗了施樂，并持續對施樂施加巨大的壓力，施樂也就逐步失去了行業的領袖地位。在我們這個行業也一樣，早期GE公司是世界水電設備的領跑者，我們從20世紀80年代末開始與GE合作。雖然付出了巨大的成本，但我們也學到不少東西。后來我們與GE繼續合作時，GE仍然停留在過去的思維中，要價很高。但我們已經成長起來了，因此我們只好分手，結果他們失去了市場。伊梅爾特公開承認競爭不過我們，因此只有退出水電設備市場。表面上看，這似乎是中國的成本優勢所致。實際上中國的成本優勢是相對的，因為美國也有管理優勢、品牌優勢、勞動力素質優勢等。競爭中最重要的是學習速度、管理水平提升的速度。誰進步得更快、誰就能占據市場主動、誰就能有更好的市場表現和財務回報。
就東方電氣來說，最近十年的高速發展得益于我們對內部管理機制的改革和堅持了正確戰略。20世紀末，由于東南亞金融危機的影響，中國國內出現了電力過剩的現象。當時國家決定三年不上火電項目，許多廠家吃不飽，我們當時也非常困難，處于建企40年來最危難的時刻。2000年我們的子企業東方電機可供安排生產的只有4億元訂單，2001年還要“找米下鍋”。在當時情況下，東方電機每年銷售收入要在7億元以上才能不虧損。但我們利用這個機會，在內部進行了改革，建立了適應市場競爭的管理機制、激勵機制。同時抓住時機大膽進行了技術改造，使我們的產能由20世紀90年代的不到500萬千瓦擴大到1500萬千瓦，整整提高了3倍，技術水平和工藝水平也上了一個臺階。2003年后國內又出現電力不足，電力投資快速回升。我們因為提前擴大了產能，因此迅速占領了市場。而我們的同行則因不敢冒險投入貽誤了時機，我們就后來居上，在規模上迅速超過同行。從2004年開始，我們的發電設備產量一直保持世界第一。
后來，當我們的同行也抓技改擴大生產規模時，我們又搶先抓核電。通過細致的調研，在沒有拿到訂單的情況下大膽投資最先進的核電工廠。2005年，當核電基地建設完成之時，我們也順利拿到了核電訂單，在核電設備上后來居上。2006年后，我們在風電和太陽能方面加大了投入力度，最近兩年也取得了成效。當然我們的主戰場仍然是火電、水電和核電。風能和太陽能都是清潔能源，代表著未來的發展方向，我們現在還在積極投入。
東方電氣過去十年在戰略方向的抉擇上節奏把握特別好，無論是在市場低迷時擴大產能規模，還是提前布局核電，以及在風能和太陽能上的突破，都踩準了節點。雖然也有運氣的成分，但更多的是我們對市場形勢的正確分析和對中國發展大趨勢的準確把握。一個企業要引領行業的發展方向，就必須對行業有透徹的理解，對發展方向有清醒的認識。
除了關注國內市場之外，東方電氣也特別重視國際市場的開拓。因為我們深刻地認識到，發電設備的競爭，是一種全球化的競爭，僅僅局限于國內市場肯定不行。1995年，在國內重大裝備企業中我們最早進入伊朗市場。作為發電企業，2000年我們第一個進入伊拉克市場，2004年第一個走進印度市場，2005年第一個進入越南，2006年又成功開拓印尼市場。2004年我們國內市場都做不過來，為何要走出去呢？就是為了開闊視野，在更大的平臺和市場上與國際一流企業競爭。在走出去的過程中有經驗，也有教訓。第一個吃螃蟹的人也許會磕傷牙，但這是非常值得的。因為這提高了我們的競爭能力，也提升了我們的自信心（商業部的領導曾經開玩笑說，應該給我們發國際市場開拓獎）。
中國的企業要成為偉大的企業，一定要走出去。只有走出去，才能真正檢驗我們的競爭力，才有可能成為行業的領袖，才能了解不同的商業模式、先進的運作方式和管理方式，也才知道如何在一個更為復雜的商業環境中生存和競爭。在走出去的過程中，許多國內的企業喜歡采取跟隨戰略。雖然這種戰略無可厚非，但如果我們在產品上跟隨，在市場和戰略上也跟隨別人，就很難有自己的特色。因此，東電在走出去的過程中，一直堅持敢為天下先的原則。這個原則也是我們十多年來在戰略抉擇上成功的原因。一個成功的企業，如果產品上不能跟別人不一樣，戰略上一定要跟別人不一樣，這樣才有可能實現超越，而只有超越才有可能成就偉大。
偉大公司必須有偉大的靈魂
一個偉大的公司，除了要有偉大的產品和引領行業發展方向之外，還要有偉大的靈魂。這個靈魂就是一種精神，一種夢想，一種激情，一種使命感。它是前兩者的基礎。沒有偉大的靈魂，一個公司即使業績優異，也不過是外強中干，難以持久。
東方電氣能有今天，是幾代東電人努力的結果。東方電氣的第一個子企業東方電機，始建于1958年，地處相對偏遠的四川。許多人都問我，四川地處中國的西部，為何我們的公司要取名“東方”電氣。實際上這個名字是周恩來總理取的，指的是世界的東方。也是相對于當時我們這個行業的巨頭西門子、西屋而言的。因此東方電氣自從誕生之日起，就已經有一粒成就偉大企業的種子。今天，我們終于讓許多西方企業明白了“東方”二字的含義。
20世紀八九十年代，西方的發電設備在中國市場上占據主導地位，價格和質量都高于國內設備。當時機械工業部的領導們發出了“中國裝備，裝備中國”的吶喊。今天，國內發電設備市場90%以上為國產裝備，老一代的夢想已經實現了。我們這一代人的夢想則是“中國裝備，裝備世界”，這個夢想才剛剛邁出一小步。
無論是大膽技改，在核電設備上的大膽投入，還是布局風電和太陽能，東電之所以敢想敢干，是因為有一種激情和強烈的使命感，立志在發電設備領域成為世界的東方電氣。我們的許多拳頭產品都是在非常困難的情況下研發出來的，70萬千瓦的三峽水電機組就是一例。在克服困難的過程中，塑造了東電人的精神和靈魂：一種不怕困難，敢于面對挑戰的精神。這一點在汶川大地震后表現得尤其突出。汶川地震發生時，我們的東方汽輪機廠正好處在震中附近，廠房破壞嚴重，308人遇難，數百人受傷。在這樣的情況下，東電人義無反顧地投身到抗震救災、恢復生產的戰斗中。沒有逃避，沒有等待，而是在與災難的抗爭中創造生產上和經營上的輝煌。2008年我們發電設備產量創造歷史最好水平。盡管2009年有所下滑，但2010年我們又恢復了增長。2011年雖然面臨嚴峻的世界經濟形勢和國內政策環境，我們的經營業績仍然有大幅增長。我們一直認為，惡劣的環境是一塊磨刀石，只會使有競爭力的企業更為堅強和鋒利。
東方電氣幾十年來一直都是在各種困難和挑戰中走出來的。相對國內兄弟單位而言，東電地處西南，交通不便，信息不靈，人才也更少。因為歷史原因，我們的配套企業之間相隔幾百公里，加上顧客多在東部，僅僅是物流成本就要比同行高2%以上。不要小看這2%，對于裝備制造業來說，它往往決定企業是否盈利。但東電人沒有抱怨，而是靠一種不服輸的精神，一直在拼搏中前行。孟子說：天時不如地利，地利不如人和。天時對大家都是一樣的，我們在地利上不如競爭對手，所以我們就創造“人和”文化。東方電氣的核心理念是社會、企業、員工和諧統一，核心價值觀是“求實、創新、人和、圖強”。人和的關鍵在于有一種精神。這是東電與其他企業不一樣的地方。
從以上三個方面來看，盡管我們在努力追求成為偉大公司，但與國際領先的GE這樣的公司相比，我們離偉大公司還有很大差距。但是我們有一個偉大公司的靈魂，這是我們十年來取得重大突破的重要因素。
每一個偉大的公司，都是特定歷史時期的產物，都是伴隨一個國家的工業化和技術創新而成長起來的。偉大的企業既屬于一個時代，同時又要有所超越。東方電氣幾十年來一直在奮發圖強，一直以偉大的公司為對手和榜樣。雖然我們離偉大公司還有差距，但真正美好的時光恰恰是在不斷求索的路上。
（斯澤夫：東方電氣股份有限公司董事長、中國東方電氣集團有限公司副董事長、黨組副書記、總經理）