第一章
目標：從大公司到偉大公司

大未必偉大，盈利高的公司未必是偉大公司。衡量公司是否偉大，不一定是市值，不一定是資產(chǎn)規(guī)模，也不一定是創(chuàng)始人的個人財富。

偉大公司應當滿足顧客的需求，引領行業(yè)的方向，推動人類文明的進步。

蘋果公司就是一個偉大公司。直到最近，它都不是一家大公司。它曾經(jīng)面臨危機，幾乎被賣掉。至今它也不追求市場份額。但是，它滿足顧客需求，把對用戶體驗的追求發(fā)展到了極致。它引領行業(yè)變革，不僅改變了個人電腦一個行業(yè)，還改變了音樂、電影、手機，甚至零售等多個行業(yè)。它的產(chǎn)品促進了人類文明的進步，讓人們支付得起，讓人們使用簡便，既改變了工作，又改變了生活。

30多年的改革和開放，中國已經(jīng)出現(xiàn)了一些大公司。但是如何成就偉大公司呢？這是企業(yè)家和學者共同關心的大問題。

（錢穎一：清華大學經(jīng)濟管理學院院長、教授，《清華管理評論》主編）

什么是偉大的公司：卓越、引領和靈魂

一個偉大的公司，要具備三個條件：一是創(chuàng)造卓越的、具有影響力的產(chǎn)品；二是能夠引領行業(yè)的發(fā)展方向；三是要有偉大的靈魂。

偉大公司必須具有卓越的產(chǎn)品

從企業(yè)發(fā)展的歷史來看，凡是稱得上偉大的企業(yè)，其產(chǎn)品都會對社會和人們的生活產(chǎn)生持續(xù)的、巨大的影響。偉大公司的產(chǎn)品不一定大，例如微軟的產(chǎn)品，英特爾的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品都改變了我們的生活和工作方式。像GE這樣的企業(yè)，在多個領域都有發(fā)明創(chuàng)造，但對人類影響最大的仍然是愛迪生發(fā)明的電燈?，F(xiàn)在我們公認的偉大公司，往往國外的居多，有人因此認為中國的企業(yè)不行，或者中國人不行，我覺得這種觀點是不對的。外國公司之所以能創(chuàng)造或發(fā)明偉大的產(chǎn)品，不是因為他們比我們更聰明，而是因為他們比我們發(fā)展得更早，工業(yè)革命比中國更早，這是歷史因素造成的。我們歷史上也有四大發(fā)明，對人類文明做出過巨大貢獻。但我們在工業(yè)化、電氣化和信息技術(shù)方面一直落后于西方，因此我們一直在追趕的過程中。在這樣的過程中，指望中國企業(yè)短期就創(chuàng)造一個對行業(yè)、對社會具有革命性影響的偉大產(chǎn)品是不現(xiàn)實的。當然中國的企業(yè)也在努力，而且中國的工業(yè)化也在不斷向更高層次推進。在這樣的過程中，中國企業(yè)一定能夠創(chuàng)造出具有影響力的產(chǎn)品。

就東方電氣來說，我們的產(chǎn)品是發(fā)電設備。這種設備普通人不太了解，但它對我們的生活卻有重大影響。現(xiàn)在如果沒有電，我們幾乎無法生活，因為我們衣食住行幾乎都離不開電。一個國家的電力消費水平，往往反映了工業(yè)化的水平，而發(fā)電質(zhì)量也反映了這個國家工業(yè)制造的質(zhì)量。最近十年來，東方電氣在發(fā)電設備的工藝技術(shù)水平上有了質(zhì)的飛躍。我們能制造世界上最大的水輪機、超臨界發(fā)電設備，核電設備也取得了重大突破。盡管這些產(chǎn)品不是東方電氣最先發(fā)明的，但我們在技術(shù)水平、工藝質(zhì)量方面都達到了世界一流。我們2010年制造的發(fā)電設備的裝機容量，達到3600萬千瓦。這是什么概念呢？英國的裝機容量是7000萬千瓦，印尼是3000多萬千瓦。也就是說，我們兩年的產(chǎn)量就可以裝備一個英國，一年就可以裝備整個印尼。與此同時，我們也正在努力，實現(xiàn)中國創(chuàng)造方面的突破。2006年，我們在成都建立了中央研究院。這個研究院的任務，不是解決生產(chǎn)中的技術(shù)問題，而是著眼于基礎科學研究和重大技術(shù)突破。經(jīng)過這幾年的努力，我們的成果快要出來了。對于這一塊，也就是技術(shù)突破和原創(chuàng)產(chǎn)品，我們需要時間和耐心，需要持續(xù)的投資，我們還有很長的路要走。

偉大公司要能夠引領行業(yè)的發(fā)展方向

一個企業(yè)僅僅有卓越的產(chǎn)品還不夠，還要在相當長的時期內(nèi)能夠引領行業(yè)的發(fā)展方向。不僅在技術(shù)上、質(zhì)量上、產(chǎn)品創(chuàng)新上，還要在管理上、戰(zhàn)略上以及業(yè)績表現(xiàn)上成為行業(yè)的佼佼者或榜樣。一個企業(yè)如果沒有正確的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略方針，或者管理上出現(xiàn)重大失誤，就很容易失去自己原來的市場地位。例如，施樂公司就是復印機的發(fā)明者，早期依靠專利保護幾乎壟斷市場，業(yè)績也好得出奇。但施樂成功之后，將大量的精力和資金投入計算機行業(yè)。雖然兩者相關，但在技術(shù)類型、競爭結(jié)構(gòu)和顧客選擇上是完全不同的兩個產(chǎn)業(yè)，結(jié)果遭到失敗。與此同時，日本的佳能卻在悄悄追趕，在小型復印機市場上打敗了施樂，并持續(xù)對施樂施加巨大的壓力，施樂也就逐步失去了行業(yè)的領袖地位。在我們這個行業(yè)也一樣，早期GE公司是世界水電設備的領跑者，我們從20世紀80年代末開始與GE合作。雖然付出了巨大的成本，但我們也學到不少東西。后來我們與GE繼續(xù)合作時，GE仍然停留在過去的思維中，要價很高。但我們已經(jīng)成長起來了，因此我們只好分手，結(jié)果他們失去了市場。伊梅爾特公開承認競爭不過我們，因此只有退出水電設備市場。表面上看，這似乎是中國的成本優(yōu)勢所致。實際上中國的成本優(yōu)勢是相對的，因為美國也有管理優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、勞動力素質(zhì)優(yōu)勢等。競爭中最重要的是學習速度、管理水平提升的速度。誰進步得更快、誰就能占據(jù)市場主動、誰就能有更好的市場表現(xiàn)和財務回報。

就東方電氣來說，最近十年的高速發(fā)展得益于我們對內(nèi)部管理機制的改革和堅持了正確戰(zhàn)略。20世紀末，由于東南亞金融危機的影響，中國國內(nèi)出現(xiàn)了電力過剩的現(xiàn)象。當時國家決定三年不上火電項目，許多廠家吃不飽，我們當時也非常困難，處于建企40年來最危難的時刻。2000年我們的子企業(yè)東方電機可供安排生產(chǎn)的只有4億元訂單，2001年還要“找米下鍋”。在當時情況下，東方電機每年銷售收入要在7億元以上才能不虧損。但我們利用這個機會，在內(nèi)部進行了改革，建立了適應市場競爭的管理機制、激勵機制。同時抓住時機大膽進行了技術(shù)改造，使我們的產(chǎn)能由20世紀90年代的不到500萬千瓦擴大到1500萬千瓦，整整提高了3倍，技術(shù)水平和工藝水平也上了一個臺階。2003年后國內(nèi)又出現(xiàn)電力不足，電力投資快速回升。我們因為提前擴大了產(chǎn)能，因此迅速占領了市場。而我們的同行則因不敢冒險投入貽誤了時機，我們就后來居上，在規(guī)模上迅速超過同行。從2004年開始，我們的發(fā)電設備產(chǎn)量一直保持世界第一。

后來，當我們的同行也抓技改擴大生產(chǎn)規(guī)模時，我們又搶先抓核電。通過細致的調(diào)研，在沒有拿到訂單的情況下大膽投資最先進的核電工廠。2005年，當核電基地建設完成之時，我們也順利拿到了核電訂單，在核電設備上后來居上。2006年后，我們在風電和太陽能方面加大了投入力度，最近兩年也取得了成效。當然我們的主戰(zhàn)場仍然是火電、水電和核電。風能和太陽能都是清潔能源，代表著未來的發(fā)展方向，我們現(xiàn)在還在積極投入。

東方電氣過去十年在戰(zhàn)略方向的抉擇上節(jié)奏把握特別好，無論是在市場低迷時擴大產(chǎn)能規(guī)模，還是提前布局核電，以及在風能和太陽能上的突破，都踩準了節(jié)點。雖然也有運氣的成分，但更多的是我們對市場形勢的正確分析和對中國發(fā)展大趨勢的準確把握。一個企業(yè)要引領行業(yè)的發(fā)展方向，就必須對行業(yè)有透徹的理解，對發(fā)展方向有清醒的認識。

除了關注國內(nèi)市場之外，東方電氣也特別重視國際市場的開拓。因為我們深刻地認識到，發(fā)電設備的競爭，是一種全球化的競爭，僅僅局限于國內(nèi)市場肯定不行。1995年，在國內(nèi)重大裝備企業(yè)中我們最早進入伊朗市場。作為發(fā)電企業(yè)，2000年我們第一個進入伊拉克市場，2004年第一個走進印度市場，2005年第一個進入越南，2006年又成功開拓印尼市場。2004年我們國內(nèi)市場都做不過來，為何要走出去呢？就是為了開闊視野，在更大的平臺和市場上與國際一流企業(yè)競爭。在走出去的過程中有經(jīng)驗，也有教訓。第一個吃螃蟹的人也許會磕傷牙，但這是非常值得的。因為這提高了我們的競爭能力，也提升了我們的自信心（商業(yè)部的領導曾經(jīng)開玩笑說，應該給我們發(fā)國際市場開拓獎）。

中國的企業(yè)要成為偉大的企業(yè)，一定要走出去。只有走出去，才能真正檢驗我們的競爭力，才有可能成為行業(yè)的領袖，才能了解不同的商業(yè)模式、先進的運作方式和管理方式，也才知道如何在一個更為復雜的商業(yè)環(huán)境中生存和競爭。在走出去的過程中，許多國內(nèi)的企業(yè)喜歡采取跟隨戰(zhàn)略。雖然這種戰(zhàn)略無可厚非，但如果我們在產(chǎn)品上跟隨，在市場和戰(zhàn)略上也跟隨別人，就很難有自己的特色。因此，東電在走出去的過程中，一直堅持敢為天下先的原則。這個原則也是我們十多年來在戰(zhàn)略抉擇上成功的原因。一個成功的企業(yè)，如果產(chǎn)品上不能跟別人不一樣，戰(zhàn)略上一定要跟別人不一樣，這樣才有可能實現(xiàn)超越，而只有超越才有可能成就偉大。

偉大公司必須有偉大的靈魂

一個偉大的公司，除了要有偉大的產(chǎn)品和引領行業(yè)發(fā)展方向之外，還要有偉大的靈魂。這個靈魂就是一種精神，一種夢想，一種激情，一種使命感。它是前兩者的基礎。沒有偉大的靈魂，一個公司即使業(yè)績優(yōu)異，也不過是外強中干，難以持久。

東方電氣能有今天，是幾代東電人努力的結(jié)果。東方電氣的第一個子企業(yè)東方電機，始建于1958年，地處相對偏遠的四川。許多人都問我，四川地處中國的西部，為何我們的公司要取名“東方”電氣。實際上這個名字是周恩來總理取的，指的是世界的東方。也是相對于當時我們這個行業(yè)的巨頭西門子、西屋而言的。因此東方電氣自從誕生之日起，就已經(jīng)有一粒成就偉大企業(yè)的種子。今天，我們終于讓許多西方企業(yè)明白了“東方”二字的含義。

20世紀八九十年代，西方的發(fā)電設備在中國市場上占據(jù)主導地位，價格和質(zhì)量都高于國內(nèi)設備。當時機械工業(yè)部的領導們發(fā)出了“中國裝備，裝備中國”的吶喊。今天，國內(nèi)發(fā)電設備市場90%以上為國產(chǎn)裝備，老一代的夢想已經(jīng)實現(xiàn)了。我們這一代人的夢想則是“中國裝備，裝備世界”，這個夢想才剛剛邁出一小步。

無論是大膽技改，在核電設備上的大膽投入，還是布局風電和太陽能，東電之所以敢想敢干，是因為有一種激情和強烈的使命感，立志在發(fā)電設備領域成為世界的東方電氣。我們的許多拳頭產(chǎn)品都是在非常困難的情況下研發(fā)出來的，70萬千瓦的三峽水電機組就是一例。在克服困難的過程中，塑造了東電人的精神和靈魂：一種不怕困難，敢于面對挑戰(zhàn)的精神。這一點在汶川大地震后表現(xiàn)得尤其突出。汶川地震發(fā)生時，我們的東方汽輪機廠正好處在震中附近，廠房破壞嚴重，308人遇難，數(shù)百人受傷。在這樣的情況下，東電人義無反顧地投身到抗震救災、恢復生產(chǎn)的戰(zhàn)斗中。沒有逃避，沒有等待，而是在與災難的抗爭中創(chuàng)造生產(chǎn)上和經(jīng)營上的輝煌。2008年我們發(fā)電設備產(chǎn)量創(chuàng)造歷史最好水平。盡管2009年有所下滑，但2010年我們又恢復了增長。2011年雖然面臨嚴峻的世界經(jīng)濟形勢和國內(nèi)政策環(huán)境，我們的經(jīng)營業(yè)績?nèi)匀挥写蠓鲩L。我們一直認為，惡劣的環(huán)境是一塊磨刀石，只會使有競爭力的企業(yè)更為堅強和鋒利。

東方電氣幾十年來一直都是在各種困難和挑戰(zhàn)中走出來的。相對國內(nèi)兄弟單位而言，東電地處西南，交通不便，信息不靈，人才也更少。因為歷史原因，我們的配套企業(yè)之間相隔幾百公里，加上顧客多在東部，僅僅是物流成本就要比同行高2%以上。不要小看這2%，對于裝備制造業(yè)來說，它往往決定企業(yè)是否盈利。但東電人沒有抱怨，而是靠一種不服輸?shù)木?，一直在拼搏中前行。孟子說：天時不如地利，地利不如人和。天時對大家都是一樣的，我們在地利上不如競爭對手，所以我們就創(chuàng)造“人和”文化。東方電氣的核心理念是社會、企業(yè)、員工和諧統(tǒng)一，核心價值觀是“求實、創(chuàng)新、人和、圖強”。人和的關鍵在于有一種精神。這是東電與其他企業(yè)不一樣的地方。

從以上三個方面來看，盡管我們在努力追求成為偉大公司，但與國際領先的GE這樣的公司相比，我們離偉大公司還有很大差距。但是我們有一個偉大公司的靈魂，這是我們十年來取得重大突破的重要因素。

每一個偉大的公司，都是特定歷史時期的產(chǎn)物，都是伴隨一個國家的工業(yè)化和技術(shù)創(chuàng)新而成長起來的。偉大的企業(yè)既屬于一個時代，同時又要有所超越。東方電氣幾十年來一直在奮發(fā)圖強，一直以偉大的公司為對手和榜樣。雖然我們離偉大公司還有差距，但真正美好的時光恰恰是在不斷求索的路上。

（斯?jié)煞颍簴|方電氣股份有限公司董事長、中國東方電氣集團有限公司副董事長、黨組副書記、總經(jīng)理）