第1章

點子與方案

 

在知乎上，有一個提問是：“我有一個App創意，如何將其實現？”關注的人非常多，因為大家平時都會有很多想法，也想把這些想法付諸實踐，看能否做出一款可用的互聯網產品。事實上，所有的產品不僅僅是一個點子就能支撐的，還要考察具體實現的邏輯是否清晰、方案是否可行。

在產品尚未成型、什么都沒有時，作為產品經理要有建立在對市場和用戶的理解上的雛形方案。在相對成熟的公司，也要清楚公司的產品是怎樣從簡單的點子和想法，借由基本的產品框架和定義成長為了當前的狀態。這里提到的雛形方案，或者產品的框架和定義，可以稱之為產品模型和商業模式。

產品模型涵蓋的內容不僅是基本的用戶需求，還包括整個項目的產品邏輯。這個邏輯試圖證明的是：無論從用戶角度，還是產品設計者角度，整個項目要滿足需求這件事是可以運作起來的。例如考察大家在就醫時需不需要掛號，這是很基本的用戶需求。而考察我們在滿足大家掛號需求方面，具體該建立怎樣的模式，要跟醫院合作嗎？這些掛號跟線下掛號關系如何處理？用戶在模式中如何受益？醫生在模式中如何受益？整體的邏輯框架是否合理？這些都是產品模型要討論的問題。

有人可能會產生疑問：不是說產品要檢驗過后才知道是否可行嗎？這句話也沒錯，但跟我們探討的產品模型并不沖突。產品模型是整個產品的根基，探討的是需求實現的邏輯，并沒有脫離需求的范疇。如果紙上談兵似地討論產品模型都發現走不通，那就說明需求層面的所有問題也就沒有解決好。在不同的階段，我們用不同的方式去做可行性的檢驗，這時的檢驗就像物理學中經常采用的“思想實驗”。

總的來說，在產品從0到1的過程中，最先要確定的就是關乎需求的邏輯是否在產品上、商業上行得通。

產品模型：設計合理性

對產品模型來說，首先要確定一件事：用戶到底為什么要用你的產品？

這里涉及兩方面的問題：用戶是不是有需求？你能不能滿足用戶的需求？讓人失望的是，我聽到的絕大多數“絕妙創意”的情況是，很多朋友告訴我他們的產品計劃之后往往過度預期，認為自己的創意已經能夠完全滿足用戶的需求，覺得大事將成。我則完全沒有理解——你說的道理似乎沒錯，但用戶為什么要買賬??？

案例1

有個朋友曾經跟我聊他的主意，那是在一個創業咖啡館里，人聲鼎沸，來往路人都是互聯網創業者或者投資人。他興奮到臉色發亮、腮幫泛紅，激動地跟我說：“我做的這個項目，是可以改變音樂培訓的產品。”

我有點疑惑，便請他詳述。他告訴我，現在的音樂培訓還是停留在很傳統的方式上，學校和求學者信息不對稱，上課的很多流程信息化也做得不好，售后也沒有保障，而且對這些老師、學生的社交也沒有專屬的平臺。所以他要做一個大而全的平臺，這個平臺上老師、學生各得其所，樂在其中，一個App解決掉所有的問題。

他的想法甚至已經落實到原型上了。他希望首頁是學校的信息和活動，各種學校在這里做宣傳，學生也能找到適合自己的學校。第二個頁面是課程頁面，學生可以簽到，教材可以做成電子的放到里面，提高效率，實現無紙化流程。第三個頁面是演唱會和各種周邊的音樂活動，有趣也有料。第四個頁面可以做電商，大家在這里交易樂器。如圖1-1所示。

他講了很久他的方案，看得出他是很用心在想的。但可惜的是他說的這些問題存在、需求也可能是有的，但在產品邏輯上卻一塌糊涂。于是我問：“那這樣的話，你的學校需求點是在哪里呢？我作為音樂培訓機構，為什么要入駐你這里，而不是58同城或者大眾點評呢？”

他說了很多，比如這里是垂直領域的平臺，可以做得更專業；我可以幫助他們實現在線打卡、無紙化教學，等等。我說：“你這個細想就很難成立。作為學校，需要的是更大的曝光率，而不會在乎你這邊是不是垂直的。另外一點，學校對信息化的需求有多高呢？學校現在很需要無紙化教學嗎？對于很多老師來說，是不是反而會降低效率？”

我們又針對很多地方進行了討論，發現他的思路是先定義了未來產品成為了大而全的平臺應該是如何，再去倒推考慮現在的功能應該怎么配合。這是一個非常奇怪的方式，但也是很常見的錯誤：先想一個結論，再去找能證明這個結論的論點。

學校的需求特別零碎煩瑣，很難滿足；學生的需求也是同樣。他提到的這些點，相當于做一套58同城、跟誰學、周邊游和淘寶的合輯功能，然而每項功能都不可能做到跟別人一樣好。在產品邏輯不通的情況下，作為一個大雜燴不是掛上“音樂垂直領域”的牌子別人就買賬的。

真正合理的產品邏輯是什么樣的呢？就是需求能良好運轉起來。尤其在O2O這樣的多邊平臺的領域，滴滴打車就是司機和乘客的需求都得到了滿足，雙方信息對稱了；而快車里的拼車功能還提高了運載的效率，讓乘客付費更少，司機賺得更多……這些清晰順暢的邏輯，沒有錯綜復雜的假設和因素限制，也沒有明顯的漏洞，才稱得上是合理的邏輯。

案例2

曾經有一個境外游線路規劃的產品，其需求的場景每個人多少都面臨過，就是現在很多人已經不太愿意跟團游了，也不太希望湊熱鬧去人最多的地方。他們希望到更有特色的地方，吃別的地方吃不到的食物，玩別的地方玩不到的東西，也不想去哪里都吃鐵板魷魚和冰淇淋、玩摩天輪和打氣球、買明信片和復古小玩具。這個產品就是可以幫你找到當地人，按照你給出的條件設計一套定制路線，當然還需要支付一定費用。

這里的基礎邏輯沒有問題，但仍然存在一個陷阱，那就是在具體的費用上。試想，如果你是游客，你愿意支付多少費用在單純的路線規劃信息上？尤其像國內的旅行，一般在幾千元的量級上，如果要再花上千元在買路線上肯定不太舍得吧？反過來，如果你是路線設計師，你花時間、精力設計這套路線，期望的報酬是多少？如果只有一百塊錢，可能你也不是特別樂意吧？

所以這里的價格就比較難把握了。設置得高了，游客不買賬；設置得低了，設計師不開心。需求的對接在這里顯得非常麻煩，這也是產品邏輯需要解決的問題：到底你設計的產品，能不能運行？

做產品邏輯時應該掌握一種方法，那就是把所有想到的關系捋清楚，并且畫成流程圖或者結構圖，在紙上運行一遍，看是不是可以跑得通。就像你設計輛汽車，總不能隨便畫畫圖就好了，還要看電怎么供應、油怎么使用、動力是不是足、結構是不是穩，等等。你設計時得先能讓車跑起來，再去關注真正造出來的能不能跑。

那怎樣的產品方案才是邏輯通順的呢？怎樣的產品模型才稱得上是合理的呢？

圖1-2中的檢驗矩陣就是從九個問題出發檢驗產品模型是否得當。

首先從最底層看要判斷市場、需求，以及用戶是否真正存在。

市場的存在：指的是這個市場是否成熟。比如VR市場，目前尚未成熟，用戶群還是停留在只有少數極客的程度。但電商市場已然非常成熟，2015年雙十一的天貓總成交額接近千億元。

需求的存在：指的是需求出自臆想，還是真實的發現？我聽說過一個段子，講的是“如果你聽到身邊有人一拍大腿說，‘要是有個XXX的產品就好了！’那這樣的需求肯定是真實存在的”，這不無道理。

用戶的存在：指的是針對判定出的需求，用戶群到底存不存在。比如我們的確發現有定制高端生日禮物的需求，但這個需要有多少人會存在，他們是不是足夠成為支撐我們產品的用戶群，這些都是要考慮的。

其次，再看需求滿足的邏輯是否合理。

提供的可能：對于單方的產品（比如像新聞客戶端、搜索引擎）來說，服務和內容是我們官方提供的，那要考慮是不是從現實層面真的可以提供；對于多方的產品（比如像外賣平臺、問答平臺）來說，服務和內容則是由另外一端的用戶提供，他們有沒有意愿也是要考慮的。

發生的場景：若是只說用戶存在、需求成立，但卻找不到發生的場景，自然也是不合理的。比如想要提供服務的人和想接受服務的人在不同的地理區域，那就可能對接不上需求了。又或者即便是用戶認可你設計產品所提供的功能，但用戶卻找不到恰當的使用時機和觸發條件，那也是不合理的。

接受的意愿：很多時候我們的產品只考慮需求本身的合理性，而不考慮用戶對它的接受程度。比如最常見的上門服務，若是各方面都很完備，但用戶總是有所顧慮，不愿接受，那產品就不得不面臨悲劇收場。

最后，要看產品模型創造的價值是否是正面的。以上三個層面，至少要在兩個不降低的情況下對另一個做提升。好的產品模型，應當是三個層面都有提升的。京東創始人劉強東在2015年12月的一次公開演講中，提到：“創業成功需要具備四個要素：團隊、用戶體驗、成本和效率?！焙笕呔褪腔ヂ摼W產品創造價值的關鍵要素。

效率：互聯網帶來的是信息化，信息化最大的價值就是提高了很多行業的效率。對于互聯網產品來說，能否讓一些事情變得更快捷、更有效率，讓用戶完成一件事更快是最重要的檢驗要素。

成本：效率跟成本往往是對應的。如果提高效率，成本通常會降低。但如果效率提升了，成本卻也隨之提升，那么要反思產品邏輯是不是欠妥、整個模式是不是并沒有給用戶帶來多大價值。

體驗：在當今消費升級的時代，體驗也是很多產品的價值所在。能夠讓用戶在不耗費更多成本和時間的前提下享受更好的體驗，也能讓產品模型足夠穩固。

這種檢驗可以對產品模型有大致的考量，也能大概知道，產品模型是不是值得真正做出產品去嘗試。

商業模式：盈利合理性

作為產品，最根本的意義就是給用戶創造價值、從用戶那里得到酬勞。產品經理在考量需求時，也一定要考慮到商業的層面?！霸鯓淤嶅X”是實實在在的、與產品邏輯并行的關鍵問題。

首先作為一個產品，我們知道它能產生價值，而且這個價值跟錢也很有關系，可以稱之為賺錢的可能。有個非常簡單粗暴的評判標準，那就是“離錢有多近”。比如，一個電商相關的產品，那就比做內容的產品離錢更近。而同樣是做電商產品的，如果交易在產品中發生，就比交易在站外發生離錢更近。

所以你會看到，很多做工具的產品都在希望能做內容，因為內容更有價值，它相比工具容易變現。而做內容的希望做社交，因為社交更有價值，證明用戶在平臺上互相產生關系了。做社交的想做電商，這就直接跟交易場景相關了。

賺錢的可能是談概念，看做的事情值錢不值錢。下一步，則要談實際的賺錢方法。賺錢的方法看起來五花八門、琳瑯滿目，但總結來看，實則大同小異。

廣告：互聯網發展至今，廣告依然是最大的蛋糕之一，也是最主流的商業模式。相比傳統廣告，互聯網產品中的廣告定位精準，效果顯著。但互聯網的廣告模式一直在質疑中發展，尤其是涉及比較敏感的醫療廣告。

售賣：產品是明碼標價出售的。比如在App Store中付費下載應用，或者出售互聯網服務。現在的用戶對虛擬產品的接受程度越來越高了，有很多電子商品銷路都不錯。

增值服務：用戶可以付費獲得額外的服務、產品特性或者服務中的特權。比如大部分游戲采用的就是增值服務（在游戲內付費買裝備、寶物等）而不是售賣的形式（一次性付費或者點卡形式）。視頻網站的會員模式也是如此，愛奇藝在這方面的嘗試很值得借鑒（會員可以更早地看到網絡劇集）。

傭金/抽成：主要是在信息或服務對接的多方平臺，比如天貓。大部分的傭金都是向服務者或者賣家收費，少部分會向消費者收費。比如微信支付會向普通用戶收取提款手續費。

企業服務：企業服務嚴格說其實也是售賣的一種。在擁有大量數據、信息或渠道的前提下，可以開展更多服務，提供有價值的信息和服務。比如支付寶可以幫助進行信用評級，艾瑞咨詢可以幫助提供產業報告。

根據產品模型的特征可以匹配對應的賺錢模式。流量可觀的，一般都嘗試用廣告的方式；有高質量用戶的，可以考慮發掘他們的付費意愿；有數據或者渠道價值的，看能否進一步向第三方提供服務。

另外，對很多內容產品來說，想依靠最直接的售賣內容來盈利，在目前互聯網信息流通發達、復制簡單的大環境下是困難的。凱文·凱利在《必然》中提到，基于這樣的前提，獲得更多內容本身之外的權益或者服務，將是內容免費時代的趨勢。例如以下幾種方式。

比別人早得到的權利，或者說時效性權利。比如有的付費會員可以看到最新的劇集。

差異化服務。比如很多個性化的、定制化的內容服務，像2016年中旬流行過一陣子的付費問答平臺“分答”、“值乎”。

更容易獲取。比如很多電子書和音樂軟件，可以在云端存儲所需的內容，需要時可以隨時獲取。

打賞、贊助，或者說粉絲經濟。比如很多博主和網絡作者都能通過內容獲得關注者的認可和贊賞。

跟產品邏輯一樣，沒有經過演算的賺錢方法是沒有意義的。很多具體執行層面的問題，比如流量大可以投放廣告，那投放多少？未來會有多少流量？流量帶來多少曝光？會有什么類型的廣告展示？這些廣告的點擊如何？它們能否支撐公司的運營？等等。

再比如傭金這種方法是很多服務類行業都會考慮的。那到時候的單量預計會是什么樣？每單的平均客單價如何？用戶會接受怎樣的抽成？這樣的營收是不是能支撐公司的運營？（在很多情況下，低客單價又低頻的服務都是極其危險的，盈利往往都無法支撐運營成本。）確定了大致的方法后，仍然有很多問題有待解決。

如果說在產品模型中能把自己當作用戶從頭到尾演繹一遍使用流程，那么在商業模型中就要把每筆錢、每筆賬都算清楚，它們流入流出會是什么樣的情況，未必特別準，但至少保證不會在邏輯上都很難自洽。

在講解商業模式的書——《商業模式新生代》中，作者提到：商業模式涵蓋了九個構件（Building Blocks），它們可以描述公司創造收入的邏輯。這九個部分分別是客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作，以及成本結構。

有些內容可能在產品模型里也有探討，但在考慮商業模式時，分析的角度會有所不同，一個主要強調用戶和市場上的邏輯合理性，另一個主要強調在經濟和商業上的邏輯合理性。對商業模式來說，還存在一個重要的問題：商業模式不只意味著怎么賺錢，還要考慮清楚怎么花錢。也就是說，盈利能夠覆蓋成本的模式才是合理的模式，僅僅有盈利不能算有效模式。

大部分的互聯網產品都要考慮到用戶獲取成本（CPA）和用戶活躍成本。也就是說，能夠讓用戶愿意用自己的產品，這里要花費多少成本？能夠讓用戶愿意留在自己的平臺上并且愿意付費，需要花多少成本？這兩個成本跟預期的收入之間的關系，就代表著商業模式的合理程度。

案例3

以知名社區知乎來舉例，在百度新聞搜索“知乎+商業化”，有300多篇文章討論，很多人都很關心國內最大的內容社區之一的知乎在迎來流量爆發后商業化會怎么做。

首先知乎作為高端的知識分享社區，內容雖然沒有直接售賣的價值，但有相當高的潛在價值。我們看到，很多新聞熱點在知乎上的討論被大量引用、許多專業領域的知識在知乎上都有了不少分享。

對于創業團隊有一點很重要，那就是——一定要基于產品的核心價值賺錢。繞開核心價值，選擇邊緣功能賺快錢，必然是無法長久的。像知乎有流量，可以做會員體系，也可以發掘有價值的大數據，但它的核心價值仍然是高質量的答主和高質量的內容。如果單純為了賺錢，那么這幾種方式都可以，但都無法體現產品最有價值的部分，甚至有可能破壞核心價值。比如，貿然增加廣告、建立會員體系可能會對知識型社區的形象造成負面影響。

知乎一直在發掘高質量答主和內容上努力。2016年中旬上線的認證體系給一些優秀答主和來自知名機構的答主加了標注，提供給了大家識別優質答主和內容的手段。比如，給知名的答主出電子書和實體書，上線了付費問答的平臺值乎，開啟了專欄文章的打賞功能，以及付費收聽講座的平臺“知乎Live”。另外，還把一些精華內容制作成“知乎日報”，在其中附加廣告。

環境：拓展合理性

很久之前，有個律師朋友找到我，想看看能不能做一些有趣的事。我們考慮了很多產品，把邏輯構建得足夠完善，模型搭建足夠科學。但后來我們發現了硬傷：整個方案在時空的延展性方面太差了。用比較流行的話說——“天花板太矮了”。

有一個常見的概念叫做“需求的輕重”?！爸亍钡男枨笠馕吨芏嗑透冻鲆旁诰€下，比如外賣平臺相比點評類產品，就“重”得多。過去單純線上的互聯網產品，往往解決的是產品及技術層面的問題，可以說比較“輕”，做事方式也比較快捷。但近幾年新出現的公司則需要提供很多高成本的線下服務，常常連“轉向”都很困難。“重”的需求意味著要做深、做得專業，比如提供餐館信息是最輕的，而提供餐館的團購則是略重一些的，如果直接提供餐品，那就是最重的了。顯而易見，從最輕到最重，要做的事情、要涉及的環節是越來越多的。

說回剛才的話題。律師行業首先是小眾群體，這樣的用戶群規模可能就比較小。從時間發展上來看，不會有太大的變化。如果要做需求，就只能是特別重的需求。其次，這個行業已經形成了自己固有的圈子和行事的模式（或者叫“潛規則”），想要突破很難，想要培養用戶習慣也很難，所以做很重的需求，將會吃力不討好。最后，即便是很重的需求做得夠好了，那么想要拓展到律師行業外的領域，幾乎也是不可能的。甚至在律師行業內的不同群體，大家需求的差別都會很大。

時間上無法有突破（律師行業變化小）；空間上局限也很大（律師行業比較有差異性、圈子?。?。整體上，我們就判斷這個方向是暫時不具有延展性的。

那么做什么樣的產品是有延展性的呢？比較有代表性的是小米科技。手機這個產品，雖然由于各種原因，也必然比常見的互聯網公司做得“重”，但是它在時間上，可能性非常大。如果是一把剪刀、一個梳子，我們知道五年前是這么用，五年后可能還是這么用。手機是不一樣的，我們可能隔幾年就更新換代，因而也想象不到五年后我們用的手機是什么樣子的。

小米科技的產品在空間上的延展同樣有很多可能性。比如作為智能設備的快消品品牌，手機也可以過渡到平板電腦、智能電視、家用智能設備上，不僅是品牌的延展，在產品的供應鏈、資源渠道、技術研發和設計的層面都有可復用的部分?？臻g的延展還包括用戶群體。剛開始也許是發燒友，后來就是年輕人，現在老年人也開始用。剛開始主要在一線城市火，后來二、三線城市也都在用，現在國外也有不少用戶。小米全球運營主管雨果·巴拉在2016年2月28日稱，小米已成為印度第三大在線手機銷售商。

從時空上來說，小米就完成了從一個小眾品牌升級為智能設備國際品牌的嘗試，而從時空延展性的邏輯上來說是合理且清晰的。

那么怎樣看待延展性呢？大概需要了解以下幾個問題。

? 想要進入的市場的狀況是怎么樣的？會發生怎樣的變化？

市場競爭環境：所在的市場現在是怎么樣的狀況？是巨頭和一大堆創業者都在打得火熱，還是沒人在關心、非常冷清？大家對這片市場的態度是怎么樣的？

相關的技術：有什么技術會影響到這個市場的變化？在技術層面，對市場、產品的影響會有多大？比如會不會有一些發明顛覆市場的運作方式或者結構？

相關的政策：有沒有相關政策會發生變化？是利好的還是利空的？

? 面向的用戶如何，會發生怎樣的變化？

用戶群體目前是怎樣的？他們屬于什么結構、有怎樣的特征？這些屬性會發生變化嗎？對于不同年齡、不同領域、不同國家地區的用戶，有沒有拓展性？

? 產品邏輯的拓展性如何？

首先，對于當前的需求，可以實現的產品方案是單一的，還是多樣的？對于這些方案，可以做的事情夠不夠多？是不是基于它們還能開展更多服務、實現更多功能？

其次，對于當前的用戶可以滿足的需求除了目前考慮到的部分，還有更多嗎？如果用戶沉淀下來，能否發掘他們更多的需求并滿足？

最后，對于當前的垂直領域，可不可以擴展到相近的領域（比如從美甲到所有美容業）？如果擴展到這個領域，產品邏輯上可復用的部分是不是足夠多？

? 商業模型的拓展性如何？

賺錢的方式有一種，還是多種？每種商業模式的邏輯都成立嗎？對于目前的用戶，使他們成為付費用戶或者說產生商業價值的可能性會因為某些因素發生變化嗎？

團隊：實施合理性

除了對產品整體邏輯和商業模型的判斷之外，還要對團隊的自我能力有清晰的認知。連續創業者、美團創始人王興就曾經說過：“我始終認為人是最重要的，你是不是有足夠好的團隊？有足夠好的團隊，你才會有正確的戰略，才會有強的執行力，所以歸根到底都是人。”

在創業過程中，王興能夠意識到自己的短板，很多并不熟悉也不擅長的業務都會盡快引進新的人才來補位。當在線營銷遇到困難時，王興請來SEM專家陳敏鳴做營銷副總裁；當地面團隊遇到瓶頸時，王興挖到了阿里巴巴在B2B負責銷售的副總干嘉偉來主持工作。這些舉措都讓美團在當年千團大戰中能夠站穩腳跟，笑到最后。

即便是王興有絕妙的想法、強大的邏輯推斷和分析能力，如果沒有恰當的團隊來實現，照樣會是竹籃打水。

作為產品經理，尤其要清楚團隊資源的狀況。在當前的條件和資源下，到底哪些產品和功能是能夠得心應手的，哪些產品和功能是會做得非常吃力的，哪些產品和功能又是遙不可及的，要有客觀的判斷，不要只顧著做“最好的”產品，卻不考慮是不是有能力做這樣的產品。

案例4

幾年之前，我在初生牛犢不怕虎的狀態下，跟幾個小伙伴“攢”了個小團隊，準備在旅游行業大干一場。我們詳細調研了很多信息并做了周全的準備，寫出了商業計劃書，并且接觸了很多投資人。期間，我們還拿過幾個創業大賽很好的名次（這點現在看起來尤其沒有意義）。

客觀來說，當時我們討論了很久，通過各種需求分析得出的產品邏輯以及商業邏輯，仍然是走得通的，是可以做的一個方案。但問題恰恰就出在團隊能力上。

按照計劃中的產品邏輯，我們當時組建的團隊跟實際所需要的團隊有一定差距，在技能上不能覆蓋：我們缺少旅游行業的背景，沒有傳統旅游業的資源；同時我們也沒有能夠帶好地面團隊的合伙人，在境外目的地沒有靠譜的代理。當時我記得很清楚的是，有位投資經理問我們說：“我理解你們的邏輯、明白你們的思路，我覺得非常合理也很科學，但是，為什么是你們做？”

“為什么是你們做”這句話，應該是我們在分析任何需求、實現任何產品前都應該問清楚自己的。這句話包含兩個意思。其一，你們有能力做出這個方案嗎？能力可能是多面的，不僅是產品設計的能力，還有技術能力、運營能力，還包括資金的情況。其二，你們比其他人做有足夠的優勢嗎？就是在各種所需的能力上，每項跟其他競品團隊的能力有多少差距？

很多情況下，第一個意思是要認真斟酌的。我在錘子科技剛剛工作時，曾經負責維護過幾個月BBS里的產品討論和建議方面的帖子，見過了特別多好玩的、有趣的、很異想天開的建議。有一些推薦的功能如果真能做得出來，自然是能引人矚目。但問題就在于，以當下的能力所限是絕對做不出來的，最領先的科技水平都達不到做出這種功能的程度。

所以對于產品模型，構建是一回事，但不要只看到大廈的光鮮，還要看看施工隊的狀況。需求連帶而來的是現在不能解決的問題，那這樣的需求分析得再透徹也沒有意義。

成長建議Ⅰ

點子并不代表著任何意義。1897年，龐加萊就提出了空間相對性的概念，次年提出光速不變假設，洛倫茲變換都是他命名的。但為什么都說愛因斯坦提出了狹義相對論？因為愛因斯坦的論證是更精確、更完整的。

狹義相對論的邏輯完美，證明了他的理論合理性。愛因斯坦的“封神”，是因為可靠的實驗結果得到了證實。不是說某個人在娛樂節目中提到了“引力波”三個字，就可以說他是天賦異稟，發現了世界真相。無法證明的創意是分文不值的。所以迄今為止，全世界專利都不保護沒有實現或者無法證明的簡單創意。

對于互聯網產品的點子，更是如此。我們在討論點子的時候并沒有意義。單純只有一句話的功能也沒有意義。我們要把點子細化成方案，有健全的產品模型和商業模式，并在時空中有延展性、在團隊能力上能夠匹配，這樣的點子才有價值。

要點反思

? 點子落地之前，務必先“紙上談兵”一回。

? 說服身邊最理性的人和最吹毛求疵的人認可你的想法。

? 證明你們的團隊可靠，跟證明方案本身的可靠同樣重要。