活下去，永遠是硬道理

對華為公司來講，長期要研究的是如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值。活下去的基礎是不斷提高核心競爭力，而提高企業競爭力的必然結果是利潤的獲得以及企業的發展壯大。這是一個閉合循環。

對于個人來講，我沒有遠大的理想，我思考的是這兩三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重視近期的管理進步，而不是遠期的戰略目標。活下去，永遠是硬道理。

近期的管理進步，必須有一個長遠的目標方向，這就是核心競爭力的提升。公司長遠的發展方向是網絡設備供應商，這是公司核心競爭力的重要體現。有了這個導向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。朝著這個方向發展，我們的近期發展和遠期發展就不會產生矛盾，我們的核心競爭力就會得到升華，我們也就有生存的理由和生存的價值。

——引自《活下去是企業的硬道理》

1997年，正值華為公司創立10年之際，華為已經發展成為我國通信業的一家主流設備供應商。然而，華為的創始人任正非在總結這10年的發展歷程時，卻深有感觸地說：“10年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣，華為才存活了10年。”

曾經有人形容說，軍人出身的任正非，自從創建華為以后，就變成了一個“怕死”的人，華為也成為一個“怕死”的公司，活下來則成為華為最低也是最高的戰略目標。或許正是這種求生的本能，使得任正非在帶領華為發展的歷程中，始終保持務實的精神，從而確保了企業在戰略路線上的穩健發展。

在任正非的言論中，活下去似乎是一個很低的要求，甚至給人一種“目標太低”的感覺。然而，當看到國內平均每年有8萬多家中小企業因破產倒閉而“死掉”時，我們才會從任正非質樸的語言中真正地體察出活下去的含義與智慧。

一般來說，企業倒閉總會伴隨很多原因，但其中一個非常重要的原因，往往是領導層戰略決策失誤。這導致本來就有限的資源在配置上不合理，從而使企業成為一個吞噬與消耗資源的漏斗，最后導致關門大吉。

或許，任正非的那種極度貼近生活的務實感，與他早年的生活經歷有些聯系。任正非出生于貴州貧困山區的一個小村莊，出身貧寒，家中有7個兄弟姊妹，任正非排行老大。在回憶人生早期那段物質匱乏的生活經歷時，任正非深情地說：“我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。如果不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。我真正能理解‘活下去’這句話的含義。”

于是，當時間的車輪回到1992年，創業5年的華為從2.1萬元注冊資本發展到年銷售收入突破1億元人民幣時，任正非不僅毫無喜悅，而且在年終大會上只說了一句：“我們活下來了！”然后，他淚流滿面。

正是這種活下去的精神，使得華為團隊爆發出難以想象的戰斗力。在創業初期，國內通信行業的城市市場主要由朗訊、愛立信、西門子、阿爾卡特等跨國企業占據；為了從通信領域的夾縫中找出一條活路，任正非率領華為人進入外商不屑的農村市場，走“農村包圍城市”的道路。

當時，華為的產品在技術上還沒有趕上外資通信企業，但華為卻在客戶服務方面全力以赴，只要用戶反映出產品的質量問題，無論刮風下雨，華為員工都會立即前往解決，幾乎做到了隨叫隨到。于是，華為在初期產品技術處于劣勢的情況下，硬是依靠自己不懈的努力在市場競爭中存活了下來。

為了迅速在技術方面趕超上來，任正非帶領公司50多個研發人員擠在一座破舊的辦公大樓里，吃、住、工作都在一起；他們床墊挨著床墊，與廚房、辦公桌在同一層樓，什么時候困了就在床墊上躺一會兒，醒來后繼續工作，這成為華為日后強調艱苦奮斗的“床墊文化”。那時，包括任正非在內，華為每人每天至少工作16個小時。對此，任正非說：“每周工作40個小時，只能產生普通的勞動者，不可能產生科學家、工程師，更不可能完成產業升級！”“20年后，全球通信產業三分天下，華為有其一！”

正是靠著這種活下去的使命，華為在產品技術方面不斷取得突破，創新專利數量也不斷增加，逐漸具備了雄厚的技術實力。后來，面對國內通信市場趨近飽和的情況，任正非又帶領華為團隊進軍海外市場。由于當時發達國家大多采用資深跨國通信企業的產品與服務，因此華為在國際市場上作為一張嶄新的“面孔”，一時難以在發達國家打開市場。于是，任正非又帶領華為人進入亞非拉一些條件比較惡劣、同樣為資深跨國通信企業所忽視的市場中去開拓，從而在海外市場存活下來，一步步撬動了全球市場。

靠著活下去的精神，華為不僅活了下來，而且活得越來越好，或許這一切正如任正非所說：

“恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變得很放松，很悠閑。但是，這種放松跟休閑可能的結果是：在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速地崩潰掉。”

微語錄

企業切忌好高騖遠，只有先活下來，才有資格談發展。