第一章 戰(zhàn)略管理：只有戰(zhàn)略聚焦，才能有所突破

任正非說

我并不指望企業(yè)業(yè)務(wù)迅猛地發(fā)展，你們提口號要超誰超誰，我不感興趣。

我覺得誰也不需要超，就是要超過自己的肚皮，一定要吃飽。

你現(xiàn)在肚皮都沒有吃飽，怎么超越別人？

我認為企業(yè)業(yè)務(wù)不需要追求立刻做大做強，而是要做扎實、賺到錢。

誰活到最后，誰就活得最好。

不要總想著做第一、第二、第三，不要搶登山頭，不要有賭博心理，

喜馬拉雅山頂寒冷得很，不容易活下來。

華為的最低和最高戰(zhàn)略都是如何活下來，你活得比別人長久，

你就是成功者。

我還是認為不要盲目做大、盲目鋪開，要聚焦在少量有價值的客戶、少量有競爭力的產(chǎn)品上，在這幾個點上形成突破……

當你們?nèi)〉靡粋€點的突破的時候，這個勝利產(chǎn)生的榜樣作用和示范作用是巨大的。

這個點在同一個行業(yè)復制，你可能會有數(shù)倍的利潤。

大機會時代切忌機會主義

在大機會時代，千萬不要機會主義，我們要有戰(zhàn)略耐性。消費者BG一定要堅持自己的戰(zhàn)略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經(jīng)明晰的道路與方法，穩(wěn)步地前進。成吉思汗的馬蹄聲已經(jīng)遠去，現(xiàn)代的躁動也會平息，活下去才是勝利。

——引自任正非于2014年3月在與消費者BG管理團隊午餐會上的內(nèi)部講話

華為公司成立于1987年。多年來，華為創(chuàng)始人任正非始終聚焦于通信領(lǐng)域，長期堅持“力出一孔”，使得華為這家成立時注冊資本僅2.1萬元、員工不過14名的小型民營企業(yè)，以核裂變的速度向前發(fā)展。2010年，華為作為中國一家民營科技企業(yè)闖入世界500強，并在此后的幾年中排名連續(xù)上升，令世界為之震驚。

截至2013年度，華為實現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣，同比增長19%，營業(yè)利潤率高達18.3%，員工則達到15萬人，其中，海外員工所占比例超過1/5。華為已經(jīng)成為一家名副其實的全球化公司。

如果將華為在2013年度的銷售收入與其初創(chuàng)時的資產(chǎn)進行比較，我們就會發(fā)現(xiàn)，華為的資產(chǎn)在29年里增長了1000多萬倍！這幾乎是一個難以想象的數(shù)字。眾所周知，華為在創(chuàng)業(yè)伊始，不過是一家銷售交換機的代理商，并沒有自己獨立開發(fā)的產(chǎn)品。然而，靠著對通信行業(yè)的執(zhí)著，從1989年起，華為開始研發(fā)有自主知識產(chǎn)權(quán)的交換機，逐漸由代理商轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄐ旁O(shè)備供應(yīng)商；1993年，也就是在創(chuàng)業(yè)6年時，華為成功研制出C&C08數(shù)字程控交換機，這是華為公司自主開發(fā)的第一代數(shù)字程控交換機，并在1994年至1995年大規(guī)模投入生產(chǎn)，迅速獲得市場反應(yīng)，華為發(fā)展進入快軌。此后，為了確?？蒲猩系膬?yōu)勢，華為仍長期保持投入不低于銷售收入10%的經(jīng)費進行技術(shù)研發(fā)。

截至2011年，華為累計申請中國專利3萬6千多件，外國專利1萬多件，共獲得專利授權(quán)2萬3千多件，其中90%以上為發(fā)明型專利。對通信行業(yè)的長期專注，使得華為公司成長為一家世界領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。

華為公司在通信行業(yè)取得的成就，與任正非堅持的“拒絕機會主義”戰(zhàn)略是分不開的。正是因為長期在通信領(lǐng)域發(fā)力，華為公司才得以不斷進步。在市場經(jīng)營戰(zhàn)略方面，任正非同樣堅持踏實肯干、艱苦奮斗的精神，拒絕機會主義。

1995年，華為決定進軍海外市場，任正非便著手制定了一系列打開海外市場的戰(zhàn)略方針，并且明確地指出，進軍海外，絕非“撈一把就走”的機會主義，而是華為一項長期的、極其重要的戰(zhàn)略。

當時，已經(jīng)成立8年的華為公司，在國內(nèi)已算得上技術(shù)領(lǐng)先，但在國際市場上，與那些海外同行中的領(lǐng)先者相比，還有一定差距，所以在一開始，華為的產(chǎn)品在海外市場缺乏競爭力。任正非認為，要在海外市場站住腳，最終還是要靠過硬的產(chǎn)品技術(shù)與質(zhì)量。為此，任正非要求到海外工作的華為人務(wù)必堅持實事求是的原則，在技術(shù)和生產(chǎn)上堅持精益求精，把每一件產(chǎn)品都做到最好，力求完美。

抱著在海外市場打持久戰(zhàn)的準備，任正非并沒有急于一開始就賺到利潤。由于華為剛進入國際市場時，知名度不夠高，產(chǎn)品競爭力還不強，因此訂單接得非常少，銷售額增長得非常緩慢。對此，任正非并未改變初衷，仍然堅持“海外市場拒絕機會主義”，并沒有像一些利益至上的企業(yè)那樣施展各種手段圈錢。在1997年，華為終于獲得來自俄羅斯的第一筆國際訂單，但銷售額很小，僅12美元，這與任正非要把華為建設(shè)成通信領(lǐng)域“三分天下有其一”的戰(zhàn)略目標相差甚遠。

16年后，即2013年12月，回憶起華為在海外市場艱難的破冰之旅，任正非給員工們講了龜兔賽跑的故事：

“古時候有個寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優(yōu)勢，跑得快，不時在中間喝個下午茶，在草地上小憩一會兒，結(jié)果讓烏龜超過去了。華為就是一只大烏龜，25年來，爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟這20多年來一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續(xù)艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見前面矗立著‘龍飛船’，跑著‘特斯拉’那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過他們嗎？……烏龜精神被寓言賦予了持續(xù)努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮斗的理性。”

于是，在海外市場上，華為持續(xù)不斷地投入人力和物力，以國內(nèi)市場的銷售收入反哺海外市場的開拓，前后10年，累計投入近100億元人民幣；同時，任正非要求在海外工作的員工要盡快熟悉當?shù)氐氖袌雠c消費傾向，逐漸增強當?shù)叵M者對華為產(chǎn)品的信賴，使之與華為建立起長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。慢慢地，海外市場被一步步打開。

2005年，即華為進軍海外市場后的第10年，華為當年在海外市場的銷售額超過50億美元，首次超過國內(nèi)市場的銷售額，任正非“海外市場拒絕機會主義”的市場開拓戰(zhàn)略獲得成功；2013年，華為的全球銷售額首次超過愛立信，成為全球最大的通信設(shè)備商。在華為“稱霸全球”的銷售額中，海外市場的銷售額占到65%。

華為能取得如此驕人的業(yè)績，與任正非制定的戰(zhàn)略是分不開的，也與全體華為人的勤勉努力息息相關(guān)。同時，華為公司在世界通信領(lǐng)域的輝煌，告訴我們一個道理：堅持主航道，不為蠅頭小利而偏離前進的方向；持之以恒地推進企業(yè)戰(zhàn)略，付出一定有回報！

微語錄

信息時代，也是個大機會時代，各種誘人的機會充斥其中；我們在戰(zhàn)略制定與實施中，切忌浮躁，要腳踏實地。