變自生變

特征一：不確定性不僅是常態(tài)，而且是經(jīng)營的條件與機會。

讓我們先看看一家企業(yè)的戰(zhàn)略機遇。威創(chuàng)視訊是總部位于廣州的一家高科技公司，其最早的業(yè)務是大屏幕拼接技術。公司在大屏拼接技術領域擁有自主創(chuàng)新的能力，并在中國市場上取得了非常領先的地位。但是從2011年開始，顯示技術的改變讓這家企業(yè)遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。以下三個最重要的挑戰(zhàn)，已經(jīng)擺在每一個威創(chuàng)視訊人的面前：新業(yè)務沒有獲得根本性的突破；代理商、用戶、市場甚至同行都在觀望；公司內(nèi)部彌漫著怨氣、疲憊，無法看清未來的恐懼。引發(fā)這三個最重要挑戰(zhàn)的誘因，一方面來自外部環(huán)境的變化，另一方面來自公司內(nèi)部的問題，核心是不確定性加劇。

對于這家公司而言，外部環(huán)境真的變了。從技術層面而言，顯示技術、網(wǎng)絡技術、信息技術、檢測技術、新材料技術等，這些與產(chǎn)品相關的技術都有了質的提升。這些技術應用到拼接領域、監(jiān)控領域自然也帶來了巨大的改變。從用戶的層面看，公司的用戶已經(jīng)從單純的顯示需求，轉變到復雜的使用需求；已經(jīng)從拼接產(chǎn)品的外行人，轉變成拼接產(chǎn)品應用的內(nèi)行人；已經(jīng)從產(chǎn)品的購買者，轉變?yōu)楫a(chǎn)品的設計者。從代理商的層面理解，公司的代理商已經(jīng)從利益驅動，轉變到價值驅動；已經(jīng)從采購商，轉變成價值鏈的管理者；已經(jīng)從用戶的供應商，轉變?yōu)橛脩舻姆丈?。從同行層面理解，公司的同行不再是簡單的模仿，也成為商業(yè)模式的創(chuàng)新者。他們利用資本的能力、整合資源的能力、與市場溝通的能力、尋找新的人力資源的能力、規(guī)劃市場的能力等，都在快速地顯現(xiàn)出來，并有明確的方向以及凸顯這些能力的展示方式。從市場的層面看，拼接領域呈現(xiàn)出了明顯的市場新格局：需求多元的結構、產(chǎn)品細分的結構、增值應用的轉變、渠道多元的結構。

任何一家企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，最根本的原因是能夠與環(huán)境互動，并和環(huán)境發(fā)展的趨勢在一起。所有成功的企業(yè)都善于在環(huán)境變化中掌握機遇，威創(chuàng)視訊之所以有今天的成功，源于在過去十年中，理解并擁抱了中國市場的高速發(fā)展，用適合中國市場的特點，安排了自己的商業(yè)模式。但是，到了2011年，如上述所言，環(huán)境改變了，如果依然用創(chuàng)業(yè)之初的商業(yè)模式、產(chǎn)品結構以及市場認知支撐業(yè)績，顯然已經(jīng)無法持續(xù)；借助慣性發(fā)展，雖然能夠完成每一年的任務，但是無法看到更長遠的未來。公司決策層知道，這是“虛假繁榮”，被業(yè)績掩蓋的“虛假繁榮”，這會讓公司在未來的競爭中，處于極其被動的境地，并有可能一步步失去已有的市場地位。

威創(chuàng)視訊人從這一年開始，意識到需要做出徹底改變。他們有意識地培養(yǎng)自己，讓自己不受日常工作的局限，以更為廣闊的視角，不但看到行業(yè)發(fā)展的大格局，而且還思考各種不同尋常、有別于以往的事件對整體市場前景的重大影響。他們將所有這一切的變化視為一定要徹底改變自己的動因，甚至他們會要求自己離開行業(yè)去找新的機會，而不僅僅局限于原有的領域、原有的競爭力、原有的經(jīng)驗。所以，公司確定了“資本驅動轉型”的“雙業(yè)務”戰(zhàn)略，在2015年成功跨界到中國兒童成長服務領域。

有些人看待市場變化時，往往過于狹隘，無法看到其背后更為深遠的影響，慶幸的是威創(chuàng)視訊的創(chuàng)始人何正宇看到了變化背后更為深遠的影響，及時引進戰(zhàn)略伙伴和君商學，并帶領董事會堅定地落實“資本驅動跨界”的戰(zhàn)略。今天的威創(chuàng)兒童成長服務平臺已經(jīng)是中國該領域中的領先者。如果不是大屏拼接領域的不確定性對威創(chuàng)視訊的挑戰(zhàn)，威創(chuàng)視訊的兒童成長服務平臺不太可能出現(xiàn)。今天的威創(chuàng)視訊已經(jīng)更名為威創(chuàng)集團，并成功在兩個產(chǎn)業(yè)領域中獲得了發(fā)展的基礎。

視不確定性為發(fā)展的機遇，這是威創(chuàng)集團成功跨界的主要原因。同樣不斷挑戰(zhàn)自己、與不確定性共舞、驅動成長的華為更具有代表性。華為從一家小公司成長為一個真正的全球行業(yè)領袖，經(jīng)歷了自我超越和持續(xù)變革的過程。這個成長過程也源于華為對于自己所在領域變化的敏銳與呼應。在《華為基本法》基礎上，從1998年第三季度開始，華為借助IBM的顧問團隊步上了轉型的艱難歷程，主要做了以下幾件事情：

·1998～1999年，華為知道它面臨的競爭會來自跨國企業(yè)，而這也是它獲得發(fā)展的機會，所以決定借助IT發(fā)展規(guī)劃將業(yè)務運營提升到世界級水平。（組織內(nèi)部研究華為如何利用IBM來改進自己。）

·1999～2003年，華為了解到為客戶價值創(chuàng)造的研發(fā)，會讓它找到未來的機會，因此展開為客戶進行計劃、選擇、調整、開發(fā)和管理新產(chǎn)品的開發(fā)系統(tǒng)，將以研發(fā)為唯一視角變成跨職能的視角來滿足未來業(yè)務。（提升華為的供應鏈。）

·2000～2002年，華為需要全員面向顧客，并形成共同的工作習慣與話語方式，利用組織能力服務顧客，打造未來的競爭力。它開始構建客制化應用方案的IT能力，實施所有需要的IT工具來支持IPD的流程和方法論。（共同理解和變革管理方式。）

·2003～2008年，自我驅動成長可以讓華為面對不確定性，并由此獲得新的發(fā)展機會，因此華為建立了一個能夠支持和推動未來持續(xù)增長的組織模式。（華為強調基本的領導能力建設。）

·2009～2013年，成為真正的全球領袖需要華為具有更加強大的創(chuàng)造力與組織力，這樣才會形成一個柔性化的組織并能夠引領變化，從而成為行業(yè)領袖。（華為強調一線授權以及“輪值CEO”的組織創(chuàng)新。）

·2013～2016年，華為步入戰(zhàn)略“無人區(qū)”，需要更大的力量來面對不確定性，所以需要構建直接連接終端消費者的能力，需要能夠真正基于最終消費者的價值創(chuàng)造。（華為主航道戰(zhàn)略、與終端消費者溝通。）

在華為持續(xù)變革的計劃中，任正非以一個戰(zhàn)略領袖的敏銳性，感知變化并超前做出布局與安排。他也一直要求自己成為堅定的變革領導者。無論是從公司聚焦戰(zhàn)略、顧客導向、奮斗者為本的績效考核，還是文化建設上，包括每一年的新年寄語、公司內(nèi)部會議的講話以及簽發(fā)的文件等，他都向全體員工，特別是經(jīng)理人表達自己對于環(huán)境變化的理解，對于變革決心的堅定。所以，華為在近20年間的環(huán)境巨變中，成為令業(yè)界稱道的領導者企業(yè)。

IBM前任總裁郭士納說：“核心領導人的存在對轉型能否成功有著深刻的影響。”這一方面意味著領導人需要堅定地推動變革，另一方面也需要領導人清晰地理解環(huán)境，把握變化中的機會并堅定變革的方向。每一家企業(yè)都需要領導者擔當起發(fā)現(xiàn)變化、引領轉型的重任；企業(yè)總是希望可以尋找到持續(xù)發(fā)展的路徑與方法，其關鍵是領導者對于變化的理解以及從中生發(fā)出戰(zhàn)略的能力。

我非常欣賞那些敏銳把握變化，從顧客的視角看待變化，并轉化為新機會的企業(yè)，從谷歌、華為、阿里巴巴、騰訊這些大型公司到羅輯思維、有米科技等新銳公司，它們都在這一點上做得非常好。哪怕這樣做會有風險，甚至失誤，但是它們依然堅持不斷地調整自己，不斷地感知不確定性，不斷地尋找可能的改變與機會。通過最近十幾年的觀察，特別是互聯(lián)技術對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊，我發(fā)現(xiàn)，如果不是從變化中尋找機會，不做徹底的自我超越，不做組織與文化上的轉型與創(chuàng)新，而僅僅是在經(jīng)營上做調整，應該很難取得成效。其中最核心的是領導者要做出改變，因為企業(yè)責任的主體以及組織文化的主體依然在領導者的身上，需要領導者自己來主持企業(yè)轉型，要知道缺失了領導者轉變這個環(huán)節(jié)，轉型很難進行。

2013年，市場環(huán)境發(fā)生了很大的變化，健康行業(yè)的高端市場下滑嚴重?！巴侍媒】怠睘橄M者所熟悉的蟲草、燕窩、海參等高檔滋補產(chǎn)品銷售也出現(xiàn)了下降，而新的明星產(chǎn)品又遲遲沒有出現(xiàn)，一直快速增長的銷售因而受到了沖擊。這時，同仁堂的經(jīng)理人開始反思，原有的產(chǎn)品優(yōu)越感少了，怎么做好市場、做好服務的聲音多了起來?！巴侍媒】怠盋EO俞俊說：“在市場變化、銷售下降的時候，我對戰(zhàn)略轉型反而更加堅定。我們自上而下開展了多達百場的戰(zhàn)略宣講，對全體員工進行戰(zhàn)略培訓，要求所有中高層都向我講述他們對戰(zhàn)略的理解?！?/p>

這是一次難得的促成理念轉變的機會，此時同仁堂人開始真正理解服務導向戰(zhàn)略，思考如何去把握客戶需求，重新贏得市場?；ヂ?lián)網(wǎng)手段為傳統(tǒng)企業(yè)提供了看到用戶、看到轉變的最好方式，這就是社交網(wǎng)絡。在過去的一年多時間里，“同仁堂健康”迅速開發(fā)出了對外和對內(nèi)的交流平臺，推出了多個微信公眾號，在營銷上也以一些典型客戶為原型，在網(wǎng)上現(xiàn)身說法。公司中高管團隊建了一個日常交流的“Change Maker”（變革者）微信群。在群里，各種以用戶為中心的案例、來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)驗成為最熱門的話題。在新產(chǎn)品開發(fā)上，“同仁堂健康”也摒棄了原有的“我有一個特別好的產(chǎn)品，人人都知道它特別好，現(xiàn)在我賣給你，你不買就是吃虧”的思路，轉為“我發(fā)現(xiàn)客戶有一個未被滿足的健康需求，而我們同仁堂健康可以開發(fā)出相應的產(chǎn)品，滿足這個需求”。

優(yōu)秀的企業(yè)實踐表明，一個好的企業(yè)領導者一定是堅定地因應變化引領變革的，他會把每一個變化視為挑戰(zhàn)，并毫不猶豫地帶領整個組織進行變革；他會把每一個變化視為自己的機會，而不是阻礙，用創(chuàng)新與變革來擁抱機會。每當看到不同尋常、有別于以往的新生事物時，領導者都要深入分析，不斷地思考未來的市場和行業(yè)將會如何演進，戰(zhàn)略在更大程度上要順勢而為，符合趨勢才會與時俱進，與趨勢在一起，利用變化，才可變中求勝。