3.1　根據(jù)商機(jī)調(diào)整銷售覆蓋范圍

在制訂年度銷售計(jì)劃的過程中，經(jīng)理基于預(yù)測(cè)的客戶需求決定如何分配資源。第一步是粗略地根據(jù)總體潛力初步將資源分配覆蓋到整個(gè)市場(chǎng)。但接下來經(jīng)理沒有按傳統(tǒng)習(xí)慣固定地圍繞客戶安排銷售團(tuán)隊(duì)，而是根據(jù)系統(tǒng)給出的各種不同的市場(chǎng)機(jī)會(huì)增長(zhǎng)模型和系統(tǒng)建議的覆蓋模型，認(rèn)真地重新思考銷售團(tuán)隊(duì)的分布。

比如，如果一家公司處在一個(gè)高增長(zhǎng)、低競(jìng)爭(zhēng)的城市環(huán)境中，并且公司的覆蓋范圍不大，那么它應(yīng)該增加“拓展”能力。根據(jù)用戶的密度，這個(gè)市場(chǎng)也許能夠支持多一些銷售人員，每個(gè)銷售人員負(fù)責(zé)一個(gè)特定領(lǐng)域。如果公司在一個(gè)低增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境下，市場(chǎng)份額已經(jīng)很好了，就會(huì)需要“防守型深耕”，也就是說銷售人員可以少一些，但能力要很強(qiáng)，能牢牢維系客戶關(guān)系。區(qū)域銷售經(jīng)理需要知道如何使用商機(jī)地圖（opportunity map）的數(shù)據(jù)精準(zhǔn)地指導(dǎo)決策，確定他需要銷售人員負(fù)責(zé)的區(qū)域和時(shí)間精力的分配。

現(xiàn)在我們來看一家化工企業(yè)的情況。這家公司一改以往只關(guān)注當(dāng)前區(qū)域銷售額的做法，針對(duì)美國(guó)的一些縣，按產(chǎn)業(yè)分布分析了自己的市場(chǎng)占有率。這次微觀市場(chǎng)分析表明，盡管公司的整體市場(chǎng)占有率是20%，但它在某些市場(chǎng)能占到60%，而在其他市場(chǎng)只占到小小的10%，其中包括一些增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)。根據(jù)這項(xiàng)分析，公司將銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了重新分配，以抓住快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

比如，有一位銷售人員曾經(jīng)將一半以上的時(shí)間花在距她的辦公室200英里以外的地方，盡管這部分業(yè)務(wù)只占她全部業(yè)務(wù)的1/4。這純粹是因?yàn)橹颁N售人員的工作安排完全依賴于區(qū)域的歷史表現(xiàn)而非增長(zhǎng)前景。現(xiàn)在她將75%的時(shí)間用在75%的機(jī)會(huì)上—在離她的辦公室50英里以內(nèi)的地方。類似這樣的改變使得該公司的新用戶增長(zhǎng)率在一年內(nèi)就從15%增加到了25%。