人單合一雙贏管理模式能成功復制嗎？

“海爾人單合一管理模式能夠復制嗎？”這是許多人提出的問題。坦率地講，世界上沒有任何一種管理模式能夠從一個組織完全地移植或復制到另外一個組織。

為什么管理模式不能復制？原因其實很簡單，可復制和模仿的只能是工具和方法，即管理模式中“冰山的上部”；而管理體系和經營哲學，即管理模式中“冰山的下部”是無法復制和模仿的。我們無法復制海爾人的管理環境和管理哲學，自然無法復制海爾的人單合一管理模式。

無法復制并不意味著無法學習。相反，拋棄復制思維，秉持學習和開放的心態更能有效地吸收和借鑒海爾人單合一管理模式的精髓，并用于指導企業自身的管理實踐和變革。

當前，在企業界流行著一種“復制思維”，擁有這種思維的管理者是“邯鄲學步”式的“拿來主義者”，他們似乎患上了“管理近視癥”，到處試圖尋找管理的秘籍和放之四海而皆準的“萬能工具”。盡管他們處處碰壁，但似乎并不甘心。可惜的是，這些短視者只能在錯誤的道路上越走越遠。

源于莊周《莊子·天運》中的成語故事“東施效顰”，是這些管理短視者的最佳寫照。他們擅長于模仿一些看似很漂亮和實用的管理工具和模型，在“彼知顰美而不知顰之所以美”的情況下，盲目照搬的結果是削弱了企業的競爭優勢。然而，他們并不能認真反思自己，亦不思悔改，反而高呼“管理無用論”，繼而誤導更多的“東施”涌現出來。

首先，管理沒有捷徑，這是卓越企業的共識。我們學習和借鑒海爾的人單合一管理模式首先需要有“長期觀”，即對組織的變革有長期的戰略目標。海爾的人單合一雙贏管理模式是海爾多年持續創新和變革的結果，至今仍然行走在變革的路上。其次，要有“系統觀”，任何組織的變革都是一項系統工程，涉及組織層面的諸多要素，牽一發而動全身。在組織變革時，除了重視管理工具和管理方法的創新，更應為管理變革創造相應的軟環境和硬環境。最后，我們需要“回到原點”，在變革中始終把“人”的要素放在首位，任何管理機制的最終目的都是要釋放人的活力，對人性的識別和滿足也是管理變革永恒的話題，這也是真正的“道法自然”。

海爾所進行的這次大規模的變革正是遵循著“道法自然”的原則，將權力和資源授予那些真正了解顧客的一線員工手里，激發每個人的創業和創新精神。為了支持這一戰略性的變革目標，海爾從傳統的“正三角組織結構”顛覆為“倒三角組織結構”，然后又變革為網絡化的無邊界組織。在海爾的倒三角組織結構中，顧客在組織的最上端，是一切決策的基礎。一線員工在倒三角形組織的最上面直接面對顧客；企業的最高層領導者從正三角組織的頂端顛覆到了倒三角組織的底部，從發號施令者變為資源提供者。原先的職能部門被重新解構，研發、生產、營銷、物流、財務等所有人員成為一個新的組織；這個組織可以獨立核算，完全承擔市場目標責任，從而也能因為責任目標的完成而獲得應有的效益。

這種組織結構的轉變是為了實現兩個“零”的目標：員工內部協同的零距離，以及組織與外部用戶的零距離。為此，海爾建立了自主經營體架構，截至2012年6月，海爾把8萬多員工變成了2 233個自主經營體。自主經營體改變了海爾原來所建立的事業部制，打破了傳統的層級結構，全員都面向市場。比如營銷，原來有負責全國、各個省和各個縣的層級，現在就只有一層，就是自主經營體；在城市，一個社區就是一個經營體，在農村，一個縣就是一個經營體；原來的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺；一線經營體倒逼后面的支持平臺提供資源。第12章將重點闡述傳統正三角組織結構的弊端，并對比倒三角組織結構的優劣勢，以及海爾的無邊界組織。

人單合一管理模式是對傳統經濟下組織模式徹底的顛覆式創新，在全球范圍內無現成的經驗可以借鑒，只能在摸索中前行。正如《德魯克的最后忠告》作者伊麗莎白·哈斯·埃德莎姆所言：“海爾的人單合一管理模式創造了管理的新標準。”

創造新標準的過程是痛苦和艱難的，海爾的人單合一變革之路亦非常艱辛，遇到了前所未有的挑戰。常言道：“革別人的命容易，革自己的命是最難的。”最難的是如何為人單合一模式變革和創造“軟件環境”，即變革領導者和各級管理者的管理理念，實現領導者的角色轉變和權力的轉移。同時，如何在集團內部各自主經營體之間建立協同的關系，也是一個很大的挑戰。通常情況下，一線自主經營體相對比較容易與顧客直接建立協同關系，但是，這些來自一線的自主經營體如何能夠從二級的平臺中得到真正的支持，有時還會出現“斷線”的感覺。

“方向對了，就不怕路遠”，這是海爾的變革者們經常用來自勉的一句話。在變革過程中，海爾采取了“先做樣板，再進行復制和推廣”的漸進式變革路線。第13章將描述人單合一管理模式在變革歷程中所面臨的挑戰，以及海爾所采取的變革措施，以幫助企業“變中取勝”。