“多元化發展戰略”與“OEC管理模式”：1992~1998年

1992年，對中國的企業來講是極其重要的一年。同年2月，鄧小平南方視察并發表了重要講話，開啟了中國改革開放的嶄新篇章。海爾則抓住這次歷史機遇，在青島東部高科技開發區征地800畝，建立了海爾工業園，并啟動了多元化發展階段。

在了解海爾的多元化路徑之前，我們需要首先了解一下家電的分類。家電通常被分為4類：白色家電、黑色家電、米色家電和新興的綠色家電。白色家電指可以替代人們進行家務勞動的產品，包括洗衣機、冰箱等，或者是為人們提供更高生活環境質量的產品，像空調、電暖器；黑色家電是指可提供娛樂的產品，像彩電、音響、游戲機等；米色家電指電腦信息產品；綠色家電，指在質量合格的前提下，可以高效使用且節約能源的產品，綠色家電在使用過程中不會對人體和周圍環境造成傷害，在報廢后還可以回收利用。

那么，海爾是如何在這幾種家電產品之間進行多元化的呢？它的多元化策略和原則又是什么？

東方亮了再亮西方

企業在成長過程中到底應該選擇專業化戰略還是多元化戰略，這一命題在學術界和企業界都爭論得異常激烈，但并沒有標準答案，許多企業也在這個問題上傷透了腦筋。張瑞敏認為：“專業化與多元化并非對立的兩極，企業成功與否并非與專業化和多元化有直接的聯系。無論專業化還是多元化都是企業的戰略行為，而企業能力是多元化經營的基礎和前提?！?img alt="胡泳著，《張瑞敏如是說》，浙江人民出版社，2006年第2版。" class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/C18834/5198164704473801/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1748581321-5Sx4gZ3kVVAZqK1Rb5fTQryN8S0yyRlz-0-559e346cee66d19fab8ddba7f353043d">

戰略本身并不能把好公司和差公司區別開來。既然多元化和專業化都是企業不同的戰略行為，就不存在對與錯之爭，因為每個企業所擁有的能力不同，自然會選擇不同的戰略行為。毫無疑問，能力是企業戰略選擇的最大限制性要素，如果企業能力不足而盲目進行多元化就會陷入多元化的陷阱。1990年，兩位管理學家加里·哈默和普拉哈拉德在《哈佛商業評論》發表《企業核心能力》一文，他們認為企業持續競爭的源泉和基礎在于核心能力，企業的發展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，因此，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。麥肯錫咨詢公司認為，所謂核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。

海爾選擇了多元化的發展戰略，而且選擇了一條相對理性和漸進式的多元化之路，不是盲目的擴張之路。在進行多元化的過程中，海爾尤其注重自身核心能力的開發，張瑞敏為海爾的多元化戰略提出了一條極其重要的原則：東方亮了再亮西方。張瑞敏指出，在多元化過程中一定要堅持兩個準則，“第一，把自己最熟悉的行業做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關的產品的經營；第二，我們從不講東方不亮西方亮。我們的原則是進入一個新的行業，做到一定規模之后，一定要做到這個行業的前三名。與其搞一大批中不溜的企業，不如搞三四家最大的”。

正是在“東方亮了再亮西方”這一核心原則的指引下，從1984年到1991年，7年時間里海爾只做了冰箱一個產品。到1991年，海爾冰箱產量突破30萬臺，產值突破5個億，海爾商標在全國家電中唯一入選“中國十大馳名商標”。正是在踏踏實實把冰箱做到全國最好的基礎上，海爾將產品線擴展到其他白色家電，比如洗衣機、冷柜、空調等。當冰箱、冷柜、洗衣機、空調器等白色家電的市場占有率在全國名列前茅的時候，海爾開始布局進入其他家電產業。1997年9月，以進入彩電業為標志，海爾開始進入黑色家電、信息家電等生產領域。

激活“休克魚”

20世紀90年代，國家政策鼓勵企業兼并重組，海爾抓住了這次歷史機遇，其在多元化過程中所采取的擴張策略正是兼并重組。在1998年前后，海爾以低成本擴張的方式先后兼并了廣東順德洗衣機廠、萊陽電熨斗廠、貴州風華電冰箱廠、合肥黃山電視機廠等18家企業，使其在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。

兼并容易整合難，許多企業正是因為盲目的兼并重組使得自己背上了沉重的包袱，最終走向自我毀滅的。和其他企業不同，海爾獨創了自己的兼并整合方案，它以“激活休克魚”的方式，通過輸入海爾文化，盤活被兼并企業，使企業規模不斷擴展。

第一個“激活休克魚”的案例發生在1995年7月，當時，原青島紅星電器有限公司整體劃歸海爾集團，當然連同所有的債務一起。紅星電器曾經和海爾一樣，被青島市列為重點和名牌企業。原紅星廠擁有3 500多名員工，曾是我國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機達70多萬臺。但在同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠，而紅星的經營每況愈下，到1995年上半年，企業虧損1億多元，資產不抵債。

如何重組和激活紅星？當時這不僅在海爾內部，而且在全青島市都引起了極大關注。張瑞敏認為紅星失敗的原因不在技術，也不在資金，關鍵是管理不到位，企業對員工的凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾經過十幾年發展，最大的成功就是形成了一套獨特的管理思想，塑造了員工共同認可的價值觀，形成了自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化輸入紅星，以此來統一企業思想、重鑄企業靈魂，以“無形資產去盤活有形資產”，紅星才有可能重生。

在紅星劃歸海爾的第二天，時任海爾集團常務副總裁的楊綿綿便率海爾企業文化、資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責、追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。

為什么在兼并重組的過程中要實施“文化先行戰略”呢？張瑞敏認為：“企業兼并的目的是以少量資金投入，迅速擴大企業規模。兼并之后，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業；主要還是利用自己的無形資產，即所謂品牌運營，并注入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業里將海爾的模式進行復制，可以形象地總結為吃‘休克魚’的方法?！?/p>

海爾對紅星的兼并和重組取得了極大的成功，原來的紅星電器也更名為海爾洗衣機有限總公司。在兼并后的第三個月就扭虧為盈，第五個月贏利了150多萬元。短短的兩年時間，海爾洗衣機已成為同行業第一名牌。借著兼并紅星的機會，海爾成功地進行了第一次多元化的嘗試，拓展了在白色家電領域里的產品線。

1998年3月25日，張瑞敏應邀前往哈佛大學為MBA學生講解了海爾“激活休克魚”的案例，海爾也因此成為寫入哈佛商學院案例的第一家中國企業。張瑞敏進一步豐富和完善了他的中國式的兼并重組理論，“‘休克魚’的含義是，魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活。所謂吃‘休克魚’，即兼并硬件尚好但管理不到位的處于休克狀態的企業，用海爾的管理和文化區催醒盤活”。

日事日畢，日清日高

和中國的許多企業家不同，張瑞敏不僅不斷地進行組織管理模式的創新，而且致力于發展中國式的管理模式。許多模式和理論都是海爾獨創的，比如海爾的OEC管理模式。

什么是OEC管理模式？“O”代表“Overall”（全方位），“E”代表“Everyone, Everything, Everyday”（每個人，每件事，每一天），“C”代表“Control and Clear”（控制和清理），其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，即“日事日畢，日清日高”。張瑞敏本人則將OEC管理模式概括為5句話，即“總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。

在海爾創業的前7年，即1984年到1991年，張瑞敏所推行的全面質量管理，其核心目的是重塑員工的觀念，建立質量管理體系，打造管理和生產的基礎。而到了多元化擴展的階段，由于海爾的擴張速度非?？欤髽I在內部管理上也遇到了極大挑戰。我認為，海爾在此階段所推廣的OEC管理模式主要關注的是執行力、效率和改善。

在《執行：如何完成任務的學問》一書中，作者拉姆·查蘭認為，“執行之所以關鍵，在于執行是目標與結果之間的橋梁，是戰略實施中不可或缺的一環”。執行力差，是中國企業普遍面臨的問題。海爾很早就意識到執行力弱對企業的危害，所以，海爾的OEC管理模式不只是一個新概念，而是涵蓋了目標管理系統、日清控制系統和激勵系統等三大系統在內的全面執行力解決方案。比如，“日事日畢”就要求員工對當天的目標達成情況進行全面總結，識別出結果與目標的差距，并找出解決之道。

執行力和效率息息相關。在動蕩變化的時代，快速而高效是企業制勝的法寶，如果企業能夠以比競爭對手更快的速度滿足顧客的需求，將有助于企業獲得競爭優勢。OEC管理模式將提高效率作為優先目標，其中的日清系統尤其重要，比如根據日清原則所發明的“3E卡”，就用于記錄每個員工每天對每件事情的日清過程和結果。日清的結果就是把人、事和結果結合起來。在一次訪談中，張瑞敏指出OEC的核心目的就是“要求把每件事情做到位，人人都管事，事事有人管”。

OEC管理模式中的“日清日高”則體現的是一種改善的管理思想。世界著名質量管理大師今井正明在其代表作《改善》一書中認為，日本戰后經濟迅速崛起的奧秘就在于改善和精細化管理，在日本的許多企業中，改善甚至被視為一種“宗教”。

海爾人也將“日清日高”奉若神明?！叭涨迦崭摺币髥T工“堅持每天提高1%”，每天都要尋找工作中的差距，并且剖析原因，找出改進的方案。改善盡管是漸進式、階梯式的，但隨著持續的提高和積累，會對企業的績效帶來重大突破。然而，持續改善也是企業最難做到的，它考驗的是管理者的耐心，許多企業喜歡大刀闊斧式的、激進式的變革，但是，他們忘記了一點，“天下大事，必作于細”。

好的過程才能產生好的結果。許多企業在績效管理上犯的一個錯誤就是過于關注結果的考核而忽略了過程。海爾認為，僅僅對事后結果進行獎懲與糾偏，無法保證企業在生存競爭中處于永遠向上的優勢。必須是企業的每位員工都對每天的目標、績效以及出現問題的原因和責任都十分清楚，企業則以自我糾偏為主、監督考核為輔來控制目標的實現和發展。所以，OEC管理模式的核心就是將過去單純對結果的管理轉為對瞬間和過程狀態的控制，達到精細化和零缺陷。

事實上，從1986年開始，海爾就在內部探索實行“全方位優化管理法”，歷時近10年的探索，張瑞敏將這種管理方式概念化為“OEC管理模式”，這是海爾在管理創新上取得的第一次重大突破。1995年2月，“日清日高管理法”獲得由全國企業管理現代化創新成果審定委員會頒發的“國家級企業管理現代化創新成果一等獎”。