“名牌戰略”與“全面質量管理”：1984~1991年

中國國家博物館收藏著一件特殊的國家文物：一把大錘。20多年前，張瑞敏正是使用這把大錘帶頭砸毀了76臺不合格冰箱。這把不會說話的“海爾大錘”凝結了海爾的一段特殊的歷史，默默地向人們傳頌著海爾人的創業故事。

一把大錘砸碎陳舊觀念

1985年，當時的青島電冰箱總廠生產的是“瑞雪牌”電冰箱。一天，張瑞敏接到一封用戶的投訴信，說冰箱存在質量問題。經過檢查，發現庫房里竟然有76臺不合格冰箱。按照當時的銷售行情，這些電冰箱稍加維修便可出售。但是，時任廠長的張瑞敏當即決定，將76臺電冰箱全部砸毀。他的決定讓員工們感到非常不理解。當時一臺冰箱價值800多元，而員工每月平均工資只有40元，一臺冰箱幾乎等于一個工人兩年的工資。當時員工們紛紛建議把冰箱低價處理給工人。然而張瑞敏卻不為所動，他對員工說：“如果便宜處理給你們，就等于告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱。今天是76臺，明天就可能是760臺、7 600臺……因此，必須解決這個問題。”

于是，張瑞敏決定砸毀這76臺冰箱，而且是由責任者自己當著全廠員工的面親手砸毀冰箱。很多員工邊砸毀冰箱，邊流淚，真可謂痛心疾首。

為什么張瑞敏要用這種看似非常極端的方法處理不合格冰箱？與其說張瑞敏砸的是冰箱，不如說砸的是員工關于產品品牌、產品質量和企業管理經營的陳舊觀念。

長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產品分為合格品、二等品、三等品，還有等外品，好東西賣給外國人，劣等品出口轉內銷自己用。難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品？這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人家看不起我們，從今以后，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品。把這些廢品都砸了，只有砸得心里流血，才能長點記性。

“砸冰箱”事件成為海爾歷史上強化質量觀念的警鐘，也對中國的企業產生了深遠而廣泛的影響，至今仍被人們津津樂道。通過這種非常有震撼力的場面，張瑞敏改變了員工對質量標準的看法，喚醒了員工的質量意識、市場意識。可以想象，當員工們眼含熱淚看著張瑞敏親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內心受到的震撼是巨大的，它使得海爾人對“有缺陷的產品就是廢品”這一觀念有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關系有了更切身的感受。一位冰箱總廠的老員工回憶說：

忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺質量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質量意識，喚醒了我們去努力提高自身素質的意識。有了質量，我們才有了現在的一切。

在海爾的發展歷史中，“砸冰箱”事件是偶然的，但其影響卻是“爆炸性的”，它打響了海爾進行深層次組織變革的“第一槍”。張瑞敏利用這一事件開啟了海爾的“名牌戰略”和第一場大規模的組織變革，即全面質量管理。

名牌就是“命牌”

早在1985年，即張瑞敏剛剛擔任廠長不久，在一次干部會議上他就提出了“起步晚、起點高”的六字指導原則，指出“要么不干，要干就干第一”的方針，并將“名牌戰略”作為海爾的核心目標。

我想名牌簡單地說就是“命牌”，即企業生命的牌子，名牌就是企業的生命。

20世紀80年代，中國尚處于商品短缺的局面，人們對品牌的概念認識非常模糊。可見，當時張瑞敏提出的“名牌戰略”非常具有前瞻性。

那么，該如何實施名牌戰略呢？

首先，張瑞敏為自己的名牌戰略選擇了一個載體：冰箱。當時，青島電冰箱總廠的主導產品是洗衣機。然而，洗衣機市場已經基本飽和，也出現了過度的惡性競爭，憑借當時青島電冰箱總廠的技術實力和人力資源，很難在市場上取得成功。經過周密的市場調查和分析，張瑞敏決定退出洗衣機市場而專注于電冰箱，并提出要生產“名牌冰箱”的目標。

張瑞敏之所以做出這個決定，也和當時企業的內部環境有關。首先，他剛接手的電冰箱總廠人心渙散，管理和生產基礎薄弱，因此他需要集中資源專注在一類產品上，不能過度分散精力。第二，在他接手冰箱廠的前幾個月，青島電冰箱總廠已經和德國利勃海爾公司簽約引進當時亞洲第一條四星級電冰箱生產線。這對青島電冰箱總廠而言，絕對是一個千載難逢的好機會，也符合張瑞敏的名牌戰略。畢竟，名牌戰略需要有名牌的產品，而名牌的產品更需要世界一流的技術。

同年，即1985年，海爾和德國利勃海爾公司合作生產出了第一代四星級冰箱——琴島——利勃海爾，這也是亞洲的第一臺四星級冰箱，產品一上市便引起了極大轟動。第二年，恰逢中國的電冰箱市場出現了爆炸式的增長，海爾憑借四星級冰箱迅速打開了市場。

琴島——利勃海爾冰箱的熱銷表明張瑞敏在實施名牌戰略之初所采取的“慎于首戰，首戰必勝”的策略在短期內獲得了極大的成功。然而，對于精通《道德經》的張瑞敏而言，他深諳“福禍相依”的道理，他看到了成功背后潛藏的危機，為此，他需要為海爾制定更長遠的任務和目標。

“質量零缺陷”宣言

對領導者而言，最難的決策是如何平衡短期利益和長期利益。很多企業都無法阻擋短期利益的誘惑而犧牲了未來長期的發展。在20世紀80年代的中國，商品短缺很嚴重，消費者要憑政府配發的“票”才能購買冰箱，電冰箱供不應求，很多企業采取的戰略是規模取勝，結果只注重產量而不注重質量。事實證明，這是一種短視行為，結果只能是飲鴆止渴。

張瑞敏反其道而行之。海爾沒有盲目上規模，上產量，反而利用砸冰箱事件在海爾推動了第一場大規模的、運動式的真理大討論。在砸冰箱之后的幾個月里，張瑞敏發起、主持了多次會議。這場大討論的核心是如何提升產品質量。當然討論的主題不僅僅集中在產品質量上，而且涉及企業管理的方方面面，比如每個員工都需要反思這些問題：“我這個崗位有質量隱患嗎？”“我的工作會對質量造成什么影響？”“我的工作會影響誰？誰的工作會影響我？從我做起，從現在做起，應該如何提高質量？”“有什么樣的機制能夠讓產品質量無缺陷？”

在這場大討論中，海爾的創業者對企業的現狀和未來進行了深刻的內省與反思。這場討論，對海爾具有劃時代的意義，其最大的成果是確定了“產品質量零缺陷”這一核心經營理念。這恐怕是中國現代企業史上最早的一份質量零缺陷的宣言。而此時的海爾還處在剛剛起步的階段，還掙扎在生存線上。對于一個還沒有解決溫飽問題的企業而言，沒有把短期贏利放在第一位，這彰顯了領導者的胸懷。“質量零缺陷”這一理念超越了對利潤的訴求，代表了海爾人的理想，以及對未來的夢想。正如科林斯在《基業長青》一書中所言：“高瞻遠矚的公司經常不是在成功以后才擁有崇高的理想，才有一種核心理念，而是在它們還在奮力求生存時就已經如此。”

從1985年開始到1991年，在名牌戰略的指引下，海爾實施的全面質量管理變革將“質量零缺陷”融入海爾人的血液。在此基礎上，海爾確定了“零缺陷”戰略，實施全面變革，構筑“零缺陷”質量文化，發展出了“零缺陷”四項原則，最終構建了“零缺陷”質量管理體系。

今天，“質量零缺陷”這一經營理念已經成為海爾的基因。美國著名質量管理專家阿曼德·費根堡姆說過：“質量是一種道德規范，把追求卓越視為光榮。”海爾正是通過“砸冰箱”這一事件把質量第一的觀念融入員工的血液，并從道德觀的高度來看待產品質量，從而形成了自己獨特而卓越的質量文化。盡管海爾再也沒有出現“砸冰箱”等類似事件，但是，關于海爾人對質量精益求精的故事卻經常出現。比如海爾冰箱生產車間里曾經發生過這樣一個故事。一天，一名員工在下班前的每日清掃時，發現多了一顆螺絲釘。他驚呆了，因為他知道，多了一顆螺絲釘就意味著哪一臺產品少了一顆螺絲釘。這關系到產品的質量，維系著企業的信譽。因此，分廠廠長當即下令：當天生產的1 000多臺冰箱全部復檢。而復檢的結果發現成品機并沒有什么問題。但原因出在哪里呢？已經是深夜了，可是員工們誰也沒走，又用了兩個多小時，才查出原來是發貨時多放了一顆螺絲釘。

從1984年到1991年，張瑞敏變革的兩條主線是名牌戰略和全面質量管理。海爾把全面質量管理變成了進行差異化競爭的“戰略性武器”，而這一管理模式的主要貢獻在于使得海爾成為了中國家電的名牌。在1987年世界衛生組織進行的招標中，海爾冰箱戰勝十多個國家的冰箱產品，第一次在國際招標中中標！1988年，海爾冰箱在全國冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌，從此奠定了海爾冰箱在中國電冰箱行業的領頭地位。1990年，海爾先后獲得國家頒發的企業管理“金馬獎”、“國家質量管理獎”。

歷時7年，張瑞敏踐行了他“先造人、后造產品”的經營理念，重構了海爾人的觀念，將“追求卓越”塑造為海爾最為核心的經營理念，“要么不干，要干就干第一”的原則深入人心。同時，在此階段海爾采取的是專業化戰略，專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的管理模式，最終合并了青島電冰柜總廠和青島空調器總廠，于1991年12月20日正式成立海爾集團，進入了多元化發展的戰略階段。