變革從“管理13條”開始

2012年的一天，我來到位于青島海爾工業園內的海爾文化展參觀，這座展覽館于2011年由海爾大學籌集修建，最初是為了傳承海爾“兩創精神”（創業和創新）而建設的員工培訓場所，現在已經對外開放，成為國內許多企業到海爾參觀和學習的必去之處。整個展廳以海爾的發展歷程為主線，全面展示了海爾自1984年以來的發展歷程和重大事件。

給我印象最深刻的是張瑞敏1984年剛到電冰箱總廠時所頒布的“管理13條”，內容見表1-1。通過這13條管理制度，我們可以想象當時張瑞敏所面臨的管理困境，工廠的業務可謂百廢待興。改變管理困境竟然需要從管理員工的“大小便”、“考勤”、“吸煙喝酒”、“睡覺”、“賭博”等這些生活細節入手，大大出乎了許多參觀者的意料。

張瑞敏在一次訪談中，回憶了當時他為什么要制定管理13條，他說：“資金沒有，可以弄到；產品沒有，也可以生產出來；但信心沒有，創業就難，做事很難達到第一流。一聽說要整頓，廠里人就搬出過去制定的一人高的規章制度。我沒讓他們多制定條文，有13條，最主要的一條就是：不準在車間里大小便。這些最基本的規定沒有，其他更是空的。”

13條頒布以后，對員工的行為有了一定的約束，但是，隨意拿走工廠財物的現象還多有發生。張瑞敏就安排人將管理13條以布告形式貼在車間大門上，公布違規后的處理辦法，把車間的門窗全部打開，并安排人在周圍觀察是否有人去偷東西。第二天上午10點，有人進入車間扛走了一箱東西。當天中午12時，張瑞敏就讓干部貼出公告，開除了這個人。

表1-1　海爾管理13條

這件事情對青島電冰箱總廠的員工刺激很大，彰顯了張瑞敏雷厲風行的執行風格，以及新管理團隊“言必信，行必果”的工作作風，也為張瑞敏日后推行更大規模的管理變革奠定了基礎。

一屋不掃，何以掃天下？張瑞敏啟動變革從規范和約束員工的日常行為入手，其實是抓住了變革的本質。任何變革，其本質都是對人的觀念和行為的變革。正如德魯克所說：“觀念的改變并沒有改變事實的本身，改變的是人們對事實的看法。”

變革的第二個精髓是“知行合一”。任何變革，從根本上都是對利益的重新分配，都會觸及不同的利益者。變革之難，難在領導者是否有勇氣撼動既得利益群體。許多企業變革之所以失敗，是因為領導者在既得利益者的挑戰面前喪失了勇氣和決心，“知多而行少”，正如張瑞敏所言，“制度一人高，能用得上的沒有幾條”。

啟動變革的第三個原則是“接地氣”，要用員工能夠聽得懂的語言來啟動變革。張瑞敏的管理13條里沒有任何豪言壯語，也沒有任何華麗的變革語錄，相反，樸素而有用，任何人都可以讀懂。從中我們可以悟出一個道理，什么是有效的管理語言？有效的管理語言是由被管理者的需求來決定的。

改變人們對事實的看法，將員工的思想高度統一起來，重新思考企業未來的目標和方向，這是張瑞敏上任伊始所采取的三個重要措施。而改變觀念、統一思想、統一目標也成為海爾日后進行組織變革的核心原則。

杰弗里·萊克在總結日本豐田汽車成功的秘訣時使用了“雙螺旋”這個詞，指出豐田模式和豐田生產方式（豐田的制造方法）是豐田公司DNA的雙螺旋，它們共同定義了豐田的管理作風，以及豐田公司的特色。

如果我們借用“雙螺旋”這個詞來審視海爾的組織變革歷史，你會發現一個非常有趣的現象。在海爾每一個階段變革的過程中，你會清晰地發現海爾的“雙螺旋”結構，而這一結構包括組織管理模式和發展戰略，海爾的變革歷程實際上是管理模式和戰略進行良性互動的結果。

從1984年到2012年，海爾有四個清晰的變革階段，每個階段有其獨特的雙螺旋結構。第一次重大變革發生在1984~1991年，這期間的雙螺旋結構是“名牌戰略”與“全面質量管理”；第二次變革發生在1992~1998年，“多元化發展戰略”和“OEC管理模式”；第三次變革發生在1999~2005年，“國際化戰略”與“市場鏈管理”；第四次變革發生在2006~2012年，“全球化品牌戰略”與“人單合一管理模式”。