“國際化戰(zhàn)略”與“市場鏈管理”：1999~2005年

2001年12月11日中國正式加入世界貿(mào)易組織（WTO），成為其第143個(gè)成員。而早在1995年7月11日，世界貿(mào)易組織總理事會(huì)會(huì)議決定接納中國為該組織的觀察員。利用這次歷史機(jī)遇，中國企業(yè)加快了國際化的步伐，海爾也啟動(dòng)了自己的國際化戰(zhàn)略。

“三步走”的國際化戰(zhàn)略

“下棋找高手”，這是張瑞敏一直堅(jiān)持的做事原則，而且在海爾的國際化戰(zhàn)略中得到了很好的應(yīng)用。盡管在1999年的時(shí)候，海爾已經(jīng)成長為國內(nèi)著名品牌，但是張瑞敏卻堅(jiān)持認(rèn)為：“國門之內(nèi)無名牌，要走出國門創(chuàng)出屬于中華民族的品牌！”

2003年，在接受《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》記者采訪的時(shí)候，張瑞敏認(rèn)為中國的企業(yè)一定要正視自己與跨國公司的差距，要有在全球參與競爭的大格局和大視野，“對(duì)中國企業(yè)來講，首先必須把自己放到國際的大環(huán)境當(dāng)中去。在國內(nèi)排第一、排第二，那都是沒用的，現(xiàn)在必須把自己擺在全球的范圍內(nèi)，所以現(xiàn)在一定是奧運(yùn)會(huì)，而不是全運(yùn)會(huì)，這是前提。如果把海爾擺在國內(nèi)的話，很好；擺在國際上，不行。所以說這就是差距。現(xiàn)在，差距是顯而易見的，所以你不要封閉起來。我認(rèn)為擺在中國企業(yè)面前的是，這么大的差距你怎么在短時(shí)間內(nèi)趕上，解決這個(gè)差距”。

為了彌補(bǔ)這一差距，海爾制定了“三步走”的國際化戰(zhàn)略。所謂“三步走”就是走出去、走進(jìn)去、走上去。“走出去”是進(jìn)入國際市場，“走進(jìn)去”是進(jìn)入國際市場的主流渠道成為主流產(chǎn)品，“走上去”則是成為當(dāng)?shù)氐闹放啤?/p>

到底應(yīng)該如何“走出去”？海爾選擇了一條和大多數(shù)中國企業(yè)國際化完全不同的道路，不是“先易后難”，而是“先難后易”。當(dāng)時(shí)的總體思路是首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設(shè)計(jì)、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。

1999年4月30日，新華社駐美記者從哥倫比亞特區(qū)向全球發(fā)出一則電訊：中國海爾集團(tuán)4月30日開始在美國南卡羅來納州建設(shè)其在北美的第一個(gè)家用電器生產(chǎn)基地。首期項(xiàng)目是投資3 000萬美元、建筑面積為2.7萬平方米、年產(chǎn)量20萬臺(tái)的電冰箱廠。

這則消息立刻在國內(nèi)引起了廣泛關(guān)注，張瑞敏也隨即迎來了各種爭議。有贊成者，認(rèn)為海爾給中國人爭了光，讓中國人揚(yáng)眉吐氣，盛贊張瑞敏有先見之明；有反對(duì)者，認(rèn)為海爾的國際化選錯(cuò)了方向。當(dāng)時(shí)，某媒體還發(fā)表了一篇文章，題目叫《提醒張瑞敏》。該文的觀點(diǎn)是，市場資源和廉價(jià)的勞動(dòng)力一直是中國制造業(yè)的優(yōu)勢所在，在美國建廠這些優(yōu)勢都會(huì)喪失掉，海爾不可能在美國成功。還指出：別的企業(yè)到美國投資都不成功，海爾去了也很難成功。

善意的提醒并沒有讓海爾望難止步。海爾在國際化的道路上逆水行舟，其背后有深刻的原因。從長期戰(zhàn)略上來講，張瑞敏對(duì)海爾的定位是全球品牌，“既是民族的，也是世界的”。就海爾在美國建立工廠而言，張瑞敏更看中的，一是美國建廠對(duì)其他地區(qū)的示范效應(yīng)；二是精神效應(yīng)，這也是最重要的。他說：“美國市場的順利開拓，能為海爾攻克其他國家和地區(qū)的市場樹立信心。”

2000年2月，海爾美國廠建成投產(chǎn)后，年產(chǎn)能力為50萬臺(tái)，在美國冰箱企業(yè)中排名第六，而美國海爾當(dāng)年的營業(yè)額也超過了2.5億美元，被不少當(dāng)?shù)孛襟w稱為成長最快的外國公司。2001年4月5日，美國海爾員工創(chuàng)造了具有歷史意義的事件，美國政府無償將美國海爾工廠前的大道命名為“海爾路”。這是美國唯一一條以中國企業(yè)品牌命名的道路，標(biāo)志著海爾實(shí)施國際化戰(zhàn)略的成功，已經(jīng)得到了當(dāng)?shù)厝撕彤?dāng)?shù)卣目隙ā?002年3月，海爾花1 400萬美元買下曼哈頓百老匯大街1356號(hào)的格林尼治儲(chǔ)蓄銀行大廈，將這幢紐約市標(biāo)志性建筑物作為海爾在美國的總部。

應(yīng)當(dāng)說，海爾在美國的國際化取得了極大的成功，家電雜志《TWICE》也數(shù)次把海爾冰箱列為最暢銷的品牌。美國的國際化過程為海爾走進(jìn)其他國家提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)。海爾接著在歐洲復(fù)制其在美國的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”模式。2001年6月，海爾集團(tuán)并購意大利一家冰箱廠，這是完成在歐洲生產(chǎn)的重要一步。完成收購后，海爾在德國、荷蘭、比利時(shí)、盧森堡等歐洲國家的銷售也實(shí)現(xiàn)了相應(yīng)的增長。截至2005年，海爾已經(jīng)進(jìn)入了歐、美、日三大市場。

和其他中國企業(yè)在國際化中面臨的困難一樣，“品牌缺失”也是海爾面臨的最大挑戰(zhàn)。盡管海爾已經(jīng)成功地“走出去”了，但是“走進(jìn)去和走上去”的聲音在海外還不強(qiáng)，而更為艱難的是真正成為當(dāng)?shù)氐闹髁髌放啤?005年4月24日，張瑞敏在參加博鰲亞洲論壇2005年年會(huì)時(shí)曾經(jīng)講述了一個(gè)真實(shí)的案例，“我在德國參加一次宴會(huì)，一個(gè)德國的經(jīng)理人帶著他太太來，我問他知道海爾冰箱嗎，他說知道，我問他會(huì)買嗎，他說不會(huì)，他說他要買就買德國的‘米勒’。為什么？因?yàn)椤桌铡@個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中已經(jīng)成了藝術(shù)品。我們就是要做成這樣的品牌”。

從1999年到2005年，歷時(shí)近7年時(shí)間，張瑞敏雖然認(rèn)為海爾的國際化僅僅完成了“三步”中的“一步半”，但是，伴隨著這一步半的國際化戰(zhàn)略，海爾在管理模式上進(jìn)行了更大的創(chuàng)新。

市場鏈機(jī)制

意識(shí)到和跨國公司的巨大差距，海爾必須另辟蹊徑來趕超，張瑞敏認(rèn)為對(duì)于中國企業(yè)來說，使用常規(guī)路徑，用時(shí)間和資金來填補(bǔ)市場空間，趕超跨國公司進(jìn)而成為全球品牌已經(jīng)很難實(shí)現(xiàn)，“唯一的途徑就只能是創(chuàng)新和速度”。“有人一提到差距這個(gè)問題，就說人家100多年老公司了，人家資本比我們大，人才比我們多，光研究人員就幾千名，博士人員多少名，而我們有多少？現(xiàn)在我認(rèn)為呢，你就是這么大的差距，你想今天改變這個(gè)現(xiàn)狀不可能，但你必須要趕上去。那么，所要做到的就兩條，第一是創(chuàng)新，第二是速度。你不可能按照別人原來走過的道路去走，你如果去走，永遠(yuǎn)追不上。所以你要?jiǎng)?chuàng)新，通過新的途徑，他100年走過的路，你10年走過、20年走過。另外就是沖刺，每天跑一大段，要不然你怎么能趕上？”

1998年，海爾的年?duì)I業(yè)額已經(jīng)達(dá)到168億元，盡管和跨國公司那些大象比起來，海爾還只是一頭小象，但也已經(jīng)是一家大型企業(yè)了。如何讓海爾這頭小象能夠以更快的速度創(chuàng)新以趕超真正的大象呢？張瑞敏找到的答案是要激發(fā)每一名員工的工作斗志和激情，而他要做的就是把市場機(jī)制引入到海爾內(nèi)部，以實(shí)現(xiàn)快速創(chuàng)新。在1998年9月8日的高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)上，張瑞敏提出了“模擬市場”這一新的概念。“其實(shí)就是說把外部市場壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的壓力，內(nèi)部相互之間的關(guān)系不再只是上下級(jí)的關(guān)系、管理與被管理的關(guān)系，而變成了市場的關(guān)系。是什么力量讓我們產(chǎn)生了這個(gè)想法？我們可以想象亞當(dāng)·斯密在發(fā)現(xiàn)了‘市場是一只無形的手’時(shí)是多么興奮不已。企業(yè)本身經(jīng)常要感受到市場的巨大壓力，但企業(yè)內(nèi)部的人反而感受不到，因?yàn)楝F(xiàn)有的組織使他們建起了一道封閉的墻，從而感受不到市場的壓力，當(dāng)然也無法為市場創(chuàng)造利益。”

推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工的利益都與市場掛鉤，讓每一個(gè)員工都能充分感受到市場的壓力，這正是“市場鏈機(jī)制”的核心目的所在。為了實(shí)施市場鏈機(jī)制，海爾開啟了全面和系統(tǒng)的流程再造。

1993年，著名管理學(xué)家邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮合作出版了《企業(yè)再造》一書，系統(tǒng)地提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念及其應(yīng)用方法。這種管理思想強(qiáng)調(diào)企業(yè)需要以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的改善。

顯然，張瑞敏從“流程再造”中得到了靈感，他所想要的正是創(chuàng)新和速度。張瑞敏對(duì)流程再造的理解簡練而深刻，直指本質(zhì)。“什么是流程再造？說到底就是以最快的速度滿足用戶的需求。”

越是簡單的思想，行動(dòng)起來越是困難。比如，我們常常說的以人為本，聽起來很簡練的思想，實(shí)施起來卻不是那么容易。海爾的市場鏈機(jī)制，將傳統(tǒng)的職能管理變成市場關(guān)系，這樣的顛覆式創(chuàng)新也不可能輕而易舉地完成。比如，從1998年到2003年，5年的時(shí)間，海爾的組織就調(diào)整了42次。許多管理干部更是每周工作70個(gè)小時(shí)。在一次接受記者采訪時(shí)，張瑞敏直言組織變革“太累了。”

為什么？原因是海爾試圖顛覆傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。從1998年到2003年，是海爾實(shí)施市場鏈機(jī)制的第一個(gè)階段。這個(gè)階段以“三化”為原則，即信息化、扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，利用信息化進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的整體再造，并且把各種資源整合起來，如物流、商流、訂單信息流、資金流的整合，其目的是使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)市場。信息化帶來扁平化，扁平化是在信息化基礎(chǔ)上讓每個(gè)人直接面對(duì)市場。扁平化和信息化的目的是網(wǎng)絡(luò)化，最終是海爾成為網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)。所以，市場鏈管理機(jī)制是對(duì)傳統(tǒng)的管理體制的徹底顛覆，其最終目的是使海爾實(shí)現(xiàn)“三個(gè)零”目標(biāo)：信息流的零距離、物流的零庫存、資金流的零營運(yùn)資本。這三個(gè)目標(biāo)，張瑞敏認(rèn)為對(duì)企業(yè)的速度和創(chuàng)新都極其重要，“零庫存首先是觀念問題，企業(yè)有倉庫就是錯(cuò)的，企業(yè)的倉庫應(yīng)在高速公路的貨車上。要實(shí)現(xiàn)零庫存就必須是零距離，與用戶零距離。如果生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不是顧客想要的，就不得不放在倉庫里，庫存就是這樣產(chǎn)生的。只有實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)零，零流動(dòng)資金才能實(shí)現(xiàn)。我覺得對(duì)企業(yè)來講，零流動(dòng)資金是條生命線”。

每個(gè)人都是SBU

如果說海爾市場鏈機(jī)制的第一個(gè)階段是通過信息化的手段進(jìn)行流程再造，那么，第二個(gè)階段就是對(duì)人的再造，這一階段開始于2003年。張瑞敏指出，“第一階段是以‘三化’為主，第二階段是以‘三主’為主，即主體、主線、主旨。主體就是把每個(gè)人從管理的客體變?yōu)橹黧w，從管理者變?yōu)榻?jīng)營者，打破了傳統(tǒng)管理的經(jīng)典。主線就是所有員工圍繞一條線，這條線就是從用戶得到訂單到使他滿足，這就是一個(gè)閉環(huán)。主旨就是每個(gè)人都成為‘SBU’（Strategic Business unit，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）。這個(gè)‘SBU’不是傳統(tǒng)管理的只管干、上級(jí)給你發(fā)錢，而是自己成為經(jīng)營者，比如說發(fā)貨員都要變成發(fā)貨經(jīng)理，對(duì)自己發(fā)的貨物負(fù)責(zé)到底，我們要求，如果貨少了，他要自己掏錢。每個(gè)人從自己的經(jīng)營中得到收入，每個(gè)人都在經(jīng)營。”

SBU是20世紀(jì)70年代由美國通用電氣公司（GE）創(chuàng)造和發(fā)展的一種分權(quán)式的組織管理形式，比如通用電氣曾經(jīng)把它所經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍劃分為49個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，即49個(gè)SBU。通常，一個(gè)SBU由四個(gè)基本因素構(gòu)成：第一，明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)；第二，企業(yè)提供的平臺(tái)與資源；第三，工作流程；第四，分配關(guān)系，即每個(gè)SBU的收入與其成果掛鉤。

張瑞敏從通用電氣那里借用了“SBU”這一概念，但是，海爾比通用電氣走得更遠(yuǎn)，海爾要做的是把每個(gè)員工都變成一個(gè)SBU，要讓每個(gè)人都變成創(chuàng)新的主體。

為什么要把每個(gè)人都變成SBU呢？張瑞敏認(rèn)為，“信息化時(shí)代，企業(yè)要靠個(gè)性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)變成了大批量定制。但是，如果沒有每一個(gè)員工的SBU，也就是說如果沒有以人作為經(jīng)營單位的話，你就沒法滿足這種定制的關(guān)系。”

市場的快速變化和顧客的個(gè)性化需求對(duì)大企業(yè)的敏捷能力提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。海爾要的就是“做正確的事情”，而不只是“正確地做事”。“做正確的事指的是什么呢？是適應(yīng)信息化的要求。信息化是瞬息萬變的，企業(yè)也要做瞬息萬變的決策，企業(yè)要想做出瞬息萬變的決策，只能以每一個(gè)人作為一個(gè)單位、一個(gè)主體。”