“全球化品牌戰略”與“人單合一管理模式”：2006~2012年

2006年，由《紐約時報》專欄作家托馬斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）所撰寫的暢銷書《世界是平的》，向人們描述了當代世界發生的重大變化和互聯網的最新發展趨勢，作者認為全球經濟體的一體化讓人才的競爭和流動更加直接和快速，并將產生贏者更贏、輸者更輸的殘酷現實。弗里德曼的觀點在海爾找到了知音。同年的12月25日，“海爾集團創業21周年暨海爾全球化品牌戰略研討會”在北京釣魚臺國賓館隆重召開。利用此次研討會，張瑞敏宣布海爾進入新的發展戰略——全球化品牌戰略階段，并發布了海爾的新企業精神及新企業作風。

從“國際化”到“全球化”，是海爾發展戰略的一次大升級，當然二者之間也有很強的邏輯遞進關系。“國際化”是以中國為基地向全世界輻射，是以海爾自身的資源去創造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為海爾所用，創造本土化主流品牌，二者有質的不同。

全球化品牌戰略的“三道坎兒”

截至2005年底時，海爾已經是一個“巨無霸”型的企業。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類1.51萬多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。在全球范圍內，海爾有工業園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點5.88萬個。

即使有這樣的規模和基礎，張瑞敏依然清醒地認識到，如果要實施全球化品牌戰略，海爾將面臨諸多挑戰。“我每天的感覺都是在挑戰極限，非常痛苦。別人看著我們很風光，其實我們是騎虎難下。”張瑞敏將這種感覺比作跳高。從1米開始跳到1.2米、1.3米相對簡單，但是接近2米時再提高1厘米都會非常困難。“人家到2米的時候可能是用了100年，你到1.9米用了10年，你覺得不得了，但是這10厘米你已經沒辦法克服了，卻又必須克服，否則你就被淘汰，你怎么辦？”實施全球化品牌戰略，海爾面臨三道坎兒。

第一道坎兒：從入圍資格到進入決賽圈

“現在的中國企業在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。”張瑞敏在一次研討會上不無擔憂地說，“就像奧運會一樣，你要參加跳高，可能入圍標準是2米，你現在才跳1.8米，連入圍資格都不夠。”

拿到全球化市場的入圍資格首先是解決全球化布局的問題。盡管到了2005年，海爾在全世界已經有了30個制造基地，但是，要想布局全球化仍然在資金投入上面臨極大的困難。“海爾這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一個重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。”

獲取入圍資格的第二個問題是要提升產品的全球競爭力。產品的全球競爭力包括產品的全球化質量體系和產品的全球性研發體系。盡管海爾從1984年開始，就著手建立全面質量管理體系，但是，這種管理體系是建立在小規模生產基礎之上的，而在全球化的市場競爭中，需要企業在大批量、多品種、新品多的情況下，保證產品質量仍能滿足不同國家、地區用戶的需求，顯然，只有具備這種能夠滿足全球化要求的質保體系才可能進入全球化競爭的決賽圈。

在技術壁壘森嚴的全球家電市場，誰能夠創造出新的國際標準，誰才能擁有行業競爭的話語權，才能夠有資格進入決賽圈。2005年海爾熱水器防電墻技術和洗衣機雙動力技術被列入國際電工委員會的國際標準，實現了從產品到行業話語權的爭奪。到2005年，海爾累計申請專利6 189項；其中2005年申報專利720項，平均每天申報2.8項專利；平均每天開發1.8個新產品。即便如此，海爾若想在有著百年發展歷史，被專利標準全方位覆蓋的家電行業里爭奪行業標準的話語權都極為不易。海爾在研發和技術方面所積累的成就，只是參與國際市場競爭的一個基本條件而已，或者說這只是一個競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是海爾還必須把專利轉化為在全球市場上有差異化的產品。

獲取入圍資格的第三個問題是要提升企業運營的全球競爭力。張瑞敏將其歸結為三個流：物流、資金流、信息流。而對于提升這“三個流”的競爭力，全球化的客戶網絡資源是基礎。如果沒有全球化客戶網絡資源的支持，不可能真正地流起來。而要想建立全球化的客戶網絡資源，還需要企業的產品具有全球化的競爭力。說到底，企業運營的全球競爭力體現的是企業系統整體的能力，這種能力的培養絕非靠一朝一夕之功就能完成。

第二道坎兒：從機遇利潤到雙贏利潤

對于一名優秀的運動員而言，進入決賽并不是目的，最終的目的是要取得比賽的好名次，拿到冠軍。對于企業，進入全球化的市場也并非目的，其最終目的是能夠在市場中獲得持續的發展，獲取利潤。

張瑞敏將企業獲得的利潤分為兩種：機遇利潤和雙贏利潤。所謂機遇利潤是企業靠外部的發展機遇而獲得的利潤。在張瑞敏看來，大多數中國企業一開始所獲得的利潤，并不是靠企業自身的競爭力得來的，而是靠改革開放的形勢帶來的。

“原來整個市場是一片空白，你干什么賺什么，做什么可以賣出去什么。我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是靠這個機遇帶來的，而且我們的機遇抓得相對比較好。比方冰箱，差不多有10年的時間，你生產出來的產品要多少錢就能賣多少錢。而且剛開始出來的時候，連續3年光空調一個產品每年就能賺10億以上的利潤。就是機遇抓住了，很快就進入了多元化，又利用資本積累進入到國際化當中。但是現在再進入全球化不可能有這么好的機會，剩下的就要靠自己。”

在全球化的市場中，“機遇利潤”已經難覓蹤影，企業必須靠自己的實力來贏得“雙贏利潤”。所謂雙贏利潤就是靠企業的競爭力而獲得的利潤。這種利潤的本質來源就是“資源換資源”。在資源置換的過程中，企業的核心競爭力是關鍵，如果沒有核心競爭力，企業就不可能給利益相關方提供核心資源，自己也就無法獲得“雙贏利潤”。

第三道坎兒：從單一文化到多元文化

文化也是一種生產力。為什么許多和海爾同時代的家電企業都銷聲匿跡了，而海爾還依然在快速地發展？一個很重要的原因是海爾建立了讓員工認同的企業文化，這種文化的核心是創新。張瑞敏對中國傳統文化的熱愛在中國的企業界里是出了名的，而他本人也多次強調海爾的文化根植于中國的傳統文化。

中國的傳統文化，很多東西都被我們吸收了，比如“三綱”，可能就是我們這個文化的基礎。三綱第一條就是“明明德”，現在中國很多企業、單位都不存在的一個氛圍就是透明的人際關系，其實中國人希望有這么一個環境，即所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。而現在其實很多企業做不好，就是因為有小幫派。第二個是“親民”，每個人都要有創新。第三個是“止于至善”，目標無止境。我們是以這三條來制定海爾不同的發展戰略、制定海爾的精神的，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認同。

文化差異是跨國公司在全球化競爭中面臨的重大挑戰。在技術日益趨同的今天，國家之間的差異更多地體現在文化上。如果一個企業的文化僅僅來源于本國的傳統文化，這種文化一定是“單一的文化”。企業不可能用單一的文化來影響多元化和全球化的員工。事實上，海爾在全球化的進程中，其文化轉型也面臨著極大的挑戰。比方說，盡管海爾的空調在美國市場上取得了很好的銷售業績，短短幾年從1億美元達到5億美元，但是在發展過程中，文化的沖擊越來越大，這種融合非常困難。同樣，海爾在日本、東歐、中東等市場也面臨從單一文化向多元文化的轉型挑戰。

世界就是你的研發部

和西方發達國家的家電企業相比，中國家電企業的發展歷史還非常短。比如世界上最大的家用電器制造商之一的美國惠而浦公司創立于1911年，瑞典的家電巨頭伊萊克斯則創立于1919，而海爾1984年才剛剛從“管理13條”開始起步。我們不得不說，和跨國公司相比，海爾的競爭優勢是不對等的。“到中國來的外國企業，它們在全世界都布局完了，中國是它們最后一個進入的市場，它們可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量把中國的市場做好。我們只有20年，集中這點小小的力量要進入那么多的世界市場，對我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國市場，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營銷體系以打造當地名牌。所以我們是剛剛開始，后邊的路還很長，也非常艱苦。”

海爾的全球化擴張為何如此艱難？為何如此艱苦？顯然，其中一個重要的原因就是其所擁有的資源。正如張瑞敏所言，資源短缺是海爾全球化最大的制約因素，利用20多年的資源積累去對抗跨國公司上百年的資源積累談何容易！

我們通常認為企業資源包括有形資源和無形資源兩種，前者包括企業所擁有的物質資源，比如資金、土地、廠房、生產設備、原材料等，后者則包含企業品牌、專利權、專有技術、客戶關系、企業形象、企業文化等多方面的內容。每一家企業都是這兩種資源的集合體，每一家企業所擁有的資源也都不相同，我們把這種不同稱為資源的“異質性”。正是資源的“異質性”決定了企業競爭力的“差異性”，企業競爭優勢說到底根源于企業所擁有的特殊資源，也就是說企業在資源方面的差異是企業獲利能力不同的重要原因。可以說，在實施全球化品牌的大戰略面前，海爾所擁有的有形資源和無形資源都是極度缺乏的，然而，資源本身的屬性又決定了資源在企業間難以流動且難以復制。那么，海爾該如何獲取資源呢？

2005年12月25日，海爾對外發布了新的企業精神：“創造資源，美譽全球。”張瑞敏認為新的企業精神和原來的企業精神最大的不同在于，“原來的海爾精神是強調以中國為據點，向全世界輻射，新的企業精神強調全球化，美譽全球。但是要做到這一點，它的前提就是要創造優質的資源以換取美譽的資源。德魯克有句話叫作‘創新就是創造一種資源’。”

在全球化的市場上，海爾是個后來者，她何以能夠創造優質的資源呢？通常，對于弱勢企業來說，僅僅依靠自己的力量來獲取需要的全部資源和能力是一件花費大、效果差的事情，而通過建立戰略聯盟則是一條捷徑。

張瑞敏這次又踏準了互聯網時代的節拍。他為海爾選擇的道路正是通過戰略聯盟在全球整合資源，以創建全球品牌。在互聯網時代，他要做的就是建立一個開放的海爾，和一個巨大的平臺型企業。

平臺型企業很重要的一點就是利用了網絡經濟效應。網絡經濟效應就是放大效應，利用互聯網平臺，企業可以放大，這有兩個原因：第一，這個平臺是開放的，可以整合全球的各種資源；第二，這個平臺可以讓所有的用戶參與進來，實現企業和用戶之間的零距離……美國人寫的一本書《宏觀維基經濟學》里有一句話非常好，“世界就是你的研發部”。如果做成一個開放的平臺，世界就是你的研發部；如果要整合全球的資源，只需點一下鼠標而已。所以在互聯網時代，如果我們的平臺不是開放的，這肯定不行。

人單合一雙贏模式

維基百科全書網站的巨大成功向世界證明：如果有一種方法充分利用組織里每一個人的智慧，它的能量將無比驚人！《維基經濟學》所揭示的四個新法則——開放、對等、共享以及全球運作——正在取代一些舊的商業教條。許多成熟的傳統公司，包括海爾，從這種新的商業范式中獲益匪淺。

2005年9月，在海爾全球經理人年會上，張瑞敏第一次正式提出將人單合一作為全球化競爭的新模式。為什么要實施人單合一新模式？張瑞敏解釋道，“人單合一，最重要的就是支持‘創造資源，美譽全球’的企業精神。跨國公司到中國占領市場，是以十攻一；我們現在到全球創牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不過你，最有效的辦法就是必須每一個人頂十個人，每個人都要明確自己在全球的位置、全球的目標，然后能夠以最快的速度去實現它，也是創造一種資源。”

全球化時代，不僅是企業的全球化，也是每個人的全球化。尤其是互聯網技術的發展，讓地球上不同角落的人溝通得越來越暢通，也改變和顛覆了傳統的工作模式。我曾經在瑞典中部一個叫Mora的小城里遇到一個英國人，他為一家香港公司服務。這位朋友在那里購買了一棟漂亮的別墅，每年夏天住在瑞典，享受陽光，冬天則住在香港。當我問他這種方式是否會影響工作時，他笑著說：“只要有互聯網，你在哪里工作都一樣，全部可以實現在線協同辦公。”互聯網技術使得每個人都有機會整合和分享全球的資源，當然，這也需要每個人必須具備全球性的競爭力。通過人單合一管理模式，海爾使每個人都成為老板，成為一個自主經營體，海爾則成為一個平臺型企業，為員工提供資源和支持。

互聯網時代帶來全球經濟一體化的同時也帶來了營銷的碎片化，傳統企業的“生產–庫存–銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，海爾意識到企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中心賣服務”，即用戶驅動的“即需即供”模式。海爾的人單合一管理模式也把顧客融入自己的價值鏈，把顧客變為創新的資源，讓顧客來參加產品和設計的創新，從而更快地滿足顧客的個性化需求。

從2005年到2012年，海爾利用近8年的時間，不僅顛覆了傳統的組織結構，推倒了傳統組織形式中的“筒倉結構”，打破了各部門的壁壘，其組織結構也先后經歷了兩次重大的變革，首先從“正三角組織”顛覆為“倒三角組織”，又從“倒三角組織”變革為“節點閉環的網狀平臺型組織”，而且在全集團組建了2 000多個自主經營體，建立了覆蓋每個自主經營體的核算機制，這場變革所遇到的挑戰在海爾的歷史上是空前的。

讓我們從第2章一起開始人單合一雙贏管理模式之旅吧。