有這樣一家國有企業，企業制度制定得非常不合理。比如，當承包一項工程項目時，項目經理對成本控制得無論是好還是壞都無所謂。因為贏利了上繳，對項目經理除了名譽上的獎勵以外，物質上沒有任何獎勵，一旦工程虧損，也沒有任何懲罰措施。結果很明顯，大部分工程處于絕對虧損狀態，只有少數工程剛剛持平。當企業的規定流于形式時，好的、合理的制度受到牽連，使得企業中許多良好的制度最終都沒有執行，結果人人都在混事，有本事員工的一個個都離開企業另謀發展，企業的經營狀況一天不如一天。如果領導還看不到問題的嚴重性，還不采取相應的措施，那么這家企業破產是遲早的事情。

制度不合理對一個企業的影響是重大的，它會導致執行力不夠，這直接關系到企業的成功與發展，因此，企業首先改革的應當是不合理的制度。

1.制度不嚴謹危害執行

管理者出臺管理制度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。導致最后真有了好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺雞儆猴；二是樹立正面的典型，通常的做法是大力鼓勵表彰先進等，通過范例告訴大家公司的意圖，以改變執行者的意識。

深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體系時，要先僵化，后優化，再固化。這幾個字用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什么，用什么方法，即使認為他們不合理，也不允許你們動；5年以后，把人家的系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動；至于進行結構性改動，那是10年之后的事；只有嚴謹的制度，才能促成華為如今強大堅毅的執行力。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。

2.制度不合理阻礙執行

制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或過于煩瑣都不利于執行。經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為，或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的，但往往是事與愿違。

企業每制定一個制度就是給執行者頭上戴了一個緊箍，也進一步增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事，使企業的規定流于形式。說不定連有些本來很好的規定也受到了牽連。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則：就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用，有針對性。比如公司要建立正規的咨詢業務的工作流程，雖然我們在家里能想出一套方案來，但如果通過請教其他正規的咨詢公司的人員，則可能會做出比我們自己設想的要更合理的工做流程。再通俗一點，要想練好健美，必須請專業的健美教練才行。

國內的企業中，許多制度之所以得不到執行，是因為制度本身缺乏人情味或不夠合理，從而導致無法執行。比如，國內企業規定8∶00上班，管理嚴格的企業規定，遲到一次就重罰或者遲到三次就開除，這看似管理嚴格，但不適應中國的國情：一方面中國的員工職業心態還不到位，別的企業管理得不那么嚴，自己的企業管理得太嚴，對員工來說這本身就是一種付出，需要相應的成本回報；另一方面，中國的交通不確定因素太多，誰知道今天會不會交通堵塞，不可能每天都提前一個小時動身去公司。這樣一來，最后變成制度剛開始嚴格執行幾天，以后就是總經理想起來就抓一下，想不起來就放任自流了，久而久之公司的制度都變成了紙上談兵。而在真正管理得好的公司，管理制度就人性化一些，但執行得相當嚴格。還是以作息管理為例，有的公司就規定，如果9∶00上班，9∶15分以前到公司的，一個月三次以內不算遲到，第四次就重罰，員工對此也很擁護，執行得也很好。

因此，在中國的企業內，制度的執行不是關鍵，關鍵是制度的制定要考慮周全。

3.忽視人性化管理，制度將得不到很好的落實

人性化管理一定是在制度的前提下才可以談，人性化管理絕不是不要制度。人性化而沒有制度化的約束無從存在，所以，所謂的人性化管理，必須依托于一定的實體、手段和方法，是必須在制度的前提下談論。

人性化管理應該是這樣的管理，在流程上，首先用人性化的思維來制定管理制度，而在嚴格執行單位制度時，可以有一些人性化的手段。人性化管理首先是制度的人性化，管理者在制定制度的時候一定要考慮到制度是否能夠有效地執行，如果制度完全沒有人性，則肯定是沒有辦法執行的，如教育從嚴，處罰從輕，處罰不是目的，只是一種手段。

制度的人性化其次體現在要公平公正，讓員工能夠心悅誠服地自覺執行，為什么呢？自覺執行對所有的人都有利，而破壞了規則，導致不公平，則可能對自己也沒有好處。人性化管理這個概念也只能在制度制定之前使用，一旦制度制定了，那就得按制度來辦，制度是鐵打的，制度不容情。但在制度化的管理中，可以有一些人性化的手段，這叫做人性化的管理，制度一旦制定就必須執行，否則會紀律渙散。嚴格地執行制度與人性化管理并不沖突。在企業管理工作中，我們要切忌制度化官僚，切忌人性化人情，這樣才能保證企業向著健康的方向發展。

●小制度也能有大成效

管理效率的高低、治理效能的優劣，取決于制度的有效性，而制度的有效性并非取決于制度的大小，有時候，小制度同樣能有大成效。

一個企業、一個部門可能有成千上萬個職工，主管不可能認識每一個職工，也不可能親自來激勵、監督每一個員工，那么，主管憑什么來管理成千上萬的員工，讓所有的員工圍繞企業的戰略共同努力呢？唯一的答案就是制度。好的企業一定有一個好的制度，管理最終要靠制度來保障。

其實在管理的過程中，并非是說要建立多么高深多么嚴謹的制度條文，有時候即使是一項小的制度，也能發揮很大的效益。我們不妨從柯達的建議制度來探究小制度的威力。

柯達的創始人喬治·伊斯曼曾收到一份普通工人的建議書。建議書呼吁生產部門將玻璃窗擦干凈，這雖然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在。他認為這是員工積極性的表現，立即公開表彰，發給獎金，從此建立起一個“柯達建議制度”。伊斯曼沒有意識到，這個偶發的玻璃窗事件所引起的建議制度會一直堅持到現在并得到了不斷改善。伊斯曼更不會意識到，他所建立的“柯達建議制度”會成為其他各大企業紛紛效仿的對象。在柯達公司的走廊里，每個員工隨手都能取到建議表，丟入任何一個信箱，而且這些建議表都能送到專職的“建議秘書”手中，專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，作出評鑒，建議者可以隨時直接打電話詢問建議的下落；公司設有專門委員會，負責審核、批準、發獎。

現今，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個以上。同時，該公司員工因提出建議而得到的獎金，每年在150萬美元以上。因采納合理建議而節約資金1850萬美元，公司從中拿出370萬美元獎勵建議者。對公司來說，這種建議制度在降低產品成本核算，提高產品質量，改進制造方法和保障生產安全等方面起了很大的作用。柯達公司認為，這種制度起到了溝通上下級關系的作用，因為當每個職工提出一個建議時，即使他的建議未被采納，也會達到兩個目的：一是管理人員了解到這個職工在想什么；二是建議人在得知他的建議得到重視時，會產生滿足感。

在現代的企業管理中，員工扮演了一個重要的角色。員工擁有無比巨大的潛能，只要發揮得當，便能為企業創造更高的效益。管理者所要做的便是順應這樣的潮流，采取各種手段來引爆員工的潛能。柯達建立的這種“柯達建議制度”，使公司受益無窮。

這樣一個在細微的地方都能夠照顧到員工的利益，無論多小的制度都不會忽視的公司是沒有理由不具有向心力的。在公司的任何一個發展階段，小制度的作用都不能忽視，因為小制度也能有大成效。