有時員工根本不知道為什么這是他們應(yīng)該做的工作。

員工的想法一頭霧水，就會導(dǎo)致管理雜亂無章。

提升員工執(zhí)行力，要先讓員工明白執(zhí)行的目的和意義，這才不會讓他們因“為什么要做”而困惑，而將其應(yīng)該做和必須完成的任務(wù)當(dāng)成毋庸置疑的使命。

●將執(zhí)行的意識植入員工的大腦

導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力很弱的原因，很大程度上是由于員工不能正確執(zhí)行公司政策，這是因為員工的頭腦中缺乏正確的執(zhí)行觀念和意識，比如不懂得什么是執(zhí)行，為什么要這樣做而不是那樣做等，這種不正確的想法會讓員工在執(zhí)行過程中完全陷入誤區(qū)。

1.提高員工的執(zhí)行意識，先從管理者自身做起

企業(yè)管理者往往忽略了分析自己，忽略了從自己身上來發(fā)現(xiàn)根源。事實上，企業(yè)執(zhí)行力薄弱的根源恰恰是企業(yè)管理者造成的。有不少企業(yè)的管理者都存在一種認識上的誤區(qū)，他們無意識地將目標與策略、步驟、方法、措施等同了起來，認為自己制訂了企業(yè)的發(fā)展目標，就等于做好了實施策略、步驟、方法和措施保障，正是這種錯誤的認識造成了企業(yè)執(zhí)行力的薄弱。

2.認識到每個人對執(zhí)行目標的理解差異，而做到具體問題具體分析

目標只是企業(yè)的發(fā)展方向，是一種主觀的愿望，而如何采取一些恰當(dāng)?shù)姆绞絹磉_到這些目標，才是保障執(zhí)行的策略、方法和措施。僅僅依靠目標是無法推動員工有效執(zhí)行的，因為每個人對如何達成策略目標的理解是不同的，在采取執(zhí)行的手段上還會因人而異，這種情況都使得目標在執(zhí)行過程中存在非常大的不確定性，從而造成企業(yè)目標在執(zhí)行過程中的巨大偏差。

3.通過培訓(xùn)來強化對執(zhí)行的認識，只是“治標不治本”

過于將注意的焦點集中在了員工身上，總認為是員工做得不到位，不能理解自己的意圖，從而讓員工接受大量的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)來改變認識，提高專業(yè)技能，從而強化執(zhí)行力。這并不能有效地解決企業(yè)執(zhí)行力薄弱的問題。

所以，執(zhí)行力的關(guān)鍵在于保證企業(yè)員工行為的一致性，而這種一致性并不是來自于目標，而是來自于正確的策略、方法和措施。其中重要的一點是，領(lǐng)導(dǎo)要將執(zhí)行的意識植入員工的大腦，培養(yǎng)員工的執(zhí)行意識和觀念。讓員工從思想上認識到執(zhí)行的重要性，自覺執(zhí)行公司的制度決策和領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)。

●讓下屬理解自己的命令

你的命令是否能得到貫徹執(zhí)行，與下屬對命令的理解程度有很大關(guān)系。簡單地說，下屬對命令理解的程度高，執(zhí)行起來就非常順利，即使有偏差也不會很大；反之則很可能大打折扣。

如何才能讓下屬完全理解你的命令呢？除了下屬本身的能力之外，有三條規(guī)則是要遵守的。

1.讓下屬復(fù)述你的口頭命令

這條規(guī)則是絕對不可忽視的。如果你破壞了這個規(guī)矩，事情就會出亂子。如果別人沒有聽明白你的命令，那你肯定不會得到希望的結(jié)果。一定要使這條規(guī)則成為一個硬性的規(guī)定去執(zhí)行。很顯然，當(dāng)你要求一個人重復(fù)你的命令時，他可能會一時惱怒，他可能認為這是在侮辱他的記憶力和理解力。對于這些問題你不用擔(dān)心，有一個容易解決的辦法。你只需說：“小王，你重復(fù)一下我方才說的話好嗎？我想檢查一下我有沒有遺漏什么，或者說了什么不當(dāng)?shù)那闆r。”這個問題不就馬上解決了嗎？

2.當(dāng)下屬沒聽明白的時候，你讓他們向你提問題

如果一個人沒有聽明白你究竟想要干什么，他就會問你以便弄明白，這是正常的。但是如果是當(dāng)著一群人發(fā)布命令，即使沒有人問你什么，你也不能認為大家全都聽明白了。在多數(shù)情況下，每個人都會有問題，只是礙于面子，不想在同事們面前暴露自己的無知。如果你懷疑確實有人沒有聽明白，你就使用第三條規(guī)則。

3.你向下屬發(fā)問，用以證實他們是否聽明白了你的命令

例如，你可以問：“你打算怎么理解這個問題？”或者“對于處理這件事你有什么看法？”或者你可以問類似“你明白為什么是這樣的嗎”的問題。

如果你希望一個人在他的工作中發(fā)揮出最大的能力，希望他把工作做得非常出色，那么你就要告訴他你讓他做什么，什么時候做，但不要告訴他如何去做。讓這個人自己去考慮處理的辦法、這樣就能迫使他動腦筋，發(fā)揮自己的主觀能動性去完成任務(wù)，這就叫作任務(wù)式的命令。任務(wù)式的命令能夠增強人們的責(zé)任感，每個人都會感到自己是組織中真正有貢獻的成員之一，沒有一個人被冷落在板凳上。

使用任務(wù)式的命令能使你獲得駕馭下屬的卓越能力，甚至可以在自己的家庭里使用這種類型的命令。使用這種技巧，不必一樣一樣地告訴下屬做什么、該怎樣做。只需讓他們知道你需要什么、什么時候需要即可，這有助于發(fā)揮他們的主觀能動性和他們的獨創(chuàng)精神，也能教會他們?nèi)绾巫粤⒂谑馈?

使用任務(wù)式的命令法，你不但可以管好下屬，還能使他盡力發(fā)揮自己的創(chuàng)意，把命令執(zhí)行的超出你的意料。

●讓下屬貫徹自己的意圖

下面是幫助你貫徹執(zhí)行意圖的六條指導(dǎo)原則，請務(wù)必牢牢記住。

1.要事先想到任何可能出現(xiàn)的不測

永遠要在事前考慮有可能發(fā)生的、會將你的全部計劃毀于一旦的每一個不測。能作出正確而及時的決策往往依靠對形勢準確的評價。要使用那句問話：“如果……怎么辦呢？”這樣你就會強迫自己去考慮可能把事情辦糟的每一種可能。那些缺乏預(yù)見能力和對失敗的因素估計不充分的領(lǐng)導(dǎo)者常常會失敗。

2.向關(guān)鍵的下屬征求意見

在作出最后指導(dǎo)之前，最好向下屬征求一下意見，聽聽他們對你的指導(dǎo)的看法，吸取一下他們的經(jīng)驗。在聽取了他們的意見之后，征求意見的階段就宣告結(jié)束，這時就可宣布你的最后意圖，從那時起，你就有權(quán)力期望下屬全力支持并竭誠執(zhí)行你的決定和服從你的命令。

3.把握宣布你的意圖的適當(dāng)時機

選擇適當(dāng)?shù)臅r機宣布你的決定是非常重要的。一定要讓歸你領(lǐng)導(dǎo)的下屬有充分的精神準備和時間安排，不能讓他們措手不及，否則他們會沒有足夠的時間去制訂他們自己的計劃，那樣又如何讓他們來貫徹你的意圖呢？更重要的一點是，不要對你下屬的下屬宣布你的計劃和命令，這樣會使你的下屬為難和被動。他們向自己的下屬說什么，那是他們的事，你不可越俎代庖。

4.鼓勵下屬以變應(yīng)變

什么形勢都不可能是一成不變的，錯誤隨時都可能出現(xiàn)，意外事件隨時都有可能發(fā)生，鼓勵下屬對當(dāng)前的形勢作出自己的評價，當(dāng)出現(xiàn)錯誤或者發(fā)生意外事件時，要及時重新制訂適應(yīng)新情況的計劃。

5.要讓下屬充分了解全局

當(dāng)你作出了正確而及時的決定以后，應(yīng)該能讓所有該知道的人都知道。你一定要保證每一個人都知道你的意圖。如果做不到這一點，就難免出大錯。如果因為未能把你的意圖和執(zhí)行計劃告訴給某一個關(guān)鍵的人而出了大錯，那責(zé)任應(yīng)該由誰來負呢？況且，問題又豈止是該由誰來負責(zé)呢！由于缺乏溝通而造成的錯誤往往比故意不服從造成的錯誤還要嚴重。只有讓下屬了解全局，才能讓他們更好地貫徹你的意圖。

6.要重視你的意圖的長遠影響

僅僅考慮你的意圖會有什么樣的眼前的利益和作用是遠遠不夠的，必須能夠預(yù)見它將有什么樣的長遠的作用和影響。要記住，當(dāng)你的下屬開始貫徹你的意圖的時候，事態(tài)就會發(fā)生連鎖反應(yīng)。

最后切記，不要讓你今天的指導(dǎo)，給明天領(lǐng)導(dǎo)下屬帶來種種麻煩！

●明確指出員工的對與錯

管理者有一點非常重要——根據(jù)員工的具體行為，明確指出他到底“錯”在何處，而又“對”在哪里。這種做法可以避免執(zhí)行的迷茫。

一個有16年工齡的員工在公司重組時被解雇了，原因是他“工作不合格”。但是自他加入公司以來，每一年的業(yè)績考核結(jié)果都表明他的工作是符合要求的，因此，這位員工感到不平，不理解為什么自己會由于“工作不合格”而被解雇，于是，他起訴了原公司。

法庭進行了大量細致的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這個員工在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，工作一直達不到標準水平。然而，因為每個經(jīng)理都急于擺脫他，想把他轉(zhuǎn)到其他部門，為了使不知底細的其他部門經(jīng)理愿意接收他，就給了他一個“達到標準”的工作評價。

在法官面前，這位員工陳述說，經(jīng)理沒有如實地指出他的缺點，也就等于剝奪了他改正自己錯誤的機會。結(jié)果這個員工打贏了這場官司，他原來的公司被迫全額補發(fā)了他的工資，而且還另外支付了一大筆賠償金，來彌補“他的痛苦和精神壓力”。

因為沒有作出誠實的反饋，該公司付出了沉重的代價，所以，在進行反饋的時候，一定要實事求是，把真實的情況告知給員工。虛假現(xiàn)象和欺騙行為會誤導(dǎo)員工，其結(jié)果如同搬石頭砸自己的腳。

在這方面，有的管理者做得就很好。例如下面的談話。

“小王，我對你的工作態(tài)度不滿意。前天開員工會議時，你遲到了半個小時，而且還告訴我，你還沒看過我們正在討論的報告；昨天，你又說家里有事，提前1小時就下班走了……”

“老張，你對我們的客戶科爾公司所做的工作讓我很滿意。上個月他們在我們公司的訂貨總額提高了20％；幾天前，我接到科爾公司負責(zé)人丹·菲利普先生打來的電話，稱贊你對于產(chǎn)品規(guī)格和性能非常熟悉……”

正是因為這位經(jīng)理針對具體行為進行了反饋，小王不但心悅誠服地接受了批評，而且很快就改正了這些缺點，而老張也繼續(xù)保持了這些好的方面。相反，如果只是籠統(tǒng)地說：“小王，你的工作態(tài)度很不好。”“老張，你的出色工作給我留下了深刻的印象。”那效果就會大為遜色了。小王可能并沒有意識到自己的不足，對經(jīng)理的話會感到摸不著頭腦并且精神緊張，而老張則可能會對經(jīng)理的表揚不以為然，缺少那種現(xiàn)實的激勵。

所以，沒有得到反饋的執(zhí)行相當(dāng)于半途而廢。及時反饋是提高執(zhí)行力的重要環(huán)節(jié)之一。

●讓員工自己認識到問題所在

高明的管理者會引導(dǎo)下屬自己找到問題的原因，這體現(xiàn)在下屬執(zhí)行的自動和自發(fā)上。

休斯·查姆斯是現(xiàn)代企業(yè)界一個傳奇人物，他的管理技巧令許多同行拍案叫絕，杜拉克稱贊他是“管理大師”。在他擔(dān)任美國國家收銀機公司銷售經(jīng)理期間，曾面臨一場危機。由于該公司的財務(wù)發(fā)生了困難，這種情況被在各地負責(zé)推銷的人員知道了，因此這些人失去工作熱情，銷售量開始下滑。到后來，情況嚴重到有可能使查姆斯和他手下的幾千名銷售員一起被“炒魷魚”的地步。于是，查姆斯決定召開一次全體銷售員大會，全國各地的銷售員都被召到總部。

查姆斯主持了這次會議。首先，他請幾位優(yōu)秀的銷售員談?wù)劄楹武N售量會下跌。這些推銷員分析說原因有市場不景氣，缺少激勵獎金等等。當(dāng)?shù)谖鍌€推銷員開始列舉使他無法達到銷售配額的種種困難時，查姆斯突然打斷他，縱身跳到桌上高舉雙手說道：“停，大家停止10分鐘，讓我把我的皮鞋擦亮。”然后，他從容地請坐在附近的一名黑人小工友把他的鞋子擦亮，而他就站在桌上不動。

在場的推銷員都呆住了，有些人甚至認為查姆斯突然發(fā)瘋了。在這時候，那位小工友先擦亮查姆斯的一只鞋子，然后又去擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦著，表現(xiàn)出一流的擦鞋技巧。

皮鞋擦完之后，查姆斯給了那位小工友一塊錢，然后開始發(fā)表他的演說。

他說，“我希望你們每一個人好好看看這個黑人小工友。他在我辦公室工作。他的前任年紀比他大很多，盡管公司每周補貼他5元的薪水，但他仍然無法賺取足以維生的費用。”

“然而，工作的對象完全相同。這位黑人小男孩卻可以賺到相當(dāng)可觀的收入。”

“現(xiàn)在我問你們一個問題，以前的工友拉不到更多的生意，是誰的錯？是他的錯，還是他的顧客的錯？”

那些推銷員不約而同地大聲說：“當(dāng)然是那個工友的錯！”

“正是如此，”查姆斯接著說，“你們現(xiàn)在推銷收銀機和一年前的情況完全相同：同樣的地區(qū)、同樣的對象以及同樣的商業(yè)條件。但是，你們的銷售業(yè)績卻比不上一年前。這是誰的錯？是你們的錯，還是顧客的錯？”

推銷員又不約而同地回答：“應(yīng)該是我們的錯。”

“我很高興，你們能坦率承認你們的錯，”查姆斯說道，“我現(xiàn)在要告訴你們，你們的問題在于，你們聽到了有關(guān)本公司財務(wù)狀況發(fā)生困難的謠言，這影響了你們的工作熱情。因此，你們就不像以前那樣努力了，現(xiàn)在只要你們回到自己的銷售地區(qū)，并保證在30天中，每人賣出5臺收銀機，那么本公司就不會再發(fā)生什么財務(wù)危機了，以后再賣出的，都是凈賺的。你們明白了嗎？”

大家都說愿意，后來果然辦到了。在不到一個月的時間里，所有銷售人員都超額完成了任務(wù)，公司凈賺了100萬美元。

與表揚相比，批評并不容易為人所接受。但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者直接指出下屬錯誤時，下屬的第一心理反應(yīng)是不服氣，總覺得自己沒有犯錯，只不過是與領(lǐng)導(dǎo)的標準不同，這種想法會直接影響整個團隊的工作效率。

劉軍是一家知名企業(yè)的經(jīng)理助理，他上班總是遲到，并且對于一些即使重復(fù)出現(xiàn)的問題他也總是不能及時做出反應(yīng)。當(dāng)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)劉軍的問題之后，采取下述策略，成功地對他進行了批評和指正。

經(jīng)理讓劉軍坐在自己的位置上，然后對他說：“劉軍，你知道我在每天早晨8點30分是多么需要你來幫忙。盡管我已經(jīng)向你提示過幾次，可是上一周你仍然沒有按時上過一次班。假如你是我的話，對于這種行為，你怎么看？”