長實參與政府官地的拍賣，原本由李嘉誠一手包攬，全權掌握，而現在呢？同行和記者經常看到的長實代表，卻是周年茂那張文質彬彬的年輕面孔，而李嘉誠那張老面孔則不常見了，只有資金龐大的項目出現時，大家才見得到李大超人的尊容。
周年茂雖然看起來像一位文弱書生，卻頗有大將風范，指揮若定，調度有方，臨危不亂，該進該棄，都能較好地把握分寸，收放自如，這一點正是李嘉誠最為放心的。
除了他們二人外，洪小蓮也是一位不可多得的人才。
長實上市之初，洪小蓮就作為李嘉誠的秘書隨其左右，后來出任長實董事。洪小蓮在長實內部稱得上是個大人物，她是有名的“靚女”。不僅相貌姣好，而且頗具風度。另外，洪小蓮的為人處世之道也值得人們稱贊。她對人非常熱情，讓人們能夠感覺到她的平易近人；做事的時候，她好像換了一種風格，變得異常果敢堅定，給人留下一種潑辣的形象。長實是個超級商業帝國，每年與其合作的單位和個人數以萬計，業務往來跨越大半個地球。日常事務自然繁多，然而洪小蓮卻能夠將這些千頭萬緒的事務處理得井井有條。要處理日益龐雜的事務，需要有旺盛的體力、精力和智力，需要有日理萬機的工作效率，然而洪小蓮做到了。提起洪小蓮，在地產界，在中環各公司，無人不知，無人不曉，商業界稱她為“洪姑娘”。
洪小蓮不但勤奮過人，她還非常務實，工作作風頗似李嘉誠。就連一些瑣事比如面試一名信差、會議所需的飲料、境外客戶下榻的酒店房間等，她都要親自過問。
跟洪小蓮有過交往的記者說：“洪姑娘是個‘叻女’（有本事的姑娘），是完全‘話得事’（說話算數，能拍板）的人。”
正因為自己的出色能力和勤奮敬業，洪小蓮不到40歲時，就已經得到了李嘉誠的充分信任，開始全面負責長實樓宇銷售工作。
霍建寧、周年茂和洪小蓮三人在三個不同的領域中發揮著各自不同的才能，他們如同李嘉誠的左膀右臂，為長實的發展和輝煌作出了杰出的貢獻。
其實，人才的搭配并不局限于中心骨干，而是包括了方方面面。比如，企業需要多種人才，如技術工人、研發人員、市場開拓人員、財會人員，等等。企業在搭配人才的時候，不僅要考慮到人才的多樣性，還要考慮到各種人才的比例。只有這樣，才能夠做到最佳的人才互補。
用人管人一點通：
無論是成就雄霸天下的大業，還是成就一番事業，都需要人才的合理搭配。所以，管理者一定要多方面選拔人才，這樣才能夠加速企業壯大的速度。
9.不怕才大，就怕無才
管理者大多會有一種莫名的忌諱，就是怕下屬的能力超過自己。他們認為，一旦下屬的能力超過了自己，自己的位置就會動搖。當然，這里所說的位置包括很多方面，比如經濟地位、在企業中的個人聲譽、威信、個人魅力，等等。其實這是完全沒必要的擔憂，有句話說得好“不怕才大，就怕無才”，尤其是企業中，越是有這樣的人才激勵著你，你進步得就越快，這樣，更有助于企業的發展。
德皇威廉一世與氣焰囂張、桀驁不馴的宰相俾斯麥多年以來頗能相安共處，因為他知道俾斯麥堅強剛毅，具有強有力的鐵腕實力，能把普魯士和散漫的德國統一起來，成為一個世界強國。事實證明，德皇威廉一世的觀點是正確的，在俾斯麥強有力的執行下，德國終于走上了統一的道路。
然而德皇威廉一世的孫子威廉二世卻不愿意任何人的才能和功勞超過自己，他的身邊多是對他唯命是從、諾諾謙恭的人。第一次世界大戰初期，他的總參謀部里幾乎全是這些人掌權，最終導致了莫茵一戰的失敗。
有這樣一個故事：
在鳥市上，一位老者的面前擺了三個鳥籠，每個籠子里各裝了一只鸚鵡。一位顧客走上前來，指著其中的一只鸚鵡問價錢，老者回答說300元；他又指著一只鸚鵡，老者回答說500元。最后，他又指著剩下的那只鸚鵡，老者說是700元。
這位顧客很是奇怪，他向老者問明原因。老者如此作答：“賣300元的鸚鵡能夠講三種語言，賣500元的鸚鵡能夠講五種語言……”
顧客突然打斷老者的話：“難道賣700元的這只鸚鵡能夠講七種語言？”
老者微笑著說：“不，它只會兩種語言。”顧客驚訝，正在深思，老者接著說：“它的價值在于那兩只鸚鵡總是叫它老板。”
與下屬相比，老板的價值是最大的。他的價值不在于自己有多強的實際操作能力，而在于他的管理能力。老板是一個管理者，如果他不善于管理，盡管他的操作能力再強，還是不能夠提高整個企業的經濟效益。
作為一個管理者，應該懂得如何去管人用人，而不是要與屬下比操作能力。因此，一個優秀的管理者會不斷總結管理經驗，然后靈活運用比自己操作能力強的人，也就是所謂的能人。
摩根的成就舉世公認，他的成功秘訣之一就是敢于起用強過自己的人。
薩繆爾·斯賓塞出生于喬治亞州，是個土生土長的美國南方人，曾是南北戰爭時南方軍的一個騎兵。戰爭結束后，他在喬治亞大學攻讀工程學。畢業后，他進入巴爾的摩俄亥俄鐵路公司。他憑借自己非凡的才能，很快就升任為總裁室的特別助理。由于工作出色，不久他又被提升為副總裁。而就在此時，這條鐵路由于赤字瀕臨破產。薩繆爾·斯賓塞在危急關頭力挽狂瀾，使這條鐵路起死回生。在這個過程中，他的卓越管理才能得到了最充分的發揮。
當債務人依賴摩根救濟時，摩根從斯賓塞的經營與管理中很快發現了他的過人之處。他告訴自己，他要的人才就在眼前，于是摩根就把斯賓塞納入了自己的麾下。
摩根非常欣賞斯賓塞的才華，將他提升為總裁。斯賓塞也沒有辜負摩根的一番用心，負責償還了八百多萬美元的債務。
楊元慶成為聯想集團總裁的經歷也是頗具典型意義的。
1988年，楊元慶在聯想找了一份工作，職務是銷售人員。在那個時候，銷售人員的工作非常繁雜，他們不單單要做銷售，還要負責談用戶、簽訂單、發貨、收款、調試、安裝、維修等，就這樣，楊元慶在聯想默默地工作了三年之久。
渴望發展的楊元慶不滿足現狀，想找一份更具挑戰性的工作，于是在1991年，他向公司遞交了辭職報告，打算自費留學。柳傳志認為楊元慶是個可塑之才，一向求才若渴的柳傳志把他留了下來，不久就提拔他為一個代理產品部門的經理，主要負責HP、Sun等公司產品的代理業務。剛做經理時，他并不是很熟悉業務，認為只要能帶好頭，給大家做個好榜樣就能管理好部門；他的思想觀念也不是很成熟，覺得抓住了銷量、登好廣告就等于有了市場。慢慢地，通過與國際上有名大公司的合作，楊元慶不斷摸索，虛心學習，掌握了很多先進的公司管理經驗和各種經營模式。工夫不負有心人，楊元慶所領導的部門營業額飛速上漲，年營業額從3000萬元驟升至近2億元。
1993年，國家降低了電腦進口關稅，國外大的IT公司對中國市場的沖擊力很大，中國的PC產業處于一個危機四伏的環境中。聯想集團同樣面臨困境，無論是上層領導還是普通員工，無不為聯想捏把汗。就在這緊要關頭，楊元慶再一次面臨人生的抉擇：雖然他在聯想奮力工作，可是他始終沒有放棄出國深造的愿望，而此時公司可以安排他到國外參加培訓，學習先進的東西；同時，公司剛成立了一個微機事業部，決定讓楊元慶擔任這個部門的總經理。經過思考，他毅然放棄了出國留學的機會，要與聯想、與中國的PC產業共存亡。這時的楊元慶剛剛30歲，正是創事業的好時機。
接任微機事業部后，楊元慶敢于突破常規，勇于創新，進行了一系列的改革。生產和銷售是一個公司的兩大重要環節，它們直接關系到公司的利潤。在生產這一環節，他以市場的購買力作為參考，市場上需要多少，他就生產多少。這樣，產品不會超量生產，公司的資金也不會被捆綁在積壓產品上，在緊急狀況下可以調出來作為周轉資金。這種計劃生產的好處就在于不會因供需關系的嚴重失衡而給公司造成不利的影響。在銷售這一環節，楊元慶同樣做了大幅度的調整：銷售方式上，一改以往的直銷方式，到全國各地找代理商；人員變動上，他剛上任就大刀闊斧，精簡機構，把原來的幾百人銳減到一百多人，銷售部的裁員更是厲害，由一百多人一下子減到十幾人；產品價格不斷調整，進行了四次大幅度降價。就在進行各方面改革的同時，楊元慶承受了巨大的壓力，任何一種新事物的發展乃至繁榮都需要一個相當長的過程，楊元慶沒有退縮，沒有向困難低頭，他身體力行，以身作則，不辭辛苦，和業務代表一起踏遍了全國各地，去和代理商商談。當時，中國的IT界面臨的市場環境極為惡劣，代理商多傾向于代理外國產品，在他們眼中，中國的產品從哪個方面看都存在或多或少的問題，和國外產品不能比。這無疑又是一個不小的困難，可楊元慶不言放棄，經過努力，聯想在全國成功地建立了一個銷售網絡，這對聯想以后的發展至關重要，同時，精簡后的聯想工作人員經過艱苦環境的考驗和磨煉，業務能力大大提高，成為一支更為強大、更有生命力的隊伍。
楊元慶領導著微機事業部的員工就這樣一步一個腳印地干著，等待著他們的是喜悅、是回報。聯想電腦的市場份額在兩年之內出現了一次大飛躍，到1996年，聯想電腦紅遍中國。
聯想集團的總裁柳傳志也是一個敢用強人的人。
2001年4月20日，聯想集團總裁柳傳志做出了一個驚人的決定：由楊元慶接替聯想集團總裁的位置并兼任首席執行官。從此，柳傳志退居二線，楊元慶成了集團的核心人物。其實，柳傳志做出這個決策自有他的道理，正是因為楊元慶具有了獨當一面的能力，能夠領導聯想集團走進下一個輝煌，柳傳志才放心讓他去做的。也正如柳傳志所想，楊元慶做得很出色。這充分體現了柳傳志的眼光犀利，能夠任用有能力的人。
不只是這一件事，柳傳志一直都非常重視人才的選拔。他深知21世紀是個需要人才的世紀，人力資源不充沛，必然會影響到整個集團的發展。于是他早早就做了準備。從1990年開始，聯想集團就采用了種種行之有效的方法，不斷地培養年輕人，讓他們能夠充分利用自己的潛能，把自己的能力完全發揮出來，逐漸地培養出了一支年輕化的強大隊伍。到現在為止，聯想集團的總經理當中，年輕人有幾十位，占總經理人數的80％左右。聯想是以什么樣的標準來選拔人才的呢？業績的大小能很好地體現一個人的工作能力的好壞，它可以作為衡量一個人能否擔當重任的標準，另外，柳傳志還會從一個人處理問題的方式方法上來判斷一個人的能力強弱。慢慢地，聯想集團有了健全的人才機制。柳傳志手下的得力干將也逐漸增多，無論是事關大局的大變動還是一個常見的小小任務，無論是新項目的開發還是新市場的開發，他們總能辦得妥妥當當。
對楊元慶和郭為的提拔和任用，無疑是柳傳志的“得意之作”。
2001年，聯想正式分拆為聯想集團和神州數碼集團，楊元慶成了聯想集團的掌門人。上任后一年，他為聯想足足掙了“10億港元純利”，這個驚人的數字充分說明了楊元慶的實力，他有資格有能力勝任這個職位；也說明了柳傳志沒有看錯人，是他發展了自己的事業。
郭為同樣是一位不可多得的人才，他出生于河北省秦皇島，勤奮好學，1988年畢業于中國科技大學研究生院，獲MBA碩士學位，就在同一年，他成了聯想集團的一名員工并且是第一位有工商管理碩士學位的員工。郭為進入聯想后就給柳傳志做秘書，很快柳傳志就發現了他的才能，提升他為公關部經理；兩年后任辦公室主任；1991年任集團公司業務二部主任經理，在這一時期，他的管理能力充分顯露出來，具體負責對分公司的清理整頓工作，成績顯著；第二年，由公司業務部主任經理轉任公司企劃部總經理。
經過幾年工作經驗的積累，郭為敢為人先，提出了自己的管理理念，他認為一個好的企業必須具備一個好的管理模式，管理過程非常重要。他提出的“四贏戰略”為公司樹立了良好的形象。聯想產品要不斷改進，公司也要和供應商、代理商以及產品的使用者用戶形成一個和諧的關系鏈，從而達到共同成長、共同進步、共同發展的目的。
憑著自己的努力和才干，郭為后來轉任公司副總裁，聯想分拆后，他成了神州數碼公司的掌門人，和楊元慶并駕齊驅。
從此，楊元慶和郭為兩位少帥各盡其職，帶領柳傳志的商業巨艦乘風破浪，去打造一個又一個輝煌，柳傳志的心終于可以平靜下來，不愁自己的事業后繼無人。
接任后的郭為同樣表現非凡，就在2001年，他引領的神州數碼集團在供應鏈、網絡和軟件領域的發展突飛猛進，其電子商務交易系統的網上交易額已突破25億美元。
從聯想公司兩位少帥的身上我們可以看出人才的重要性。一個企業或公司能否起用有能力的人，關系到它自身的興衰成敗。有了能人，再加以培養、深造，他們會以自己的特有才干去管理企業，去發展企業，給企業注入鮮活的力量，最終使企業不斷走向輝煌。